卓越绩效奖自评价报告新版——战略汇总

1、【图 4.2-1 LS 战略管理示意图】 申报全国机械工业质量奖自我评价报告 4.2 战略 龙溪股份高度重视战略管理，特别是改革开放以来，通过着力实施战略经营、创新发展， 公司取得了骄人的业绩，从原先一个不知名的弱小企业发展为现代化上市公司，成为国内关 节轴承的最大供应商和最大出口商，并且被业界誉为关节轴承“奇葩” 4.2.1 战略制定 “不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时”。龙溪股份立足全局、着眼未 来，在充分识别和评价企业现行战略的的基础上，广泛收集企业内外环境信息并开展深入的 分析，制定公司“十一五”战略规划。 1）建立完善的战略管理机构和管理制度 公司成立战略规划委员会，制

2、订了公司战略规划管理制度，并授权投资发展部牵头组织、 协调企业中长期战略的制定、实施、管理、控制和评价工作 申报全国机械工业质量奖自我评价报告 战略规划委员会 总经理 公司 其他部门 战略小组 投资发展部 图 4.2.1-1 公司战略管理组织机构图】 董事会 2）清晰的职责和权限 在战略管理委员会领导下， 战略发展部按表 4.2.1-1 规定的战略制定流程 , 组织各主要参 与者，广泛收集相关信息，进行分析，拟定方案，提交战略管理委员会讨论评审，确定方案。 战略小组：公司从产品领域专业化经营的角度考虑，成立了关节轴承小组，圆锥滚子轴 承、 AG轴承小组，齿轮及变速箱小组，新型复合材料及产品小组

3、，汽车配件小组，新项目、 新产品小组等产品发展专项小组；从职能领域建设专业化的角度考虑，成立了市场发展规划 小组、技术进步发展规划小组、管理现代化发展规划小组、人力资源发展规划小组、企业文 化小组、资本运营小组等专业小组； 外部专家：公司借助外脑的力量请来福建行政学院经济管理研究所的专家，协助对项目 进行优化，为公司的发展献计献策。 3）全面周密的信息收集 调查、分析和预测企业外部环境，是企业战略制定的基础，公司通过各种渠道（ 详见表 4.2.1-2 ），系统收集公司内外部环境信息 , 并形成分析报告。 a. 国内外宏观环境分析：包含宏观经济环境、政治军事环境、社会文化环境、政策法律 申报全国

4、机械工业质量奖自我评价报告 法规变化等； b. 行业环境与竞争环境分析：包含行业政策环境、行业现状及发展趋势、行业竞争态势 以及国内外竞争对手相关情报等 , 觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来动向； c. 市场需求分析：包含业务领域的市场规模、未来发展和变化趋势与市场增长潜力等； d. 测定和评估公司自身能力及素质：通过测定和评估公司的各项资源和能力素质，摸清 自身资源和能力素质状况，明确公司本身的优势与劣势。主要包括收集企业文化、技术、营 销、采购、财务、生产、人力资源、设备等企业内部的信息。其中，企业文化和个人价值观 念，特别是高层领导的个人价值观念、抱负和胆识对整个战略规划起着举足轻重的

5、作用。 5）系统科学的战略分析 通过全面的信息和数据收集，龙溪股份在展开战略规划研究的过程中，充分应用国际流 行的研究方法和先进的战略分析工具，对企业所处的环境和未来发展趋势进行科学的分析和 评估 3 申报全国机械工业质量奖自我评价报告 为了保证对公司的诊断更具代表性和科学性，分析研究的核心内容主要涉及：公司战略 延续、外部宏观环境、行业环境、竞争环境、市场需求、替代品和新进入者、内部环境、关 键成功因素、核心竞争能力、发展战略、竞争战略、业务组合战略、各项业务的分战略、组 织和流程优化策略、品牌建设、人力资源建设、企业文化建设、公司财务战略、市场营销战 略、信息化建设、技术研发战略等，从中识

