基于战略市场营销下的财务管理毕业论文

1、目 录摘要.1abstract.1引言.2一、战略市场营销与财务管理的比较和联系.2(一) 战略市场营销的内容和特点.2(二) 财务管理的内容和特点.2(三)战略营销与财务管理的联系.3二 、对战略市场营销影响要素的财务分析.3(一) 周期.3(二) 价值链. .7(三)产业. .10三 、对战略市场营销实施过程和常规营销战略的财务管理.14(一) 单一产品项目开发.14(二) 多产品开发.17(三)总成本领先、差异化、集中战略的财务管理差异.20四、基于战略市场营销下财务管理的意义和认识.22结束语.23参考文献.25基于战略市场营销的财务管理摘要：市场营销和财务管理是企业极为重要的两个职能

2、，其作用和影响都是全局性的，它们两者间的匹配方式和协同程度很大程度上决定了企业未来的生存和发展。但在实际工作中，由于职能部门的划分和两部门间绩效考核标准的差异，使得实际管理中常常相互掣肘，顾此失彼。本文无意于从组织结构和绩效管理上阐述个人浅见，而是更进一步从这两个职能的关联入手，探讨相互间的制约和影响，并具体从战略市场营销的制订、实施过程出发，论述财务管理在其过程中的可能考虑和应对措施，提出相关的管理原则和方法，尽可能使财务管理能在实施过程中综合平衡风险和收益，最大效能地支持战略市场营销的实现。关键字：战略营销 财务管理 价值环节 现金流 周期financing depending on st

3、rategic marketingabstract: marketing and financing are the two most important functions of the corporation, they can influence the whole company. to a large extent, the level of the collaboration and coordination between them decides the existence and development of the corporation in future. howeve

4、r, in practice, because of the partition of the function department and division of effectiveness criterion, we cant take all these into consideration. this article is written not to describe my personal attitude to the performance management and organization construction, but to explore each others

5、 constraints and impact further from the two specific functions related, to discuss the consideration and possible response measures of the financial management in the process under the background of the establishment of marketing strategies and the implementation process. in order to put forward th

6、e related management principal and measures, which can balance the risks and benefits in the implementation process as far as possible, and support the realization of marketing strategy.keywords：strategic marketing; financing management; value chain; cash flow; cycle.引言在企业经营过程中，财务管理与市场营销往往因其本身分工职能、决

7、策机制、绩效考核标准的差异，存在矛盾和冲突。会相互给对方造成不良的影响和后果，这是一直以来不可忽视的管理难题。许多企业在面对这一难题时，往往在财务与营销之间两者选一作为管理上的侧重方向，即体现为：企业有时以财务为导向，有时以营销导向，这种方法片面地放大了营销与财务的矛盾冲突，忽视了两者间的相互联系和依赖，也极容易造成管理目标的混乱。而基于战略市场营销的角度来安排财务管理正是以承认和有效利用营销与财务的关联为出发点，在财务管理原则和战略营销需求的结合点上，作出应对这一难题的尝试，以期望能为营销战略和财务管理的协调提供一些有价值的方法和启示。一 、战略市场营销与财务管理的比较和联系（一）战略市场营

8、销的内容和特点.战略市场营销是指“企业在履行交换职能中，对企业在产业市场竞争中的全局性长远规划，以01保证企业能力和成长的持续优势” 1 曾国安 战略市场营销. 东北财经大学出版社 ，2001 (3)：21 ，往往通过对战略环境的分析比较，挖掘市场机会，制定战略战术，并且注重营销过程的实施控制和需求管理。因此战略营销的制定和实施就必然要求结合宏观状况进行全局性的分析，并能周全和协调整条价值链的各环节需求，全局性的协调是战略营销成功的关键。（二）财务管理的内容和特点.财务管理内容主要在于：企业如何利用到低成本的资金来获取高价值的企业资源，并对这些资源的分配利用进行合理安排和监督，以此支持企业整体

9、性的高效率运行。它主要侧重于资金的获取、运用分配以及价值管理。作为全局性的重要辅助职能对企业内部价值链的影响特别深远。（三） 战略营销与财务管理的联系首先营销和财务管理在根本目标上存在一致性，都是为了企业获得持续均衡的赢利能力，并以此巩固和发展持续竞争优势。其次财务力量和营销力量在同一企业环境下运作，两者此消彼长。财务力量的强弱很大程度上决定了营销战略的实施强度和战略选择的多样性，用企业内部条件去迎合动态的市场需求成为财务和营销的共同出发点。第三，企业其他职能部门的运作是以战略营销为中心展开的，财务管理作为全局性的辅助职能因而得以渗入营销的每个环节，不光能为营销过程提供资金和内部管理上的协调，

