和路雪在中国场竞争分析报告

1、中国冰淇淋市场： 根据新生代市场检测机构“中国市场与媒体研究” （ CMMS ）对全国 30 个城市 70000 个样本进行的跨年度连续调查的结果显示： 2001 一 2003 年冰激凌在中国市场的渗透率已达到了惊人的高度，连续三年超 过 73 % ，而且走势比较平稳。这一数据表明，冰激凌在中国城市中的普及率已 相当高，平均每 100 个城市居民中就会有 73 个人在过去一年中食用过冰激凌产 品。在中国这样一个人口规模如此巨大的国家中， 73 的高比率不能不说是中 国冰激凌市场巨大容量的一个最好的证明。 01 年，02 年，03 年的冰淇淋市场的 渗透率分别达到了 73.1%，73.5%和 7

2、3.4%。中国冰激凌庞大的市场容量，吸引 了众多的“淘金者”。其中固然包括“哈根达斯” 、“和路雪”、“八喜”等国际知 名品牌，也可见“蒙牛”、“伊利”、“光明”等国内奶业领袖。于是中国冰激凌市 场就出现了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。 同行竞争者分析： 一、 品牌市场占有率： 从品牌的市场占有率来看， 2003 年市场占有率排 在前五位的品牌为伊利、和路雪、蒙牛、雀巢和美登高，其市场占有率分 别为 17 、16 、10 、8 和 6 % ，合计占有市场总量的 57 % ， 其他品牌则瓜分了 43 的市场份额。 二、 品牌市场渗透率： 从品牌的市场渗透率来看，伊利、和路雪、蒙牛、 雀巢、美登高

3、这五大品牌仍有“独步武林”之势。其中伊利、和路雪为第 一梯队，在全国 30 个城市中有超过 40 的居民食用过上述品牌。和路 雪与其并购的蔓登琳品牌市场渗透率合计为 58.5%，雀巢及其并购的五羊 品牌市场渗透率合计为 35.5%。 三、 品牌忠诚度： 在品牌众多，强手云集的冰激凌市场中，单一的品牌渗 透率还不足以说明品牌在消费者心中的地位， 这就需要进一步分析品牌消 费的忠诚度。 CMMS2004 （春）的数据显示，对于 2003 年食用过冰激凌 的消费者而言，最具吸引力的品牌是 “五羊”，其次是“伊利”、“和路雪”， 上述三个品牌的消费忠诚度分别为 57 . 7 、51 . 2 和 47

4、. 1 。此处， 某些品牌，如：“五羊” （雀巢 1999年收购）、“五丰”，反映出了一些特殊 性，即：市场占有率和渗透率均比较低，但却具有极高的消费“忠诚度” 。 这主要是由市场细分的结果导致的。 “五丰”的消费市场主要集中在江浙 一带，包括：杭州、宁波、武汉、南京、成都、苏州等地；而“五羊”的 消费市场就更为集中，主要在广东省，如：广州、深圳、佛山等。 细分市场的高度集中极易出现这种“忠诚度”颇高，而“渗透率”却较低 的现象。 将品牌渗透率和品牌忠诚度结合来看， 更加还能清晰的反映上述 问题。 领导品牌：特征品牌市场渗透率高， 并且消费者忠诚度高。 如和路雪， 伊利、雀巢、光明、蒙牛 细分

5、市场品牌： 特征品牌市场渗透率低， 但消费者忠诚度高， 典型的 品牌就是“五羊”，“五丰”。这类品牌通常在细分市场上具有竞争优势， 如区域市场，特定消费群体市场等。 跟随品牌： 特征品牌的市场渗透率和消费者忠诚度都比较低。 著名的 国际品牌如“哈根达斯”和“八喜”均属于“高档产品” ，虽然在中国的 销量一直不错，但毕竟价格相对昂贵，消费规模有限。 上述竞争格局的出现， 也于不同品牌的经营策略息息相关。 不同的冰激凌 品牌其市场策略和定位是不同的。 中、低档产品多以超市为主战场， 以和 路雪、伊利、蒙牛、美登高、八喜等为主要品牌，价格竞争是普遍的市场 策略。像“哈根达斯”这样的高档冰激凌品牌，则

6、主要以专卖店的形式吸 引高薪阶层和时尚青年， 对于这样的消费群而言， 消费冰激凌并不单是体 味产品本身的物理性能， 更重要的是享受专卖店的消费环境和服务， 这是 一种时尚生活方式的体现。 一、供应商的议价能力： 从目前中国冰淇淋市场的总体状况看，国产品牌 和国外品牌的地位比较均衡。 这在一定程度上要归因于国产品牌的成本优势和价 格优势。 蒙牛与伊利等国产品牌， 有自己的奶源和牛奶生产基地， 在国内乳制品市场具有 比较稳固的市场地位， 其市场占有率并不会受剧烈的市场竞争困扰， 在供应商的 议价谈判中， 作为冰淇淋的奶源供应而言， 其产品的买主很多， 并且由于其本身 也参与冰淇淋的市场竞争中， 所