6、别企业的存在的优势和劣势，面临的机会和挑战， 提出企业“十一五”发展战略规划备选方案。 表 4.2.1-5 龙溪股份“十一五”战略期 SWOT分析】 1. 国内固定资产投资及基础设施建设总量的稳步增长， 带动工程机械等相关行业继续发展 2. 企业税制改革，内外资将在更平等的基础上竞争 3. 关节轴承为代表的特种轴承短时间不能成为SKF 等 企业的主流产品，这将为 LS 提供成长的机会 4. 原有的通用化、 系列化产品已不再完全适应时代的要 求，关节轴承往免维护、单元化、个性化方向发展带来 的机会 5. 外企来华投资寻找合作伙伴增多， 国际合作可能性增 大 6. 全球跨国公司在华机构的增多， 进

7、入其全球采购网的 可能性增大 1. 国内宏观调控，汇率调整，人民币升值 2. 市场异军突起，竞争企业的技术跟进，使企业产品差异化战 略受到严峻的挑战，公司关节轴承技术储备需要进一步增强； 3. 国际油价不断上涨，造成钢材、能源等价格居高不下，加上 企业员工的劳动力成本的上扬， 无形中提高了产品的生产成本； 4. 国内某些厂家采取市场抛售的无规则竞争，压缩利润空间； 5. 国际著名品牌公司如 SKF、INA 来华办厂，成为潜在的竞争对 手 申报全国机械工业质量奖自我评价报告 1. 团结、务实、敬业，富有战斗力的领导班子 2. 管理基础扎实，双效型战略管理模式已形成 1. 部分工序自动化程度低，生

8、产效率低，人工成本居高不下， 价格优势不明显 3. 拥有“双师型”营销队伍和健全的营销网络，国内外 市场占有率高 2. 技术情报收集相对薄弱，关节轴承产品技术储备不足 3. 厂房拥挤的问题愈加凸显 4. LS 中国驰名商标，品牌形象和口碑好，性价比高 4. 网络系统集成度不能满足信息化发展的需要 5. 公司长短期融资能力强，信誉好 6. 原材料、 半成品采购体系健全， 供应商分布较为合理 7. 健全的企业研发体系， 研发人员具有较强的能力和素 质 8. 现有产品在关键技术和产品类别方面具有较强的竞 争力 6）公司“十一五”战略体系 在福建行政学院经济管理研究所专家的配合和指导下，龙溪股份根据战

9、略分析结果，结 合企业的使命和愿景，对提出的战略方案进行全面的评估和筛选，确立了企业“十一五”战 略目标和战略规划体系。 【图 4.2.1-2 LS 战略目标和战略规划体系】 战略目标 LS“十一五”战略目标：建成经营国际化、产品多元化、管理现代化的国内一流、国际 知名的现代化企业；继续保持国内关节轴承的业界主导地位，扩大特种轴承产品的影响力， 并成为国际著名特种轴承品牌。 申报全国机械工业质量奖自我评价报告 LS“十一五”财务目标：到 2010年，公司总部实现销售收入 5亿元，利润突破 2 亿元， 出口创汇 4000 万美元。总体水平比“十五”翻一番以上。 LS “十一五”总体发展战略 坚持

10、新优特，相关多元化；组织生态化，实现优强大。 LS 战略核心坚持新优特 ：企业产品与服务的差异化。在上个五年中 LS 通过“坚 持新优特”，成功地实施了集中差异化战略，差异化优势成为企业战略灵魂。继续“坚持新优 特”，保持与创造差异化优势，理所当然应成为 LS 未来五年公司基本战略的核心。关节轴承 事业域要全力固化差异化竞争优势；新发展的事业域中的主要产品要努力创造差异化竞争优 势；经努力无法获取差异化的产品和事业域要逐步进行战略性调整，以避免企业整体战略核 心竞争优势的弱化。 LS 战略方向相关多元化 ：继续坚持相关多元化发展。 要把握产品相关、 市场相关、 技术相关等的多元化发展方向的前提