10、同时还可以较全面地从财务指标出发，适时考量营销战略的可行性和执行效果。第四，营销和财务两职能部门短期绩效考核标准存在冲突，例如“保证供货的可靠性”和“减少平均库存水平，提高流动资产周转率”的矛盾，“提供优惠支付条款，扩大市场占有率”和“控制信用销售，减少坏帐损失”的矛盾等。第五，营销战略的成功实现可以相应改善各项财务指标，提高企业的融资能力、偿债水平以及保障资产营运能力和流动性需求。二、对战略市场营销影响要素的财务分析评估和考量战略营销影响要素是营销战略选择的基础。营销战略的选择很大程度上正是基于企业自身条件和这些影响要素的匹配状况，而财务分析是评估这些要素的有力工具。（一）周期. 1.企业生

11、命周期 如下图所示：图1 企业生命周期企业生命周期一般可以划分为：初创期阶段、正规化阶段、成熟阶段、没落阶段。初创期特点：企业需要以较高的利润率来吸引投资，然后以充沛的资金支持企业组织和业务能力的壮大，因此对内投资活动频繁。同时对投资方高股利、债息的回报承诺以及新建企业上下游供应链环节的必要费用对仅有的资本金都是严峻的考验，开支费用会很大。在此情况下，企业基本会处于微利或亏损的状态，筹资和投资活动产生的现金流量要大于经营性现金流量。财务工作以融资、投资为中心展开，营销工作则以目标市场上新产品的开发和推广为当务之急。正规化阶段：利润基本上可以满足企业正常运作所需的现金流，财务负担逐步减轻，经营活

12、动的现金流开始超过投资活动的现金流。扩大产品种类、增加营销力度和伴随而来的组织规模的扩大，是财务支出的主要方向，企业快速扩张应该防止资金缺口。对待新的投资方向，财务管理应当谨慎而稳健。成熟阶段：企业现金流已经相对充裕并开始出现富余。产品竞争地位得到巩固加强，企业内部的规模效应经过上一阶段的投资追加以及销量、产能的扩大得以显现，单位产品中固定成本的比重下降。市场竞争地位的上升和规模效应的影响使企业能以比较低的成本维护上下游供应链。此阶段企业往往会大量清偿债务，改善财务状况，也有能力、有必要去开拓新的利润来源。没落期：单位投入的边际收益越来越少，可能是组织的过度冗余和管理成本的上升，产品的利润因为

13、竞争因素而下降。剥离不良资产和亏损项目，精简机构、重构供应链、开发新产品等成为该阶段的主要补救措施。营销上主要是对原有产品未来市场需求进行预期, 整合企业业务流程， 寻找新的利润增长点, 实现营销战略的转移。财务上主要致力于现金流的回收管理和冗余资产的处置安排，更趋于防御和保守。2.产品生命周期产品正常的生命周期如图2所示。图2 产品生命周期1 戴维 沃斯特 营销与财务. 企业管理出版社 ，2001 (7)：214一般而言，产品投入的市场范围选择、分销渠道的可靠程度以及可获得性，供应商的供货保障和赊销程度是贯穿产品整个生命周期的关键。在开发期和投入期，产品没有大规模的产出和收入，产品销售尚未打

14、开局面，库存的增加、各种广告宣传、市场试销、营销渠道的建设都需要大量财务资源的投入，要求有一个稳定的资金支持。成长期：销量和收入的增长超过了存货增长，生产能力，规模效应初步形成，保障质量和稳定供给成为产品管理的重心。收入和利润的实现改善了财务指标，产品的采购成本和营销渠道费用因为订货规模和市场需求的扩大而有所降低。成熟期：销售收入增长缓慢，逐渐达到最高值并趋于停滞，围绕产品线的相应资产的营运能力处于最佳状态。而面对衰退期，销售和库存相应减少，应该限制产量，开发原有产品的新用途、新市场，并削减该产品项目上的财务预算，防止资金在此项目上的占压和营运能力的下降。3.宏观经济周期宏观经济周期可以分为两

15、个主要的阶段，即衰退阶段和扩张阶段，宏观经济周期对营销和财务的影响主要通过市场需求、信贷和融资环境、存货管理、通胀水平这几个中间变量来完成的。经济扩张阶段，市场总需求大于供给，消费信贷和投资信贷的松绑以及收入增长的预期推动了需求增长的狂潮，企业扩大生产能力的融资和投资需要，支持了产品销售量和名义利润的增长，金融市场一片繁荣，提供了便利廉价的融资渠道，但是，由于短期生产能力的限制迫使生产成本上升，现有价格水平上需求大于供给引发价格上涨通货膨胀，都会挫伤社会消费积极性，稀释企业实际利润额，这些最终又导致消费和信贷急剧性的下跌，于是便又轮回到了衰退期。在衰退期， 上述所有特征正好呈现相反方向的变动。