7、以在冰淇淋的供应商议价能力中， 蒙牛， 伊利这 些奶源供应商在市场竞争中占相对优势。 基于近几年我国乳制品市场的发展状况，蒙牛，伊利，光明，三元等厂家仍然占 据了相当大的市场份额， 在和路雪，哈根达斯等国外品牌进驻中国市场的过程中， 如果，中国的国内乳品巨头在基础奶源的供应商实行前向联合或一体化， 而和路 雪，哈根达斯这样的外资企业有自己独特的品牌文化， 经营理念和营销策略， 因 而很难后向联合或一体化。 这样， 在奶源的供应上， 仍旧是奶源供应商在市场竞 争中占优势。 总之，对于蒙牛， 伊利这样有自己的独立奶源供应的冰淇淋制造商而言， 供应商 的议价能力有时是可以不在考虑的范围之内的。 而对

8、于和路雪， 哈根达斯这样的 没有自己独立的奶源供应的冰淇淋制造商而言， 供应商的议价能力就是影响其企 业经营成本的一个重要因素了。 二、现有竞争者的竞争： 1、冰淇淋市场竞争的 4 种发展趋势 在伊利、和路雪、 雀巢等乳业巨头加快构筑全国市场的同时， 蒙牛等一批新军也 开始从侧翼 “奇袭 ”市场，我国冰淇淋产业新一轮 “洗牌 ”开始。多年来持续不停的 战事非但没有停歇的迹象，相反，各企业之间的 “硬碰硬 ”的大战更加激烈。纵观 全局，冰淇淋市场出现了四种发展趋势： 从广告战走向品牌战； 从价格战走向价 值战；从渠道战走向服务战；从产品战走向资本战。 A、从广告战走向品牌战 和路雪、雀巢等知名冰

9、淇淋企业每年初都会早早地向市场推出了一系列全新的冰 淇淋产品。大规模的营销攻势也会随即展开。从中央电视台 2003 年黄金段 位广告招标会上伊利、 蒙牛等企业的异军突起， 就已经提前让人感受到， 目前冰 淇淋企业跑马圈地的竞争已经进入了品牌营销时代。因为消费者现在买冰淇淋， 不但选口味， 更重要的是选品牌。 据国内一家调查机构表明， 超过半数的消费者 认为伊利是最好的冰淇淋品牌， 比率达到 52.2%，品牌美誉度明显高于竞争对手； 之后依次为和路雪、蒙牛。可以看出，冰淇淋是品牌集中度很高的食品类别。 和路雪的新策略就是塑造领导市场的快速消费品牌， 在创新、质量上下功夫。 和 路雪作为全球冰淇淋

10、行业的第一品牌，联合利华的独资子公司，自1994 年进入 中国以来，经历大肆跑马圈地失利后又开始集中于沿海和内陆较发达城市集约经 营，其市场份额一直未得到有效提升， 只是其固守的中高定位路线仍在坚持。 而 其最大竞争对手雀巢， 却因为种种策略的失当和投入的不持续， 失去了与和路雪 平起平坐的地位， 这也导致了在中高价位的冰淇淋市场里， 和路雪面临的是孤单 的培育消费者， 这也使得该阵营的消费群体始终无法得到有效扩大， 份额也只能 缓慢的提升。 但缓慢并不代表没有未来， 我们也清楚的看到一些沿海和内陆发达 城市的和路雪消费群体在稳步扩大， 在未来的主流渠道 -现代渠道里和路雪一枝 独秀。在沿海发

11、达城市， 和路雪的份额在获得优势的情况下还在稳步增长， 国内 一线品牌也逐渐显得力不从心。 在内陆的发达地区， 和路雪的主要参与市场也逐 渐有了起色，和路雪也具有了举足轻重的地位。 B, 从价格战走向价值战 外资品牌首先祭起价格战的屠刀。和路雪是全球第一大冰淇淋品牌。 1994 年一 进入中国，即以亿元级的投入和价格利剑扫荡国内品牌。当年，和路雪就砸进 3000万元，并预赔 5 年。随后，和路雪猛攻上海、北京，带有和路雪标识的冰 箱迅即遍布大街小巷，仅用了一个夏季就将本土品牌击败。 1999 年，和路雪更 是宣布将以往的高价产品价格下调 25%30%，使其 2 元以下的产品占到总产量 的 50

12、%，显示了其以亏损抢市场的决心。 然而，用价格战来抢份额，也会对企业 自身的发展带来不少问题。 比如有些企业不按实际配方投料， 产品多项指标不合 格，严重损害了消费者利益。 而在和路雪看来， 原有的价格战已经伤害到了和路 雪自身， 大城市是很重要的市场， 价格杠杆固然重要。 但要在这个市场夺取更大 的份额，必须重视产品的高附加价值。 C, 从渠道战走向服务战 在冰淇淋市场日益细分化的竞争领域， 销售环节的作用越发重要， 市场竞争在另 一个层面上反应出来的就是销售渠道的比拼。 针对锁定的消费群不同， 冰淇淋厂 家在不同的市场上展开了新一轮激战。 对于目前冰淇淋厂家的渠道战， 仅仅只是 表面现象，