11、下，把现有的关节轴承核心事业域做得更强的同时，快 速壮大新进入的圆锥轴承和齿轮箱事业域，捕捉新材料、新机械基础件事业域，为公司创造 进一步发展的事业空间；在新进入的事业域中要尽快培育技术优势，从产品质量与性能提升 和成本控制入手（杜绝任何仅凭市场机遇发展，追求数量扩张的做法！ ），增强自身的竞争优 势来占领市场；严格区分核心性领域、潜在核心性领域和非核心性领域，在公司资源优化配 置过程中确保核心性领域和潜在核心性领域发展的需求；非核心性领域的发展主要依靠外部 资源和企业内部暂不属于关键性和充裕性的资源。 LS 战略保障组织生态化 ：继续提升组织生态化程度。要用企业文化的交融， 使多 元化企业整

12、合成为一体。经营活动的事业域不同，所处的地理区位不同，发展的途径不同， 但整个企业文化的基本面必须一样，才能确保企业战略成功实施。在 LS 企业当前这一发展 阶段中，企业文化的融合更凸显其战略重要性。要通过精神层面的沟通、制度层面的调整、 人员层面的互动、活动层面的协同等方面的不懈努力，进一步提高全体员工对 LS 文化的认 同度。 LS战略方向实现优强大 ：“做优、做强、做大。“做优”是公司战略的根本，只有 做优”，才能“做强”；只有“做强”，才有可能“做优” 。“做强”是“做优”的必然结果， 公司发 基本竞 展战略 争战略 业务组 公司职 合战略 能战略 牺牲发展的质量来追求规模的扩张。 图

13、 4.2.1-3 LS “十一五”总体发展战略设计】 做大”是“做强”的必然结果。在未来的一段时期内 LS必须继续壮大规模实力，但绝不以 申报全国机械工业质量奖自我评价报告 如图 4.2.1-3 所示， LS“十一五”总体发展战略的前提和基础是公司发展战略、基本竞 争战略、业务组合战略和公司职能战略： a）公司的发展战略：以开拓型为主、抗争型为辅的发展战略，见下图（图4.2.1-4 ） 退却 保守型 维系 保守型 借力型 抗争型 一般 开拓型 快速 开拓型 “十一五”期间， LS 公司面临一个大机遇与大挑战共存的发展环境的同时，具备了强优 势、弱劣势的企业实力。因此， LS 公司应采用一般开拓

14、型和抗争型相结合的发展战略，要充 分发挥公司所具备的优势，尽可能最大限度地捕捉机会，努力抗争威胁，争取在未来五年中 公司能够以较快的速度发展。 图 4.2.1-4 LS “十一五”发展战略】 b）公司基本竞争战略：双优势战略最佳 / 成本竞争优势战略，即质量优势不断超越竞 争对手，成本优势同样也要不断超越竞争对手。 全面低成本战略 全面差异化战略 最佳 / 成本战略 集中低成本战略 集中差异化战略 图 4.2.1-5 LS 基本竞争战略】 c）公司的业务组合战略 : 重点发展关节轴承业务，积极拓展圆锥轴承和齿轮变速箱业务 常规经营汽车消声器和汽车转向器业务， 努力争取在新材料、 相关机械基础件

15、业务有所突破。 d）公司的职能战略 :为确保 LS “十一五”期间的发展战略、竞争战略与业务战略能够成 功实施，公司根据企业发展的实际，对原有的组织机构和职能分配进行适当调整，并制定相 应的职能战略，主要涉及营销、技术研发、生产运作、人力资源、信息化、投融资、财务等 职能层面。 申报全国机械工业质量奖自我评价报告 7）战略调整 龙溪股份战略调整主要是将战略目标分解到年度经营计划中，在战略实施过程进行动态 监测、评估，必要时进行适当的调整。投资发展部对战略执行情况进行日常跟踪监测，按规 定监控周期进行统计分析；公司每月召开生产经营分析会，评估实际与计划的偏离并提出改 进措施；战略规划委员会每年组