16、存货管理方面：宏观经济扩张阶段，需求急剧增长。短期内存货无法满足增长的需求而耗用严重，于是短缺出现了，营销很可能因而受到伤害。怀着对市场的乐观，各相关企业随即扩大生产，以比销售量增长更快的速度预防性地累积存货，如果企业都进行类似的存货管理，则加剧了经济周期性的扩张程度，日后一旦宏观经济转向，进入衰退期，高容量的库存规模面对孱弱的市场需求难以消化，不但从财务上降低了相应流动资产的流动性和存货周转率，扩大了短期偿债风险，浪费了相关资金的时间价值，还增加了相应的管理费用，大大降低了日后营销职能对市场新需求的反应能力。因此在经济扩张阶段，企业要实时把握宏观经济趋势，严格监控负债在相应总资产和流动资产中

17、的比重和结构，谨慎地开拓新市场、新项目，合理安排利润分配，在宏观经济变化趋势明朗时适当进行原材料采购和库存管理上的反周期操作，加强高端产品的开发与投放，减小需求波动对企业经营稳定性的影响。而良性的财务状况能有助于企业在下一轮经济扩张到来之际把握战略营销上的主动。（二）价值链价值链是指“在企业中从基本原材料到交给最终客户产品的整个经营过程中各种价值创造活动的联结结合”1 张鸣. 价值链管理理论与实证分析.东北财经大学出版社, 2008(1)：41。价值链按照范围大小可分为产品（项目）价值链、企业价值链、产业价值链。如果将价值链细分，那么就可以得到不同职能和技术属性的价值增值活动，而对整条价值链的

18、综合考虑和优化可以减少价值链上固定资产和流动资金的投入。如果说任何一种市场营销战略都是为了创造超出其成本的价值，那么不同产品、企业、产业的价值链总有差异，这些差异正是营销战略选择的重要参考依据，同时也深刻地影响着财务管理上的安排。1.长度（价值链环节数目）价值链各环节即是不同职能和技术属性的增值活动，设置和划分较多的价值链环节可以更好地了解各价值活动间的密切联系，进而制定更为准确的营销战略，但环节并非越多越好，如图3所示： 图3 价值链经济环节数目1 张鸣. 价值链管理理论与实证分析.东北财经大学出版社,2008(1)：47价值链的细分透过各价值环节的分工专业化而提升了效率，但同时环节的增加也

19、会恶化管理成本的支出，企业应该在效益和成本之差最大的部分（即图中a点）确定经济的环节数目。其次，企业外部价值链的环节数目影响着企业生产和销售的稳定性、精确度。通常情况下企业上游价值链较长将加剧原材料价格的波动，财务上要留有预防性资金，同时保持较高的原材料库存。企业下游价值链过长则说明了挖掘直接客户不足，致使产品需求难于预测，与最终客户间的较多流通环节，扩大了“牛鞭效应”，使得实际产成品库存容量处于较高水平。总之，过长的企业外部价值链增加了整条价值链内信息不对称的可能性，从而使得企业内部价值链存在严重的资源闲置和浪费。2.价值集中度（不考虑多环节下转让定价等形式的避税效益）价值集中度主要是指企业

20、内部价值链的某一环节所创造的价值量占内部价值链创造价值总量的比重，它划分了内部各价值环节的主次地位，为企业财务资源的分配提供了指南。战略营销过程会贯穿许多的价值链环节，但对于具体的一个企业来说，真正拥有重要属性、创造高附加价值的环节却相对集中和有限，管理学上的“微笑曲线”即已经说明：若按职能属性划分企业内部价值链，不同职能环节在利润贡献上存在差异。不同的企业在业内都拥有相对优势的环节，对于这些价值集中度高的优势环节要重点投入，着重于专业化和标准化上的管理，不但会有很好的利润回报，也可以以此作为战略营销上的差异化优势。相反，如果对重要增值环节的关注和投入不够，不但不能够形成该环节的专业化优势，创

