财务危机案例

1、中达股份财务危机案例剖析江苏中达新材料集团股份有限公司成立于1997年6月18日，主营双向拉伸聚炳烯薄膜（bopp）、聚酯薄膜（bopet）、多层共挤流延薄膜（cpp）三大系列高分子软塑料新型材料。至2007年6月末，中达股份历经10年的发展，总资产由当初的6亿元增加到近50亿元。然而，中达股份的发展并非一帆风顺。2005年以来，由于国内的软塑包装材料行业发展过快，使得市场呈现供过于求的状况。而国际原油价格的持续飞涨也使原材料价格大幅度上升，产品获利空间较小。与此同时，由于中达股份前期的投资过快，造成了公司负债偏高，结构不合理。在国家宏观紧缩的货币政策下，利率不断调高，公司负担加重，财务风险凸

2、现。2006年9月，江苏太平洋建设集团资金链断裂，而中达股份的大股东申达集团与其存在互保关系，相关债权银行追究申达集团的连带担保责任，由于中达股份也为江苏太平洋建设集团提供了1亿多元的担保，因内、外因的积聚，使得中达股份财务危机终于爆发，公司股票于2007年9月11日起紧急停牌。为什么一家如此规模的企业集团仅仅因为1亿多元的担保就陷入了财务困境？本文在此对中达股份财务危机案例进行剖析。一、财务危机产生的原因分析1、投资决策未充分考虑现金流及负负债结构的合理性2002年，中达股份迎来了软塑包装行业发展的黄金时期，加之增发股本的成功，使得资本比较充裕。新投资的5条生产线均创造了较好的效益。由于行业

3、的前景看好，吸引了大量的资本涌入，加之国家将该行业的审批权限下放到地方，进入门槛降低，短短的一两年时间，产能增长了1倍，呈现供大于求的现象。2004年，随着国际原油价格的上涨，生产软塑包装材料的主要原材料聚丙烯、聚酯切片价格也随之上涨，产品的获利能力大幅下降。在此不利的行业形势下，中达股份未按照项目资金的需要合理安排长期借款和流动资金借款的比率，也未对投资项目进行合理论证，就盲目投资兴建年产6万吨的bopp生产线、年产6万吨的bopet生产线及cpp生产线。所需资金为短期借款，使得资产与负债结构不配比，资金的流动性逐渐降低，短期偿债能力下降，给财务风险的形成埋下了隐患。2、预算管理不完善，缺乏

4、可持续发展的计划安排尽管中达股份在预算中明确规定了各子公司应实现的目标利润及上缴集团的款项，但编制的预算往往不能严格执行，签订的经营责任书不能起到较好的约束和激励作用，降低了经营的效率和预算执行的严肃性。各子公司为了完成各自经营期的考核指标，忽视公司的长期利益及发展，对新品研发缺乏热情。在中低端产品充斥市场的时候，没有形成核心的竞争力。此外，在财务管控中未根据市场的变化及时调整对应收账款的管理，2002年2004年，为了迅速占领产品市场，对客户放宽了信用期限，使得应收账款急剧增加，大量占用了有限的流动资金。而对于明显亏损的子公司，未能采取有效的措施及时止损。中达股份在发起上市时投入的几条生产线

5、，由于运行时间较长，设备老化陈旧，致使产品成本偏高，已经出现明显亏损，但由于决策的滞后造成大量的资金损失。3、未建立负债结构与资产结构的对应关系和补偿机制资产结构与负债结构的对应关系，就是流动资产对应短期借款，长期资产对应长期借款。中达股份未建立负债结构与资产结构的对应关系，短贷长投的情况比较严重，贷款中绝大部分是短期贷款，但是中达股份却把较多的资金用在长期项目上，导致资金无法及时回收。截至2007年6月30日，中达股份短期贷款金额为24.45亿元，而长期贷款金额只有2.09亿元。此外，中达股份在一个长期项目的现金流不能满足其还款进度时，缺少了系统内的补偿机制来加以协调，由此也积聚了财务风险。

6、4、对外担保不慎造成大量逾期担保除了高负债，中达股份对外担保的金额也较高，不仅存在大量的体系内担保，而且还存在较大的对外担保。2007年上半年，对内、对外担保余额共计15.03亿元，占净资产的比例达152.18%，其中直接或间接为资产负债率超过70%的被担保对象提供担保的金额为6.75亿元，存在较大的担保风险。5.在财务控制上缺乏必要的预警和监督系统中达股份及其大股东在财务控制上缺少必要的预警机制。当企业的资本利润率高于同期银行贷款利率时，适度负债可以获得超额收益，否则将使企业背负沉重的负债负担；资金流动性及资产负债水平是反映企业短期偿债能力和长期偿债能力的晴雨表。中达股份作为上市公司财务风险