16、织召开战略研讨会， 结合产品、市场及运营等方面的变化 , 对 战略执行情况进行评估。如有必要，则对战略进行适当调整，确保战略的适宜性和对公司发 展的指导性。 如 2006 年下半年以来， 某汽车制造企业的产品出口量不断上升， 为之配套的关节轴承需 求量急剧增加，向我司提出了增加订购量的意向。公司适时做出战略调整，从扩大企业产能 着手，通过引进新的热处理生产线，添置大批的车、磨加工设备，并向外延伸拓展外协外购 供应商，迅速提高公司产能，满足了顾客的需求，该厂家的关节轴承供应量从每月大约 5000 套增加到 2 万套以上。 4.2.2 战略部署 为实现公司战略目标，龙溪股份制定和部署战略规划并细化

17、、展开，分解到年度，落实 到相关部门，通过制定经营计划管理制度，规范管理，确保企业长、中、短期各项经营目标 按期实现。其中，经营计划管理制度规定了公司经营计划的制订、实施、管理、控制和评价 全过程的管理内容和管理方法。 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 1）明晰的管理职责和权限 投资发展部门负责组织各部门编制公司专项经营计划，负责公司年度经营计划的汇 总、平衡与编制，并跟踪、检查计划执行情况，报告公司分管领导、总经理。 各部门负责公司专项计划的编制、实施与执行情况分析。 分管的公司领导负责审批所分管部门的专项经营计划，并监督实施情况。 投资发展部门负责编制公司中长期经营计划，报董事会研究确

18、定。 总经理负责公司年度经营计划审批。 2）周密的经营计划，科学的资源配置 中长期经营计划：投资发展部门根据公司长远的发展规划制定公司中长期经营计划， 计划内容包括产值、销售收入、出口创汇、利润。 申报全国机械工业质量奖自我评价报告 年度经营计划： 年度经营目标经公司董事会批准后， 投资发展部门组织各单位采取 “自 上而下、自下而上”方法编制年度经营计划。各部门按表中规定的项目完成本部门专项计划 的编制（详见下表），其方法是根据公司年度经营目标、上年度实际完成情况，编制下年度计 划，报分管的公司领导审核后交投资发展部门汇总，投资发展部门汇总、平衡、编制公司经 营计划报总经理审批。通过各专项业务

19、计划和技术进步管理创新项目计划，相关职能部门详 细地提出了人力、物力和财力资源的配置需求，并拟定了年度产品研发、技术发展计划以及 供应商的开发目标和方案，为公司战略目标的实现提供必要的保障。 表 4.2.2-2 LS 经营计划的编制内容与方法】 经营 目标 计划 1. 销售目标计划 公司综合目标计划， 是量化的经营指标， 包括销售 （销售收入、出口创汇、库存周转次数） ；生产（产品 产量、产值）；效益（利润、利税、工业增加值、全员 劳动生产率、 人均税利、销售利润率） ；新产品开发 （新 产品系列数） ；质量（质量目标、质量成本） ；环境目 标；安全目标等。在各部门编报的专项业务计划的基 础上

20、提出实现各经营目标所采取的措施策略。为确保 公司经营目标的实现，找出跟踪检查监控的关键项目， 确定监控频率及监控责任部门。 投资发展部门 汇编 2. 生产目标计划 3. 效益目标计划 4. 产品研发目标计划 5. 安全目标计划 6. 质量目标计划 7. 环境目标计划 专项 业务 计划 1. 销售计划 1. 分产品类型、按季度细分的销售计划。 2. 市场拓展计划（按细分市场或市场区域划分） ： 老客户订单扩展计划、新产品市场开发计划、新客户 开发计划，在对国内外同行业竞争对手调查分析的基 础上，提出巩固原有市场份额、抢占新市场的措施计 划。 3. 客户满意度计划： （1）确定顾客满意度目标，并