21、造高效率，其他环节的低边际收益还会浪费一定的财务和管理资源。因此，具体财务操作上要考核各环节的财务绩效指标，调整财务和组织资源的各环节间分配，然后制定相应的追加投资和剥离外包安排，这部分的财务管理具有持续性和战略性特点。（三）产业1.产业发展阶段在社会经济发展中，产业是不断演进和变化的，产业的演变主要体现在产业发展的不同阶段，不同的产业阶段有着不同的产业平均利润、产业投资吸引力、产业竞争环境。如图4所示：图4 产业的发展与演变1 唐红涛 ,基于产业生命周期的营销战略动因分析. 湖南财经高等专科学校学报2007（6）：52一个产业的演变一般经历自然垄断、全面竞争、产业重组与蜕变创新四个阶段。自然

22、垄断阶段特点：产业技术不成熟，产业标准混乱，市场风险较高。同时市场需求和产业价值链初具规模，并有着很大的扩大和优化空间。财务上体现为：进入该产业的初始投资相对巨大，工艺技术水平和相关资源渠道是主要的竞争手段和投资方向，此阶段的退出壁垒很高，尽管市场前景较为乐观，但短期存在较多的盈利不确定因素，一旦失败，很难将投资资本部分收回，投资此阶段的产业尤其要慎重。全面竞争阶段体现为：市场前景逐步明朗，并有持续扩大的趋势。，技术水平和技术标准的完善、高利润率的吸引促使该产业的进入者数量增多，随着竞争的加剧，价格战成为竞争重点。企业此阶段进入一般可以获得稳定持续的利润，同时相对其他阶段更为低标准的退出壁垒，

23、降低了投资风险，因此投资时机上该阶段进入最宜。然而，日后价格战的升级和竞争方式的多元化，往往需要有财务上的一个再投入来巩固竞争优势，这无疑对此阶段的利润分配形成了制约。产业重组阶段：产业成熟度大大提高，业内的竞争方式、市场机会、风险程度已经有了明显可循的特征。市场需求相对饱和，市场集中度大大提高，品牌产品和品牌企业为提高各自市场占有率进行激烈竞争。优势企业降低成本和提高服务水平的潜能得到空前的挖掘，行业平均利润水平开始下降。此时进入壁垒较高，预期利润较低，容易受到同业竞争者有力的市场报复，因此进入方式以兼并收购为宜，这样不但避免了竞争者的市场报复，也可以直接获得被收购单位的“经验曲线”效益和市

24、场渠道等相关资源。财务管理上，控制产品成本和生产能力成为关键，因为产品种类的增加和非价格竞争方式的增多，财务考核对象由产品考核转变为生产线考核，并更加注重生产线和工艺通用性上的投资，以扩大规模效应。巩固和发展老客户的市场是销售收入的保证，因为此阶段与竞争对手争夺新客户的代价太过昂贵。财务信用政策要结合流动资产结构灵活运用以适应多元化的竞争方式。蜕变创新阶段：产业内开始出现产量过剩，产品销量下滑。营销战略上如果选择产品的升级、创新，完成新老产品的过度衔接，那么可以创造出新的产业和利润来源。这无疑需要大量的技术、财务资源投入，还要承担产品和市场开发过程中的各种不确定性，财务风险极其的高。多数情况下

25、，企业会采取撤退战略，清算和出售微利项目，集中关注大客户和少数关键产品。财务上就相应表现为：优化现有产品现金流，削减再投资预算，从现有产品销售收入中保障尽快实现现金利润，处理相应固定资产，减少产业转化的损失和惯性阻力。2产业环境产业环境这里主要是指产业内部各种竞争力量的对比和相互影响。而企业形成营销战略优势的关键就是在产业内各种力量影响之下保卫和巩固自身独有和特殊的核心能力，扩大其他力量对此能力的联系水平、依赖程度，使企业自身能以较低的财务成本来搜寻和获取产业内的其他资源，实现“范围经济”。战略管理大师迈克尔波特最早在竞争战略中将产业内的竞争主体划分为主要的五种竞争力量，这就是就是著名的产业竞

26、争力量模型，简称为“五力模型”。如下图所示：供方侃价能力买方侃价能力替代品的威胁潜在进入者供方替代品买方产业竞争对手（现有企业间的竞争）图5 产业竞争力量模型这五种竞争力量分别是供方侃价能力、买方侃价能力、现有企业的竞争、替代品的威胁、潜在进入者的威胁。（1）供方侃价能力，供应商的侃价能力主要取决于所供应产品的可替代性，买方采购量占其销量的比重，主要买方后向一体化的可能性等因素，在财务管理上值得指出的是，供方的侃价能力直接影响着产品的成本和最终价格水平，其服务与产品质量影响着最终产品的质量和销售，供方提供的赊销信用额度影响短期流动资金管理，这些最终共同影响了企业的销量和利润预期。（2）买方侃价