7、控制缺少必要的监督，在净资产收益率明显低于同期银行贷款利率、流动比率低于1资产负债率超过65%的情况下，未能采取必要的风险防范措施。2005年，软塑包装行业景气度下降，产品获利水平降低，中达股份已经投产的项目远远达不到原来的预期报酬率和现金流水平，此时也没有采取有效的应对措施。二、应对财务的危机策略及措施中达股份陷入财务危机后，引起了银监会及上市公司监管部门的重视。为了保障公司的正常生产与经营，维护投资者的利益，中达股份积极采取措施，进行债务重组及相关资产重组，具体如下：1、建立银企战略合作关系债权银行方面采取的措施：（1）各债权银行统一行动，维持两个不变，即维持2006年8月31日贷款余额与

8、原担保条件不变，一律展期一年，并不作逾期处理，不加罚息。（2）减轻公司的财务负担，下浮贷款利率，即在2007年4月1日至2008年3月31日期间，对展期贷款在基准利率的基础上下浮10%。（3）债权银行创造条件，将申达集团及相关下属公司的贷款组建为银团贷款方式。公司方面采取的措施：（1）在原抵押担保的基础上，申达集团的主要股东以个人全部资产承担申达集团及相关下属公司贷款的连带担保责任。（2）保全资产，公司将尚未抵押的资产及超过抵押债务额之外的已抵押资产，优先抵押给现有债权银行，不再向其他债权人抵押。（3）稳定经营，按期付款。（4）接受银行的监督。（5）处置闲置资产，降低财务负担。2、债务重组及资

9、产重组实施的具体步骤（1）重新梳理产业链，将与经营相关的资产加以清理有效利用，将与经营无关的资产加以处置，剩余资金用于偿还部分债务和补充流动资金。（2）调整负债结构。一是将负债的承载主体按受益对象，由中达股份总部划分到相关的下属子公司，使借款与经营业务相配比。二是通过对长期资产现金回收期的测算，将与长期资产相对应的短期借款转为5年期的长期借款，解决短借长用的问题，降低短期偿债的风险。（3）与银行协商一致，对公司的相关贷款在基准利率的基础上下浮10%，以减轻公司负担，提高偿债能力。（4）将银行借款与公司资产相对应，解除长期困扰公司的担保问题，消除互保风险。以资产抵押的方式对借款提供保证，切断公司

10、在原互保情况下形成的担保链，以降低公司的或有风险。三、思考与启示1、完善公司治理结构公司治理结构的不明晰，角色定位的不准确，大股东的个人决策代替群体决策，对财务风险缺乏必要的谨慎，是引发财务风险的根本原因。中达股份应在完善公司治理结构的基础上，吸取过去投、融资决策方面及对外担保的经验教训，根据新的经营环境与发展的实际需要，完善财务管控模式，建立健全以预防为主的财务风险防范体系，促进公司经济运行质量与效率的提高。与此同时，充分发挥上市公司融资优势，积极创造资本市场再融资条件，引入战略投资者，提高资本金的充足率，使公司从根本上摆脱目前高负债率的财务困境。2、采用集权与分权相结合的财务管理模式在财务

11、管理模式上，应在集团统一领导的前提下，实行分层分权决策管理。集团总部制定一个内部控制的大框架，各子公司再制定符合实际需要的内控制度和内控系统。子公司在未获得集团总部授权或批准的情况下，不得进行对外投资、融资担保、资产与债务重组及限额以上的资产处置等。3、完善全面预算管理制度建立全面预算管理体系，将经营预算和集团的投、融资预算紧密结合，重视经营现金流对借款偿还的保障关系。在集团总部成立运营管理中心，负责建立与预算管理相配套的控制体系及措施，并加以落实。根据预算条件和市场环境的变化，对预算目标进行修正。此外，应根据子公司的预算执行情况对承包责任人进行严格考核，以强化预算执行的刚性。4、加强担保风险

12、管理应严格控制与关联方发生大量的互保关系，避免形成一损俱损的担保链。如果一定要提供担保，也应对被担保方有充分的了解分析。一旦与被担保企业签订担保合同就应加强对被担保企业的监督与管理，如：要求被担保方提供每月财务报表或有关资金使用情况的书面资料，通过对被担保企业财务报表的资料的分析，随时掌握其经营动态，发现问题及时采取措施，以减少担保风险。米力波尔公司财务危机案例米力波尔公司是美国高科技产业中一家顶尖的公司，专门从事物质分离业务，从开始创业的1960年到1979年这短短的20年间，公司取得卓越的业绩，销售额从不到100万美元增加到1.95亿美元，盈利从不到10万美元增加到1960万美元。可在19

13、80年，米力波尔公司的盈利开始下降，随后两年又出现了严重的亏损，公司处于一片混乱之中。米力波尔公司遭遇的挫折有部分原因是由于它的主导市场变得严重低迷，但真正的祸根是其内部因素。由于公司成功得太容易，子公司增加过快，董事会不自然地对自己的实力有一定的高估。他们一心追求业绩，却忽略了财务制度的完善，使公司无法掌握资金的流动。公司一位高级主管在其回忆录中，作了如下描述：“各子公司不受控制地采购超过他们实际需要的原料和零备件。”“各子公司的拨款也无法控制，每个经理的申请都得到最大限度的满足.”“公司董事会上很少研究讨论财务问题，没有专门分管财务的董事，而财务经理又完全是门外汉。”“公司财务信息系统漏洞