21、开展顾客满意度调查； （ 2）顾客投诉及时处理：及时 提出处理方案并作出答复； 4. 营销活动计划： 市场信息的收集与分析； 竞争对 手情报的收集与分析；客户数据管理，挖掘潜在需求； 改进优化营销渠道；广告促销等。 营销管理部门 汇编 2. 生产计划 1. 分产品类型编制年生产计划（含产量、产值） ； 2. 在分析、 评估内部设备、 生产能力、 劳动生产率、 库存等情况和外协供货能力的基础上，提出确保实现 年度生产计划目标的措施计划。 生产部门 9 类别 计划内容要求 编制部门 专项 业务 计划 专项 业务 计划 3. 采购计划 1. 物资采购计划 （1）原材料库存计划 （ 2）原材料及其他物

22、资供应计划 （3）物资采购费用计划 2. 供应商开发计划； 3. 根据采购数量及费用、供应商开发目标，提出 确保实现计划目标的措施。 采购部门 4. 人力资源计划 1. 人员需求及引进计划： 根据公司发展需求及各单 位人力资源结构，编制年度公司人员需求及引进计划； 2. 工资计划 （薪酬激励计划）： 综合上一年度公司 的薪酬水平和结构，根据公司薪酬改革的方向以及本 年度公司预计的业绩水平，确定公司本年度的薪酬激 励计划； 3. 职工教育培训计划： 结合上一年度培训落实和反 馈情况，制定本年度的培训教育计划； 4. 全员劳动生产率和员工满意度计划； 5. 制定实现计划目标的措施、时间进度等。 人

23、力资源部门 5. 对外投资计划 1对外实业投资计划 （新建项目） ，包含投资项目、 内容、资金来源、项目进度、实现的措施、责任部门、 配合部门等项目 2. 投资收益计划：根据上一年度各个控股子公司 的收益情况，预测各个控股子公司、参股公司本年度 可实现的收益； 3证券投资计划 投资发展部门 证券部门 6. 财务成本计划 1. 筹资、融资计划： 根据公司的发展需求，按来源 和类型等编制筹资、融资计划； 2. 经营费用计划：根据上一年度公司的经营目标 和经营费用的情况按部门和类型等编制本年度经营费 用计划； 3. 财务利润计划： 根据公司的经营目标和上一年度 经营情况编制本年度财务利润计划； 4.

24、 生产成本计划： 以上一年度实际消耗为基准， 考 虑本年度实际生产变化情况，编制本年度生产成本计 划； 5. 预计资产负债表、损益表、现金流量表。 财会部门 7. 质量计划 1. 产品质量“零缺陷”管理计划； 2. 落实全环节质量指标考核计划； 3. 质量成本计划 （包含产值质量成本率、 利润质量 成本率、百元产值内部损失额、销售质量成本率、百 元销售外部损失额、百元销售质量故障损失等指标； 提出降低质量成本的措施） 。 企业管理部门 8. 环境计划 环境方案： 通过采取绿化、建设环保设施、实施技 术改造、使用替代品等措施进一步优化生产和工作环 境；在新厂区项目建设过程中相应的环保设施，并开

25、展环保措施的规划和实施工作；制订严格环保考核指 标，分解到各职能部门和车间；持续开展清洁生产， 节能降耗活动，提高员工的节约意识。 企业管理部门 9. 安全计划 1. 安全生产目标：根据上一年度情况，确定本年 度各项安全生产指标，包含死亡事故、重伤事故、火 灾事故、重大设备安全事故、年轻伤发生率、有害作 业点达标率、安全教育普及率、易燃易爆场所消防合 格率等； 2应急预案 3. 根据上一年度安全目标及措施的落实情况， 编制 实现本年度计划目标的措施、时间进度，并落实相关 责任人。 安全部门 10. 信息化建设计划 根据公司信息化建设总体规划制定本年度信息化 建设和实施计划。 信息部门 申报全国