27、能力，影响买方的侃价能力的因素比较多，比如：买方对产品、相关产品、替代品的了解程度，产品供求关系，买方的转移成本，买方购买量的规模等等。总之，“买方侃价实力会因产品和服务上的要求影响成本，又会影响企业索取的产品价格水平，最终影响企业利润率” 1 曾国安 战略市场营销. 东北财经大学出版社 ，2001 (3)：104 。（3）现有企业的竞争，现有企业间的竞争是决定产业发展和考验公司财务能力的关键，这些企业竞争的影响范围会扩散到了整个行业内，甚至影响到替代品和潜在进入者的行动。因为现在企业间的竞争不仅仅是企业与企业的单挑，而是上至供方下至买方购买渠道之间，价值链与价值链的对抗。一旦相互的竞争和市场

28、反击趋于饱和，那么相伴而来的就是整个行业的利润水平的恶化。（4）替代品的威胁，替代品威胁的大小，主要基于产品功能的替代性程度和价格，如果替代品的性价比具有难以企及的优势，那么这对企业的产品销量和利润来说都是一个灾难。（5）潜在进入者的威胁,进入者进入的可能性取决于进入行业的利润预期、业内现有企业对其进入的反击力度、行业壁垒。这部分的威胁同样会影响企业的销量和利润。 显然，企业在产业内竞争地位的变化正是这五种力量合力作用的结果。如果具体的单个企业在与这五种力量的博弈过程中都处于尴尬的弱势地位，那么可以想象，其困窘的财务状况将难以支持企业可持续的经营。三、对战略市场营销实施过程和常规营销战略的财务

29、管理（一）单一产品项目开发1.项目融资管理，融资环节是产品项目实际开发的关键起步，它直接影响了今后产品项目的投资规划、生产经营规模、控制权和利益分配等问题，以下将具体从融资数目、融资范围、融资方式三方面加以详述。融资数目的大小从财务上的考虑取决于产品达到规模经济的最低投资额（包括必要的固定资产、流动资产、供应商和客户信用额度等），从营销上讲取决于短期营销目标以及实现该目标的保障（包括销量，占有率，产能，存货水平等），这是从资金的需求量为出发点的，但随着物流、代理销售等服务业的发展，商业模式的不断创新，使得企业能够将次要的资本密集的价值环节完全外包，并专注于对重要战略资源的控制，这样一来减少了所

30、需的融资金额，释放了企业在这些资本密集环节中的资产，提高了资产周转率。同时由于外包方式的引用使得产品能在更大的地理范围内创造出通往最终客户的多元渠道。这种策略的一个典型例子就是特许经营，这些经营商可以将生产（例如品牌快餐）、销售（例如服饰专卖店）等资本密集环节外包，通过品牌、供货服务、标准化培训等方式进行统一管理。这一类营销模式的运用很大程度上改变了原有产品开发对融资数目的依赖程度，使得对资金数量的需求更具弹性。融资范围，企业开发新的产品项目一般不会对整条产品价值链进行投入和融资，一方面融资数目过于庞大难以实现，也不易协调和配置价值链内各环节的产能和规模，并以此来分配投资资金，另一方面不同价值

31、环节的利润贡献和对营销战略实施的影响各不相同，因此开发新的产品项目往往选择重要环节作为融资和投入的重点，拆分整个融资项目进行分别融资，有利于融资后，原有企业或原有股东利用有限的资金换取关键增值环节、关键工艺的产权，进而提升对整个产品项目的控制力。同时拆分融资项目后，债权人或新股东由于数目多而分散，降低了对产品项目经营决策的影响力，单方面加大了他们对整个产品价值链的信息不对称程度，使得关键价值环节甚至营销策略的保密性也能够得以加强，一定程度保障了竞争优势的持续性。融资方式主要包括：股权融资、借贷融资、融资租赁。一般而言，股权融资的财务风险较小，因为股利的支付与否和支付多少，要视具体经营状况而定。

32、后两者有一定财务风险，但相应的费用和成本能够冲销税基减免税负。股权融资和借贷融资的差别在于控制权，借贷融资可以保持对原有企业的控制权和经营独立性，股权融资要企业放弃一部分控制权，出让给新股东，这直接影响了产品开发和战略营销的决策。相比之下融资租赁没有控制权上的烦恼，所有权和使用权的分离使得融资租赁比较前两种融资方式有一个重要的优势：即避免了融资标的物过时的风险，因为这一风险很大程度上可以通过租赁协议上租赁年限的调整来加以控制，避免了因市场因素而导致的设备价值贬值。这对营销的启发很是受用，多变的产品市场需求需要企业及时升级和调整相关设备和工艺流程，这样的代价往往又是巨大的。通用性标准化的生产线建