14、百出。各子公司无法及时提供反映他们最新现金状况的会计资料，总公司又缺乏对子公司的财务指导和控制。”“公司审计人员效率低下。”总之，财务管理制度的不健全、财务管理的混乱，是公司衰退的根本原因，它直接导致了米力波尔公司经营状况的恶化。为扭转这种局面，公司领导层采取了一系列措施来加强对公司的财务控制。总公司和支公司都引入电脑财会信息管理系统，实行联网操作，以便迅速地得到各子公司的财务信息，总公司也在此基础上对各子公司的财会工作得以很好的控制。实行严格的现金管理制度。公司定期编制严格的现金收支预算。目的在于利用现有资金产生出最大限度的效益。总公司给各子公司都分配一定的现金额度，并要求各子公司每天上午9

15、：30将其全天现金需要量上报，以便严格控制当天现金流量。除此以外，总公司还严格按照现金需要量对各子公司拨款，以加快现金流转速度。公司制定了全面系统的比率考核指标，作为检验各子公司财务状况的标准。这些比率考核指标包括变现能力比率、债务与产权比率、资源运用效率比率、流动资金周转率、财务收益率、资本利润率等。每年年终，总公司根据各子公司的指标完成情况给予不同的奖励或惩罚。公司推行一种全新的零基点预算法。它是以既无成本亦无收益的零点作为起始，然后根据公司各部门的职能范围，将该部门的业务开展程度划分为若干层次。以最必不可少的业务量及因此所需费用作为第一增量。接着按照业务轻重缓急程度，依次列出第二、第三增

16、量，在此基础上，逐级上报，最后编制出整个公司的预算。这种零基点预算要对各项增量的成本收益都作出具体分析，工作量有所增加，但是，它能更好地发挥出各级人员的创造性，而且可以为公司领导层提供几种可供选择的公司全年度财务预算。公司董事会委派一名董事专门负责财务管理事务，并完善了财务机构的建制，撤换了公司财务经理，赋予财务部门更大的自主权。董事会定期召开会议，审核各子公司提供的财务资料，包括一份与预算值对比之后盈利或亏损状况的报告，以及原材料采购、间接费用、销售额、直接劳动力成本、毛利润等有关情况和资金平衡表以及对未来3个月的财务情况预测及主要财务比率的计算值。米力波尔公司自从加强财务管理后，很快扭转了

17、公司盈利下降、亏损持续增加的局面。从1983年起，公司盈利开始回升，到1984年，米力波尔公司创造出了破纪录性的成绩-盈利比上年提升了48%，销售额比上年提升了24%，并从此步入一条稳健发展的轨道。提醒：企业通过健全财务制度，加强财务控制，可以迅速增加企业的收入，减少开支和浪费，并能获得第一手信息i，为企业决策提供可靠依据，也为企业及时发现问题提供了基础，从而有利于企业及时采取相应对策。因此，企业在陷入困境时应将健全财务制度，加强财务控制作为一种重要的摆脱困境的手段。-摘自败局巨人集团财务危机案例分析报告巨人集团财务危机案例分析报告财务杠杆经营杠杆生命周期一、高速发展中出现危机 巨人集团从19

18、91年4月建立，在短短的一年时间里就将公司员工发展到100人，实现销售总产值共1.6亿元，实际纯利3500万，年发展速度为500%，到1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海成都、西安、武汉、沈阳、香港成立发展了8家全子公司，员工增加到190人，同年12月底，员工发展到290人，在各地成立了38家全子公司，有如此快的发展速度，又发展到如此大规模的公司，何以在1996年资金枯竭，财务危机出现呢？导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的，但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰 落的主要原因。在客观因素方面，1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁

19、 令失效，康柏、惠普、ast、ibm等国际著名电脑公司开始围剿中国硅谷-北京中关村。伴随着中国电脑业 走入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的支柱产业，史玉柱看上了房地 产市场，他决定盖一座七十层高的巨人大厦。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹， 而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品 市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽

20、略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。二、非理性筹资埋祸根企业筹资是企业根据生产经营活动对资金需求量的要求，通过资金机构和金融市场采取适当的方式，获得所需要资金的一种行为，它是企业财务管理的一项最基本的，最原始的职能，巨人集团就是未能很好的利用筹资从而使企业在建立的中途就埋下了隐患。（一）财务杠杆应有效利用 财务杠杆利益(损失）是指负债筹资经营对所有者收益的影响。负债经营后，企业所能获得的利润就可以表示为： 资本收益企业投资收益率总资本负债利息率债务资本企业投资收益率（权益资本债务资本）负债利息率债务资本企业投资收益率权益资本（企业投资收益率负债利息率）债务资本（此处的企业投资收益率率