13、 其本质在于更好地贴近客户， 要在这个日益细化的竞争领域占有更大 的份额，就必须重视服务。 销售渠道作为核心资源， 已经成为冰淇淋企业竞争的 一个“主战场 ”。渠道的畅通不仅降低成本，而且有利于争夺客户。 几年前，和路雪就开始尝试新渠道 专卖店，并且视麦当劳为假想敌， 希望 在销售和路雪散装产品的同时， 兼营咖啡等热饮和休闲食品， 最终进入餐饮连锁 的队列中。和路雪在北京和上海两地实施的冰淇淋专卖策略曾经引起业界极大关 注。这是和路雪在渠道策略方面的一种创新， 目的是实现与消费者直接对话。 而 业内人士却认为， 和路雪的渠道转变的意义远非如此简单。 通过这种方式， 和路 雪不仅可以从哈根达斯手

14、中分杯羹， 获得更大的利润空间， 而且更好地面向消费 者，按和路雪的话说，就是 “培育一批认同和路雪文化的忠诚消费者 ”，可以大大 提高消费者对品牌形象的忠诚度。 D, 从产品战走向资本战 对于冰淇淋厂家来说， 只有做大才能在市场上拥有发言权。 纵观中国冰淇淋市场 的发展， 经历了区域市场竞争时期， 区域市场整合时期， 到目前已经到了全国市 场垄断竞争和区域市场垄断竞争并存时期。 在前期，冰淇淋企业都将产品经营放 在首位，以加大产品开发力度、 提高产品质量以及多样化的营销手段来实现市场 的扩张和竞争地位的提升。 这种产品经营方式对企业产品质量的提高、 营销网络 的建设等都起到了很好的促进作用，

15、 从整体上提高了冰淇淋行业的经营水平。 随 着外资巨头对冰淇淋市场的渗透不断， 联合利华、 雀巢等外资纷纷增资扩张， 乳 品龙头企业和 “冰淇淋巨头 ”联手，有望增强 “光明”这一品牌在冰淇淋市场的竞争 力。作为乳业巨头光明， 进军冰淇淋市场有望更好地实现融资渗透， 对于双方来 说，都是优势互补。 冰淇淋市场的竞争格局随之裂变， 从小品牌纷争一跃变成巨 头间抗衡。尽管北京冰淇淋市场在和路雪、雀巢、伊利、蒙牛四大巨头竞争下已 处于白热化状态，北京乳品大王三元还是不失时机地给这个市场又加了一把火， 2004年 4月 22日，三元联手八喜共同进入冰淇淋市场，并将利用三元良好的销 售渠道，迅即打开北京

16、市场上的销路。 联合利华和雀巢在全球市场的争斗从未停 止。2004年联合利华虽然仍以 16%的份额位居冰淇淋市场第一，但雀巢 2003 年 底并购美国著名高档冰淇淋品牌哈根达斯之后， 实际上已逼近联合利华。 在中国 市场，联合利华凭借和路雪占据着优势， 但与雀巢同样是你追我赶， 收购重组行 为频繁发生。就在和路雪忙于北方战役的时候， 雀巢抢先下手， 兼并了广州本地 最大的冷冻食品企业 “五羊”（1997 年），一举奠定在南方的优势。 经过近 10 年的努力，和路雪在中国已从扩张期进入品牌建设期，其策略也会相 应修正。到 2004年联合利华在中国冰淇淋项目上的累计投资已达到 2.5 亿美元。 和

17、路雪 2003年在中国的销售额超过 10 亿元，市场占有率达到了 10%，并首次实 现了赢利。 2003 年，和路雪在全球更换标识，并继续在中国市场扩大投资，推 出 10 多个旗舰产品，使市场占有率实现 8%的增长。 三、购买者的议价能力： 冷饮行业具有大众低值消费便利购买的特性，他 目前主要解决人们的基本生理需求， 离营养美食享受还有一定的距离。 所以说市 场的空间随着经济的发展一定会释放更多的空间， 购买者的消费频率也会相应增 加。 所以说对购买者的需求我们无需担心， 只是在买方市场的今天我们如何抓住这个 机会罢了， 总体来讲在消费愈发理性注重品牌的今天， 中型企业的生存将越发艰 难。 四

18、、新进入者威胁： 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时， 将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地， 这就有可能会与现有企 业发生原材料与市场份额的竞争， 最终导致行业中现有企业盈利水平降低， 严重 的话还有可能危及这些企业的生存。 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的 因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 但是对于这个寡头垄断型市场中国冰淇淋市场来说， 已形成三分天下的市场 格局：以雀巢、和路雪、八喜为代表的三资企业占据大部分高档市场，蒙牛、伊 利、宏宝莱等企业居中档，大部分乡镇企业、私营企业如德氏、天冰等占领低档 市场。 因此新进入者要想进入中国冰淇淋市场必将遇到重重障碍， 致使这个市场的新进 入者大多都以无法站稳脚跟而被纷纷挤出了市场。 我们所说的进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售 渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等 方面。对于冰淇淋市场的新进入者