33、设和改造固然可以在一定程度上减少转化过程的成本，但计划赶不上变化，在多变的新兴市场犹是如此，这时，融资租赁显然为我们提供了很好的路径。2.产品定价管理传统财务管理确定产品价格的依据是基于收回成本和获取利润的考虑，往往是在总成本的基础上叠加预期利润，从理论上讲这种简单的成本加成方法可以实现企业盈利，但对市场营销毫无益助，也难有令人振奋的财务表现。因为在绝大多数行业中，产品的单位成本是随着产量、销量变动的，而销量又受最终定价的影响，使得传统财务管理难以作出最优盈利的定价决策，同时可能还要承担销量低迷所造成的财务风险。于此不同的是，基于战略市场营销的财务管理将客户因素和市场竞争因素引入了考虑依据，要

34、求：产品的定价过程需要“对企业市场地位、目标客户、可预见的竞争强度、现有产能、原材料及资金成本、分销商的激励有一个综合的理解”，进而使得产品的定价更吻合市场环境影响下的产品定位。营销上的考虑总是以客户因素为出发点的，定价方面就要求保留适当的消费者剩余而使得客户满意，即定价要恰如其分地反应出客户支付意愿，体现产品给客户带来的价值。因此，这种定价往往会优先追求单位产品的利润率而不一定要求销售得更多，客户支付意愿的差异使得同类产品的定价也存在价差，这种价差只能通过分销受众渠道、包装、支付条款、售后服务等附加价值的差异来得以体现和说明。考虑市场竞争因素来定价，则是以市场份额为主要目的、以短期低利润率为

35、代价的定价决策，其最终目标是占有适当的市场份额，实现长期盈利最大化的利润率。有了上述认识之后，在具体财务管理上就应当尤其关注于可变成本（特别是那些与销售变动相关的成本）的管理，比如交易费用、仓储管理、物流成本、原材料价格等，在其历史成本的基础上规划财务资源分配，使之与产能、销售目标相协调，同时关注和管理相关成本，比如对上游供应商的产品价值结构进行分析，实施合作甚至合并，这些都能扩大成本优势，精确成本管理，提高定价的准确性。在差别定价时，要考虑相近区域市场间的流通费用的评估比较，避免因定价差异而导致的“窜货”现象，窜货会打乱了各区域市场的营销计划，降低整体的销售量，进而影响产出以及产品成本，同时

36、定价中对营销代理商的激励措施也应当差别对待并更富弹性。3.产品项目经营周期与现金流管理经营周期是指从原材料采购开始到完成销售收取现金的整个过程。通常情况下，经营周期短的业务，对经济状况较为敏感。这些业务的好处是：在经济状况好的时候，抓住时机可以获得较为丰厚的利润，而现金流量也比较连续，例如零售和餐饮服务项目。而经营周期较长的业务受经济状况影响较小，这些业务的特点是：资本投入巨大，收入比较稳定，对融资规模及其可获得性要求较高，对各阶段现金流的安排管理也尤为重要，例如基建、电力、造船等。经营周期中影响现金流量最主要环节是原材料的应付款和销售收入实现带来的应收账款，其他环节因为生产与营销的要求而在财

37、务管理上缺乏主动和弹性。应付款的规模取决于供应商自身的流动性状况、授信额度和企业的安全库存容量，通过技术管理和标准化的合作以及来往业务量和信息交换的加强，可以提高对供应商流动资产的占用额度。应收账款的规模主要依赖企业自身的营销目标和信用政策，财务上控制其规模往往会伤害销售，而如果听之任之，最终又会影响销售增长的可持续性，把拖欠付款的客户或周转缓慢的原材料库存剥离可以缓解持续增长的问题：因为这样就释放了流动资金用以支持新的增长，提高了资产周转率，优化了客户资源和收益质量，而信用政策的松紧与客户的购买量、资信历史高度相关，能使得销售收入在转化为实际现金流过程更符合稳健性原则。（二）多产品开发1.多

38、产品投资组合通常情况下，一个企业内往往生产有一系列的产品组合，由投资组合理论可知：企业进行任何投资都存在风险，投资过程应避免过度地集中于某一尚未十分明朗的产品项目，而应该分散投资方向，关注不同投资项目间的互补性（例如用某产品利润支持另一产品的推广）和共享性（不同产品共用销售渠道或生产线等）。具体到财务管理上就表现为：如何综合和平衡各产品项目间的财务需求，使得整个产品投资组合能够产生出有计划的、持续稳定的现金流来支持企业的可持续增长。对于这个财务问题，波士顿矩阵为我们提供了一定的借鉴和启示，如下图所示：图6 波士顿矩阵该矩阵划分产品类别是以市场增长率和相对市场份额为标准的，它们共同决定了产品现在