21、息税前利润资本总额，所以即息税前利润率）因而可得整个公司权益资本收益率的计算公式为权益资本收益率=企业投资收益率(企业投资收益率负债利率)债务资本权益资本可见，只要企业投资收益率大于负债利率，财务杠杆作用使得资本收益由于负债经营而绝对值增加，从而使得权益资本收益率大于企业投资收益率，且产权比率（债务资本权益资本）越高，财务杠杆利益越大，所以财务杠杆利益的实质便是由于企业投资收益率大于负债利率，由负债所取得的一部分利润转化给了权益资本，从而使得权益资本收益率上升。而若是企业投资收益率等于或小于负债利率，那么负债所产生的利润只能或者不足以弥补负债所需的利息，甚至利用利用权益资本所取得的利润都不足以

22、弥补利息，而不得不以减少权益资本来偿债，这便是财务杠杆损失的本质所在。负债的财务杠杆作用通常用财务杠杆系数（degreeoffinancialleverage,dfl)来衡量，财务杠杆系数指企业权益资本收益变动相对税前利润变动率的倍数。其理论公式为：财务杠杆系数=权益资本收益变动率息税前利润变动率通过数学变形后公式可以变为：财务杠杆系数=息税利润(息税前利润负债比率利息率)=息税前利润率（息税前利润率-负债比率利息率）根据这两个公式计算的财务杠杆系数，后者揭示负债比率、息税前利润以及负债利息率之间的关系，前者可以反映出主权资本收益率变动相当于息税前利润变动率的倍数。企业利用债务资金不仅能提高主

23、权资金的收益率，而且也能使主权资金收益率低于息税前利润率，这就是财务杠杆作用产生的财务杠杆利益（损失）。了解了财务杠杆就能更好地利用财务杠杆和减少财务风险。 任何企业都是以盈利为目的的，为降低资金成本，企业就会利用债务筹资、滚动赊销商品等方式来降低成本，由于债务有固定的还款期限、利率和付息期限，增加了企业不能按期还本付息的可能性。 因此应该对收益性与风险性进行比较决策，要在收益和风险之间博弈取得均衡，选择最优决策由于债务的利息和优先股的股利是固定不变的，当息税前盈余增大时，每单位盈余所承担的固定财务费用就会减少，会给股东带来更多的盈余。而巨人集团在初具规模时声誉非常好，生产厂家只要定金，三五个

24、月甚至一年后付款都行，此时，企业的规模大，财务状况良好，其负债比率甚至为零，这时，企业若发行债券，至少可以被评为aa银行也会认为集团对本金和利息有基本的保障，会很乐意提供贷款。然而，巨人集团从1994年2月动工到1996年7月，未申请过一分钱的贷款，全凭自有资产和卖楼的钱支撑，巨人集团认为他们可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款来支撑大厦的建设资金，认为“账上的前都花不完”这是一种没有忧患意识，没有合理利用财务杠杆的表现，为最后的财务危机埋下伏笔，巨人集团应充分利用财务杠杆权衡收益和风险，把风险控制到合理的范围内。 风险是一个与损失相关联的概念，是一种不确定性或可能发生的损失。财务风险是指企

25、业因使用债务资本而产生的在未来收益不确定情况下由主权资本承担的附加风险。如果企业经营状况良好，使得企业投资收益率大于负债利息率，则获得财务杠杆利益，如果企业经营状况不佳，使得企业投资收益率小于负债利息率，则获得财务杠杆损失，甚至导致企业破产，这种不确定性就是企业运用负债所承担的财务风险。企业财务风险的大小主要取决于财务杠杆系数的高低。一般情况下，财务杠杆系数越大，主权资本收益率对于息税前利润率的弹性就越大，如果息税前利润率升，则主权资本收益率会以更快的速度上升，如果息税前利润率下降，那么主权资本利润率会以更快的速度下降，从而风险也越大。反之，财务风险就越小。财务风险存在的实质是由于负债经营从而

26、使得负债所负担的那一部分经营风险转嫁给了权益资本。下面的例子将有助于理解财务杠杆与财务风险之间的关系。假定企业的所得税率为35%，则权益资本净利润率的计算表如表一：项目行次负债比率0%50%80%资本总额100010001000其中：负债负债比率0500800权益资本1000500200息税前利润150150150利息费用10%05080税前利润15010070所得税35%52.53524.5税后净利97.56545.5权益资本净利润率9.751322.75财务杠杆系数11.52.14假定企业没有获得预期的经营效益，息税前利润仅为90万元，其他其他条件不变，则权益资本净利润率计算如表二：项目负

27、债比率0%50%80%息税前利润909090利息费用05080税前利润904010所得税31.5143.5税后净利58.5266.5权益资本净利润率5.85%5.2%3.25%财务杠杆系数12.259对比表一和表二可以发现，在全部息税前利润率为15%的情况下，负债比率越高，所获得财务杠杆利益越大，权益资本净利润越高。在企业全部资本息税前利润率为9%的条件下，情况则相反。以负债比率80%为例，全部资本息税前利润率比负债成本每提高一个百分点，权益资本净利润率就会提高2.6个百分点（22.75%9.75%）（1510），全部资本息税前利润率比负债成本每降低一个百分点，权益资本净利润率则下降2.6个百