26、机械工业质量奖自我评价报告 10 类别 计划内容要求 编制部门 11. 企业文化建设计 划 根据公司预定的企业文化建设目标和实施方案制 定本年度企业文化建设与实施计划。 企业文化部门 技术 进步 管理 创新 项目 计划 一、技术进步计划 1. 产品研发计划 新产品开发和发明创造或推广采用新技术、新工 艺、新设备、新材料等 产品研发部门 2. 技术改进措施计 划 改进设备、 工装和其它装置； 改进创新试验、 化验、 计量、检验技术；改进工艺过程和工艺操作方法；提 高产品质量、工作效率和降低劳动强度；有效地利用 和节约原材料、辅助材料、燃料和动力消耗等 技进部门汇编 3. 技术改造计划 基本建设、

27、 固定资产投资计划、 设备改造更新计划 等 技改部门 二、管理创新计划 管理创新项目计划 推广先进管理经验或应用现代化管理方法、手段； 企业标准体系完善；计算机软件开发或应用；提高工 作效率和企业经济效益； 改善安全技术、劳动保护和 环境保护；创国家质量奖；品牌建设；职业技能、培 训教育方法改进等。 企管部门汇编 经营 预算 1. 销售预算 营销部门 2. 库存预算 3. 生产预算 生产部门 4. 费用预算 财会部门 5. 现金预算 6. 采购预算 采购部门 7. 人力资源成本预 算 人力部门 8. 投资预算 投资发展部门 证券部门 申报全国机械工业质量奖自我评价报告 检查评价与计划调整 投资

28、发展部门对公司经营计划的主要指标完成情况进行检查 、跟踪与评价详见 4.1 领 导之【表 4.1.1-1 2007 年公司级数据监控情况一览表】 （平衡计分卡 BSC）。主要指标完成 情况由相关部门每月 20 日前提供给投资发展部门。 投资发展部门每月跟踪、 检查计划的执行 情况，每季书面分析经营计划完成情况，于季后 25 日前报告分管领导及总经理。 根据经营计划执行情况，如发现实际指标与经营计划有较大偏离，投资发展部门应结合 实际及市场行情进行分析、预测，提出指标调整建议，报总经理批准，并按调整后的指标进 行检查评价。 4.2.2.2 绩效预测 1）战略目标监控与预测 在充分收集数据和信息的

29、基础上，综合考虑新商机、新市场和技术创新等方面带来的变 化，公司运用专家预测、对比分析、趋势分析、因果分析等科学方法，对长、短计划期的绩 效进行预测，结果如表 4.2.2-3 LS “十一五”绩效预测所示。 11 2）与竞争对手和企业标杆的绩效对比 公司通过各种渠道，从售前服务、产品质量、价格、售后服务、品种、品牌、交货期、 研发能力八个方面收集国内竞争对手 CCVI、天马和国际标杆 SKF、 INA 的关键绩效指标的数 据和信息，并分别进行对比分析（详见 4.3 顾客与市场之【表 4.3.1-6 LS 国内市场竞争对手 比较分析】和【表 4.3.1-7 国际市场竞争对手比较分析】 ），结果显

30、示： 在国内关节轴承行业中，除了价格外（ LS的产品价格要高于竞争对手） ，LS在其他 7个 方面都要优于其他竞争对手。尤其是在品牌、品种、产品质量方面的优势更为明显，但在售 前服务、交货期、售后服务等方面与竞争对手的优势并不是十分显著，而这些方面正是企业 的软竞争力因素，也是实现客户满意度目标的重要途径。 与国际标杆比较，除了价格（ LS 的产品价格要低于国际竞争对手）和品种、交货期、研 发能力外， LS 在其他 4个方面劣于其他竞争对手。尤其是在售前服务、品牌等方面的劣势更 为明显。 3）LS 关节轴承业务发展战略 根据上述分析，基于 LS“坚持新优特；相关多元化；组织生态化；实现优强大”的总体 战略和 LS集团业务组合战略，“十一五”期间，LS 关节轴承业务将采取 “开拓型”发展战略， 12 申报全国机械工业质量奖自我