39、创造的现金流量以及将来现金流量可能的变化趋势。其中金牛类产品是占市场优势地位的成熟产品，是创造企业现金流的主力。明星类产品最有市场前景，是可培养的新利润来源。问号类产品处于初始阶段，市场不确定性高。瘦狗类产品已经进入衰退，或者尚未初步发展就已经夭折了。在完成这样的分类后，对产品投资组合的财务管理可以转述为更具操作性的表述：即企业利用所有产品产生的现金流投入于有市场优势或有市场前景的产品，来为它们将来获得市场份额的支配地位进行投资，继而保障能产生新的现金流，实现企业可持续发展。具体体现为：维持金牛产品的投入，优先保障明星产品的资金需求，对具有一定潜力的问号产品进行评估和资金投入，对于其他问号产品

40、和瘦狗产品可以按财务指标选择性的剥离。这里需要指出的是，无明显市场潜力的问号产品和瘦狗产品并不一定无利可图，而可能是稀缺的现金优先用于明星和金牛类产品无暇无力于顾及它们，或者是企业在这些产品项目上缺少使自己成为所在市场领袖的其他战略资源，因而从现金资源分配的机会成本上考虑，不得不对它们进行剥离。2.多产品投资节奏与现金流管理 现金资源总是相对稀缺的，在面对多产品开发时尤其如此，于是企业要区分这些产品的轻重缓急，分清阶段性的营销重点。因为如果多产品同步开发，那么相对资金需求量大，经营资源分散，容易使得新产品在市场内起步慢、起点低，难以实质性地占领预期的市场份额，最终影响现金流的产出。相反，按步骤

41、分期开发多产品不但没有上述的不足，后期产品的开发还能得到前期产品项目现金利润以及品牌影响上的支持，同时开发上的时间差还能减少自家产品间可能的竞争“内耗”。以下举例说明，如图所示：图7 投资节奏与现金流管理假设：某企业有3个产品项目分别投入市场，每个产品项目都基本完整地经历了一个产品生命周期，故而产品现金流曲线基本呈此状。所融资金使用后，其余额向后递延，总现金流量等于产品现金流量之和加上初始融资剩余余额。如图，产品项目1首先在融资的支持下进入市场，当开始收获正的现金流量时，企业开始对产品项目2进行现金投入，尽管会对总现金流量造成一定压力，但项目1创造的现金流量完全可以弥补，使得总现金流量仍然能较

42、快上升。随后，项目1 创造的现金流达到峰值，盈利能力逐步衰退时，项目2开始收获大量现金又使得总现金流量保持充足而稳定。同理，项目3的投入开发又能弥补项目2今后可能的现金流下滑。尽管这种平衡不同时段现金需求的理想效果是建立在一些假设基础之上的，但确实有其现实意义，一方面它综合考虑了企业现有的经营资源和未来可能的现金流，充分考虑和利用了资金的时间价值。另一方面从产品生命周期出发，兼顾了项目依次开发后，不同项目在同一时段上现金流贡献的差异，进而使得总现金流量始终保持充足稳定的状态，一旦其中某一项目失败，即有了用于应急的资金，又能及时延后后续项目的开发或者压缩其预算。相反，如果项目超预期的成功，后续项

43、目也能进行相应调整。这种通过“瞻前”以“顾后”的方式，使得现金流量的分配变得高效而稳健。如果前后项目存在较高的关联度和相互影响，还能基于前期的市场回应来对后续项目进行营销策略的调整以及现金流量的预测。（三）总成本领先、差异化、集中战略的财务管理差异差异化、总成本领先、集中战略是战略管理大师迈克尔波特提出的三种基本战略模型，三者竞争环境、实施过程、自身竞争优势的差异使得在财务管理上体现出各自独有的特征。总成本领先是指：企业为客户创造同等价值所累积的总成本低于行业平均或主要竞争对手，使得企业能够凭此战略优势获取超出产业平均水平的收益，该战略成功的关键在于其维持低成本的持久性。这种“挤牙膏”式的压缩