28、分点。如果息税前利润下降到某一个特定水平时（以全部资本息税前利润等于负债成本为转折点），财务杠杆作用就会从积极转化为消极。此时，使用财务杠杆，反面降低了在不使用财务杠杆的情况下本应获得的收益水平，而且越是较多使用财务杠杆，损失越大。在息税前利润为90万元，负债比率80%的条件下，财务杠杆系数高达9，就是说，如果息税前利润在90万元的基础上每降低1%，权益资本净利润将以9倍的速度下降，可见财务风险之高。如果不使用财务杠杆，就不会产生以上损失，也无财务风险而言，但在经营状况好时，也无法取得杠杆利益。由于财务风险随着财务杠杆系数的增大而增大，而且财务杠杆系数则是财务杠杆作用大小的体现，那么影响财务杠

29、杆作用大小的因素，也必然影响财务杠杆利益（损失）和财务风，现分别对影响二者的因素稍作分析：1、息税前利润率：由上述计算财务杠杆系数的公式可知，在其他因素不变的情况下，息税前利润率越高，财务杠杆系数越小；反之，财务杠杆系数越大。因而税前利润率对财务杠杆系数的影响是呈相反方向变化。由计算权益资本收益率的公式可知，在其他因素不变的情况下息税前利润率对主权资本收益率的影响却是呈相同方向的。2、负债的利息率：同样上述公式可知，在息税前利润率和负债比率一定的情况下，负债的利息率越高，财务杠杆系数越大，反之，财务杠杆系数越小。负债的利息率对财务杠杆系数的影响总是呈相同方向变化的，而对主权资本收益率的影响则是

30、呈相反方向变化。即负债的利息率越低，主权资本收益率会相应提高，而当负债的利息率提高时，主权资本收益率会相应降低。那种认为财务风险是指全部资本中债务资本比率的变化带来的风险是片面的观点 3、资本结构：根据前面公式可以知道，负债比率即负债与总资本的比率也是影响财务杠杆利益和财务风险的因素之一，负债比率对财务杠杆系数的影响与负债利息率的影响相同。即在息税前利润率和负债利息率不变的情况下，负债比率越高，财务杠杆系数越大；反之，财务杠杆系数越小，也就是说负债比率对财务杠杆系数的影响总是呈相同方向变化的。但负债比率对主权资金收益率的影响不仅不同于负债利息率的影响，也不同于息税前利润率的影响，负债比率对主权

31、资本收益率的影响表现在正、负两个方面，当息税前利润率大于负债利息率时，表现为正的影响，反之，表现为负的影响。 总之，在市场经济条件下，资金作为特殊商品的特性明显表现出来，如何聚财、适度举债都应考虑财务杠杆，同时还要兼顾到筹资风险。企业一般运用两种方式从外部筹集资金；股权筹资和债权筹资。股权筹资的风险主要来自高筹集费用，增加企业债务有助于降低资金成本，但由于财务杠杆的作用，当支付息税前利润下降时，支付息税后利润更快下降会给股东带来财务杠杆损失。另外，企业过多付息会给市场中潜在股东一个不好的信息，可能使企业丧失一部分潜在的投资者。但风险不一定代表损失。有时也代表更大的盈利。企业之所以愿意冒一定的风

32、险从事投资活动，是因为有可能获得超出资金时间价值的风险作为补偿，即风险与收益是一种对称关系。一个理性的财务经理首先应敢于冒险，同时也要善于冒险。从收益方面看，企业的负债越多，自有资金越少，企业资金成本就越低，获益的可能性也越大，从风险方面看，负债越少，获得风险的可能性就越小，负债越多，风险的可能性就越大，任何只顾获取财务杠杆利益，无视财务风险而不恰当地使用财务杠杆的做法都是企业财务决策的重大失误，最终将损害投资人的利益 只有使财务风险与收益对等，才能实现企业价值最大的财务管理目标。 （二）经营杠杆的兼顾经营杠杆效应是指由于固定成本的存在，从而使经营利润变动率大于销售收入变动率的经济现象。经营杠

33、杆系数（dol）是反映经营杠杆效应强弱的经济指标，也是反映经营风险高低的主要指标，dol越大，说明企业的经营风险越大。经营杠杆理论的实际应用目前仅局限于衡量经营风险的高低和根据销售收入变动情况预测经营利润。根据经营杠杆与经营风险的相关性，企业可在一定程度上通过调节影响经营杠杆的因素来更为主动地控制企业的经营风险。企业中只要存在固定资产就存在经营杠杆，巨人集团欲耗资12亿元，建70层高的巨人大厦以进入房地产业，因此，他利用在香港和内地卖楼花所筹的1.2亿元资金，发展一个新兴的产业生物工程，所赚的资金反哺巨人大厦，生物工程是成功的，他应就此止步，在此领域发展而不再把资金投资与巨人大厦那个无底洞，或

34、许就不会有那次危机的暴发，但巨人集团没有向那个未知领域止步，不仅没有止步，而且把原计划的38层改为54层，又改为64层，最后改为70层，而巨人集团的产业未与巨人大厦相分离，使得巨人大厦就如巨人产业投资的一大型固定资产，固定资产越大，可能带来的收益也越大，但它的经营风险也越大，在巨人大厦还远未完成时，大厦资金紧缺，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人集团陷入了财务危机，史玉柱此时就应将巨人产业与巨人大厦一刀切断，但他却作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果使生物工程一度停产，生物工程本来就是广告堆起来的销售量

35、，一下子抽调广告，把生产资金也全部投入到巨人大厦，生物工程停产是必然。生物工程停产，巨人大厦就如被切断了大动脉，停止了输入新的血液，迫不得已，史玉柱才开始控制从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。企业控制经营风险期望达到的效果应该是：若预计销售呈增长趋势，则增大经营杠杆有利于营业利润的快速增长；若预计销售有下降的可能，则降低经营杠杆有利于减缓营业利润的下降速度。同样,固定资产的增加会降低经营杠杆减缓营业利润的下降速度,固定资产减少回减少利于营业利润的快速增长,巨人集团把超过资金实力十几倍的规模投资于自己生疏，周期周转期长的房地产行业,使的资金由企业的流动资产变为非流动资产,由短期资产变为长期资产，

36、而实物资产的整体性和时间约束性，又使得集团的有限财务被冻结，从而使资金周转困难。企业只有早些一刀切断巨人产业与巨人大厦的联系才能解决资产盈利性与流动性的矛盾，才能使企业的盈利与风险县均衡，经营杠杆得到合理的应用。三、生命周期显身手企业的目标是盈利，一个没有盈利的企业是无法长期生存的，但盈利的目标往往是时间性的，而企业经营一般是连续性的，有其自身的长远计划和短期安排，这就表现为企业和产品的周期变化规律上，每个企业的生命周期：导入期成长期成熟期衰退期，也可以说是资金从一个企业的进入停留退出，可以表示如下图图1： 这条企业生命周期曲线，可以延续几十年甚至上百年，而实际上很多企业没有走完这条完美的曲线

37、就消失了。有的仅仅几年、十几年还在成长期就夭亡了，像巨人集团就是因为没有好好研究生命周期使企业成长中遇到许多陷阱，企业没有跳过去。巨人集团是民营企业。它基本上已经发展起来了，处在成长期，应该进行“第二次或第三次创业”，但巨人没有利用行业的生命周期，同企业生命周期相同，导入期成长期成熟期衰退期，也可以说是资金从一个产业的进入停留退出。资金应该在生命周期的成长期就应该进入，进入时会大大提高流程建造费用，厂房设备等固定资产的投入，如果在成熟期进入，就会由于消费者对产品的认可程度固定下来，他们会选择早期和中期进入的产品，而那些厂家也会为延长成熟期做出努力，不接受后来者，同时他们会采取一系列的行动使用户

38、被他们吸引，因此，只有在成长期进入，在成熟期才能有机会挤占市场份额，有机会获得更多的受益，而每次资金的进入就孕育了资金的退出，在产品的成熟期的后期，企业就该再寻找新的领域在进入，企业会慢慢把资金从一个产业撤出，从而转向另一个产业，这就意味这退出预示这新的进入，他为下一步资金的进入提供了资金前提，但这都是以对行业的熟悉为前提的 ，巨人集团却在此不适当的时期进入他不熟悉的房地产行业，巨人未了解企业的生命周期，没有使资金在一个产业流向另一个产业的过程中，实现有效地转化，未使资金从盈利少的产业转向盈利多的产业，未使资金从流动性差的转向流动好的产业，他在企业成长的黄金时期过分的追求“铺摊子”“上项目”，

39、没有经过细致的市场分析，就没有从自身的优势，可能性出发，缺乏对未来发展形势的冷静思考和总体把握，就盲目涌向高利行业房地产行业，房地产行业是处于成熟期，但巨人集团是外行，他不应该投资巨额建70层的巨人大厦，即使要建，也应该考虑投资少回收期短的房地产业，但巨人选择了让生物工程停产，冒着失去生物工程方面市场份额的风险投资于地产行业是不明智的，所以巨人大厦在刚进入就进入了衰退期。衰退期有可分为以下五个阶段：1.盲目阶段，在这一阶段中企业如果能够获得良好的信息，就有可能避免盲目性，避免以后四个阶段的继续滑坡。2.呆滞阶段，在这一阶段中企业如果能够凭借良好的信息指导，采取敏捷行动，就可能走出困境。3.错误