44、成本管理方式要求最大规模的发挥“规模效应”和“经验曲线效应”，严格控制成本和管理费用，保证质量的同时减少研发、服务、广告的投入。实施的过程通常需要很高的前期投资、通过前期的微利甚至亏损来扩大市场份额，继而扩大“规模经济”，进一步降低成本实现利润。而维持低成本优势又需要一个再投入的过程，来进行技术、设备、供应链的改造和升级。因此严格的定价过程、资金需求的预测、各价值环节的成本费用评估都对财务管理提出了更高的要求。在实施过程中，固定资产的投资量（设计产能）和使用效率（固定资产周转率）是决定“规模效应”和最终单位成本的关键，而固定资产周转率又取决于流动资产的周转情况，所以事先要对产品需求的价格弹性和

45、可能销量作必要预测，以此作为财务决策依据。差异化战略是指“企业能够向顾客提供一种区别于竞争对手的、独特的产品或者服务，而这种独特性对于客户来说是具有价值的”。可进行差异化的价值环节很多，包括：品牌、渠道、技术、产品、包装、服务以及其他可以有独特性的方面，但对此有一个基本的财务标准即：差异化所带来的“溢出价格”至少要能够弥补维持这种独特性所带来的成本费用。差异化本身就决定了“产品自身或价值链上某一个或一些环节设施上生产工艺和生产能力上的弹性。”因而对差异化环节的投入必不可少，要尽可能的买断支持差异化的战略资源，预防竞争对手的模仿，同时也需要实时关注客户需求的变化。集中战略是指企业在分析自身条件和

46、外在环境的基础上，细分并专注于某个目标市场，围绕这一细分市场展开经营活动，以建立企业在目标市场的竞争优势。这种战略可以集中企业经营资源使得产品更好地符合目标客户的需求，客户因而有相当的依赖性和忠诚度，这对于目标市场的占有率和现金流的稳定有重要意义。但同时企业规模和利润收益很难得以较快的增长，因为集中后产品范围仅限于目标市场，市场容量相对狭窄。日后，企业战略转移或者转换新的目标市场来开拓新的利润源将会有很大的阻力和难度。企业在具体战略选择的过程中会对战略实施要求和可能的实施效果进行预算和预测，并通过比较选出有优势的战略。这就要求财务管理上对不同战略实施的资金需求和预期收益有一个很好的考量。通常情

47、况下，同一企业实施三种基本战略的所需资金量比较结果为：总成本领先战略所需资金最大，差异化战略其次，集中化战略最少。因为总成本领先战略的关键是大规模高效益生产，这就需要大量的资本和技术密集型设备，并通过高周转率的流动资产来实现规模优势。而相比较之下，差异化和集中面对的目标市场范围和容量较小，不需要太多的生产能力，对“规模经济”的要求也不高，而在战略实施过程中也相对廉价。四、基于战略市场营销下财务管理的认识和意义战略市场营销与财务管理是两个影响企业发展的重要职能，两者与企业的组织目标、日常经营活动交织在一起，相互影响、相互作用，其匹配方式和协同程度很大程度上决定了企业未来利润收益的数目和质量。在过

48、去的企业管理中，由于这两个部门的职能联系和考核标准上的差异，往往在管理上相互制约，顾此失彼，企业以财务为导向还是以营销为导向之争由来已久。而从这两个职能的具体关联入手，解析相互间的制约和影响，并结合企业组织的整体目标分析，往往能够在战略营销与财务管理之间寻出一个平衡各方利益的最优点。基于战略市场营销来进行财务管理，就是要运用财务上的指标来尽可能准确地量化营销战略选择和实施过程的盈利能力和风险强度，同时要对营销战略可能的实施结果和影响作财务上的准备和响应。当财务管理与营销战略过程存在较大的冲突时，则从自身财务资源出发，多多地考虑财务资源分配的时间价值、风险价值以及机会成本，进而作为营销战略选择的

49、决策依据。在具体管理中，有效控制存货和应收账款规模、合理分配收益是出于控制资金的流出及合理使用资金的考虑，但在这些考核过程中会给营销带来相当的限制而影响最终的营销目标和营销效果。因为改造工艺、开展促销、销售渠道维护、扩大销售和市场份额等等无一不需要资金的投入，而从投入到现金利润的实现以及实现的效果又总是被许多不确定的因素所包围，这是传统财务指标所难以归纳和考量的。它不光涉及资金的时间价值、整体财务风险，还牵扯到了产品品牌知名度，顾客忠诚度，供应链中的企业地位等等，后者更难以进行财务量化，但却常常为战略市场营销所重视，要命的是：这些不确定的因素对企业未来财务收入的影响举足重轻。因此，财务管理就相应要在原有的财务管理指标基础上，引入新的考核对象、考核方式、考核标准。使得战略市场营销目标的表达、实现、评估都能在财务管理中得以量化、指标化而更加可控。进而从财务