40、行动阶段，在这一阶段企业千万不能再继续出错，只有凭借快速而正确的行动才有可能把企业从衰退的泥潭中拔出来。4.危险阶段，在这一阶段，企业危机越来越严重，如果不能快速有效地进行企业重组，借助外力摆脱困进，企业衰退将无法避免。5.消失阶段，如果企业错过了前面4个阶段中的最后机会，到这一阶段才悔悟，为时已晚，企业的最终死亡已成定局。企业在战略转折点走向转为下降或上升，因此，出现较大变化的转折点非常重要。巨人集团的衰退期又是一个战略转折点，此时危险和机会并存，如果能战胜这一点，突破这个极限，企业就能继续发展，否则就会走向灭忙，因此，巨人集团应该在衰退期的前四个阶段做出有效的措施，但巨人集团未采取任何有效

41、的措施，所以，企业进入了财务危机。四、黑暗中出现一点的曙光企业筹资中存在着风险，但不能一味的回避风险而把负债降为零，采取放弃举债减少可能存在的财务风险，但同时放弃了财务杠杆带来的受益，受益是与风险成正比的，因为他们都是随着财务杠杆的变化而变化的，利用财务杠杆可以以小博大，获得受益，。所以采用负债比率适当的筹资结构可以降低成本这与企业采用的“企业价值最大化”目标是一致的，同时采用了债务资金增加了企业的资金，也就增加了企业的竞争能力。企业采取成本低效益高的项目进行投资企业可以降低风险，但固定资产少，其获利能力也弱，增大固定资产的投资，可以增加企业的获利能力，但同时就会带来固定资产带来的经营风险，巨

42、人集团把大量资金投到巨人大厦就仿若，投资了特别大的固定资产，给企业的经营带来相当大的经营风险，企业应适当的控制其经营杠杆，合理利用经营杠杆，增加企业的获利能力。在此基础上，如果能利用企业生命周期理论，那企业就可以实现快速增长，一直稳定的发展下去。 巨人集团就是认识到这些，才挥泪斩马谡，将巨人大厦与巨人集团断开，进行资产重组，将其改造成股份有限公司。对于生物工程的危机，保健品只是缺少广告，在组建营销公司的基础上，只要增加广告投资，比较容易恢复市场。康元公司按法律进入破产程序，又把他改为有限责任公司，使得生物工程可以轻装上阵，满盘皆活。集团又有复燃的迹象 ，就像天空出现了一丝曙光。本文仅是本人意见

43、，不可作为参考哦，参考文献1财务管理的杠杆作用王京芳薛小荣陕西工商学院学报（西安）1995.4.24-28,482论财务杠杆利益的计量和应用席彦群广西会计(南宁)1997.2.373论负债的杠杆作用及企业财务风险管理薛玉莲经济经纬1996年第5期41444 企业财务管理学汤谷良 王化成 陕西科技出版社【案例分析】九发股份财务危机的成因与化解公司治理决定了财务控制，财务控制是公司治理的基础。如果公司治理结构不健全，再健全的财务控制也难以发挥应有的作用；而没有健全有效的财务控制，公司治理的作用就会缺乏传导机制，其有效性就会大打折扣。可见，公司治理和财务控制是防范财务风险的制度性环节，任何一个环节出

44、了问题，都有可能导致财务风险的发生。为阐释这一观点，本文以“九发股份”为例，深入分析该公司公司治理和财务控制存在的问题及其对财务危机的影响，同时提出了化解危机的对策。一、公司基本情况介绍“九发股份”全称山东九发食用菌股份有限公司，股票名称为*st九发。因为大股东占用巨额资金问题，公司成为未能在规定期限内披露2007年年报的唯一一家上市公司，公司及其董事长遭到了上证所的公开谴责。2007年年报显示，公司当年巨亏4.73亿元，大股东占款高达7.88亿元，年报被审计师出具保留意见。由于2006年和2007年连续两年亏损，公司自2008年6月27日起被实行退市风险警示，变为“*st九发”。由于银行债务

45、全部到期，公司的资金链断裂，陷入了严重的财务危机，破产风险一触即发。二、九发股份财务危机的原因分析1. 公司治理结构不合理。近年来，上市公司大股东占款问题成为证监会重点监管的对象，九发股份即是如此。据其2007年年报披露，截至2007年年底，公司控股股东及关联方占用公司的资金余额为78 835.40万元，其中非经营性占用为80 298.96万元，经营性占用为-1 463.56万元。事实上，公司大股东占款问题在2006年年报中已经露出端倪，2006年年报显示：2004年公司漏计其他应收款1 800万元、漏计短期借款1 400万元、漏计应付票据400万元；2005年漏计新增其他应收款34 595.

46、29万元，漏计应付票据等科目40 904.90万元、漏计银行存款减少18 690.38万元。从披露的内容来看，公司2005年漏计负债为40 904.9万元，漏计资产为15 904.91万元（34 595.29-18 690.38），2005年尚有24 999.99万元的资产不知去向，进一步分析发现，这笔资金被集团公司的控股子公司正大物贸所占用。公司在2006年年报董事会报告中解释经营出现亏损原因时，曾提到“受公司控股股东银行借款纠纷的影响，公司经营环境和金融环境发生了重大改变”。正常情况下，控股股东发生银行借款纠纷对上市公司会产生一定的影响，但并不会像公告中所说的那样“发生重大改变”。九发股份

47、出现大股东巨额占款的主要原因在于公司治理结构存在问题，公司与大股东之间没有建立起资金风险隔离带，资金管控被弱化。2007年年底，九发集团作为大股东持有九发股份47.97%的股权，中泰信托投资公司作为第二大股东持有九发股份5.66%的股权，其他股权散落在小股东手中。烟台市牟平区国资局持有九发集团100%的股权，成为九发股份的实际控制人。从股权结构来看，九发股份存在一股独大、国有控股的现象。虽然存在中泰信托与其他小股东联手控制公司的可能，但由于其他小股东皆是自然人，这种联手控制公司的可能性很小，股权制衡甚微。因此，在九发股份和九发集团的董事长由一人担任的条件下，九发集团的管理层完全可以掌控九发股份

48、的财务资源，在自身出现财务困难的条件下，利用九发股份的资金来缓解财务危机也就顺理成章了。2成本费用控制不力。对于所处行业进入门槛不高、市场竞争激烈的九发股份来说，市场开拓与成本控制是企业提高竞争力、保持可持续发展的关键。然而，公司的主营业务成本率（主营业务成本/主营业务收入）由1999年的72.16%上升到2007年的125.92%；主营业务费用率（三项费用主营业务收入）由1999年的3.13%上升到2007年的110.33%，成本费用一直保持上升趋势。对比分析发现，公司在20002004年的主营业务收入始终保持良好的增长趋势，特别是2001和2004年的主营业务收入增长率在45%以上，其他年

49、度主营业务收入增长率也在20%以上，但是，由于主营业务成本增长率大于主营业务收入增长率的增长幅度，所以公司的主营业务利润率由1999年的27.84%下降到2007年的-26.06%，销售净利润率由1999年的22.52%下降到2007年的-284.11%。显然，这种成本费用增长速度大于收入增长速度的粗放型增长方式是不可能持续下去的。在20052007年，公司的主营业务收入出现了下滑，而且下滑的速度十分显著，与2006年相比，2007年公司的主营业务收入降低了72.34%，产品市场份额急剧萎缩，公司盈利能力明显下降。3外汇风险控制不当。九发股份是外向型企业，其产品95%出口到日本、欧洲等国家和地

50、区，收支多以美元计价，因此，公司面临巨大的外汇风险。而自20世纪90年代以来，亚洲金融危机、美国次债危机、日元和美元贬值、人民币大幅升值等都对公司的成本和经营业绩产生了实质性的影响。具体表现为主营业务收入的下降和汇兑损失的增加（具体数据见表1）。从20012007年公司的汇兑损益来看，只有2001年和2003年的汇兑损益为净收益，其他几个年份的汇兑损益均为净损失，最高时达到2007年的12 831 855.33元。究其原因有二：其一，人民币升值的影响；其二，公司外汇风险控制不当。自2005年7月人民币汇率制度改革以来，人民币兑美元汇率已由原来的8.11上升到2007年年底的7.69，这对于外向

51、型的、出口主要以美元计价的九发股份来说，无疑会对其汇兑损益产生负面影响。但如果公司能够及时调整市场结构、信用政策、外币政策，正确选择合理的计价币种，及时结汇售汇，或许汇兑净损失会大大减少。4负债规模与结构控制不当。根据资本结构理论，当公司的资产负债率突破某临界点时，公司的破产成本将大于负债的抵税效应，破产成本加大，公司价值逐渐降低。从历年的资产负债率来看，公司的负债规模节节攀升，特别是在经营面临困难、资金周转不畅的条件下，公司2007年的资产负债率达到了85.85%（具体数据见表2）。尽管公司经营的项目属于国家产业政策鼓励的行业，享有一定的税收优惠政策，但负债利息的抵税效应并不明显，负债规模扩

52、张的累积效应使公司背负了沉重的财务负担。从公司的负债结构来看，公司主要以流动负债为主，到2007年年底公司的长期负债为零，这种激进型的负债结构安排在公司经营红火、现金流转顺畅的情况下不会表现出太大的财务风险，但是，一旦公司经营和资金链出现问题，公司极易陷入严重的财务危机。由于公司在2007年的负债全部为流动负债，且存在大股东巨额占款，因此在公司经营出现困难的条件下，公司便无力偿还债务，导致于2007年12表1 20012007年九发股份汇兑损益情况表（元）年份汇兑收益汇兑损失汇兑损益2001 20 937.632002-1 009 813.072003 431 581.46 431 581.4

53、62004 14 916.01 521 797.48 -506 881.4720051 970 712.622 927 090.79 -956 378.1720066 648 414.82-6 648 414.822007 431 416.6713 263 272.00-12 831 855.33表2 19992007年九发股份财务指标年份流动负债（元）长期负债（元）资产负债率1999 160 925 680.94 2 400 00028.49%2000 165 688 100.17 2 400 00017.96%2001 214 728 121.62 021.10%2002 373 771 102.19 8 400 00028.08%2003 632 696 882.1384 250 00042.19%2004 768 419 471.80122 291 60045.96%2005 840 280 689