企业核心竞争力的内涵和作用

1、企业核心竞争力的内涵和作用何为企业核心竞争力？定义五花八门，几乎所有能成为战胜竞争对手的优势，都曾被定义为企业核心竞争力1990 年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和伦敦商学院教授哈 默 尔 (G.Hamel) 在 哈 佛 商 业 评 论 上 发 表 企 业 核 心 竞 争 力 (TheCoreCompetenceoftheCorporation) 一文， 标志着企业核心竞争力理论的正式提出， 该理论 较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因， 因此它成为近年来企 业理论研究的热点，并且为企业多元化经营提供可行的方案。一、对企业核心竞争力

2、的一般理解多元化经营是指企业同时在多个相关或不相关的产业领域经营不同的业务的战略。 近年 来国内外企业多元化经营失败的例子比比皆是，如巨人集团、 广州太阳神、 沈阳飞龙、 韩国 大宇等等， 这些企业本来抱着拓展领域、 分散风险、增加利润的愿望搞多元化经营，结果反 而搬起石头砸了自己的脚甚掘坟墓， 其后果触目惊心。 于是， 有的人开始怀疑或反对多元化 经营。 还有的人则为多元化经营辩解， 认为这些企业多元化经营失败是有原因的， 如缺乏资 金、缺乏技术、缺乏人才；所拓展的领域竞争激烈，企业内部机制不灵活；新行业与主业相 关性小，行业跨度大等等。以上这些原因的分析尽管有一定道理， 多元化经营的失败在

3、于缺乏核心竞争力， 营不是不能搞， 关键看有没有那份能力，但存在着表面化， 没有切中问题实质要害， 企业 及企业没有完成核心竞争力的转移。 企业多元化经 即核心竞争力。 所谓核心竞争力根据首创者普拉哈 拉德(C.K.Prahalad )和哈麦尔(GaryHamel)的定义应为：组织中的积累性学识，特别是关于 如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。1、企业核心竞争力的要点( 1)核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核 心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的， 而不是通过市场交易可获得的； 关键在 于“协调”和“有机结合” ，而不是某种可分散的技

4、术和技能；存在形态基本上是结构性的、 隐性的，而非要素性的、显性的。( 2)核心竞争力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是 可以打开多种产品潜在市场大门的能力； 不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一 种资源；不是企业创造价值的充分条件； 不是已经普及的能力；不是固定不变的， 企业在某 阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握。二、企业核心竞争力与企业竞争力的区别企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和 技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。 竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞 争能力、品牌

5、竞争能力、 技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领 域的竞争能力， 是一种相对的优势， 其稳定性也相对较差， 如一个产品的生命周期进入晚期， 该产品的竞争力也随之减弱和消失。 而企业的核心竞争力是处于企业核心地位， 使竞争对手 在一个较长时期内难以超越的竞争力， 它具有较长的生命周期和较高的稳定性， 能使企业保 持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。核心竞争力还有增强企业一般竞争力的作用。 例如， 随着人们生活水平的提高， 噪音较 大而制冷效果相对较弱的窗式空调有逐渐被分体式空调取代的趋势， 而海尔集团运用其核心 竞争力之一的研发优势，成功地将其窗式空调机的噪音由一般窗

6、机的4050 分贝降至 30分贝左右，同时提高了窗式空调的制冷效果，从而延长了窗式空调机的生命周期。但是核心竞争力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力， 企业核心竞争力构建的过程 就是以企业的一般竞争力为基础， 并对其进行整合， 使其上升为更 “高级” 的竞争力的过程。 所以核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。三、企业核心竞争力的特征和识别1、企业核心竞争力的特征核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础， 因此并不是企业所有资源、 知识和能力都 能形成核心竞争力， 只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力 才有可能成为企业的核心竞争力。（1）用

7、户价值性核心竞争力是企业独特的竞争能力， 它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例， 两者同属电器企业， 海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势， 当用户注重购买方便和售后服务时， 就会倾 向于购买海尔电器， 而当价廉物美成为首要选择时， 就会倾向于长虹。 用户价值除了体现在 用户所看重的核心价值上外， 还包括企业对用户价值的维护和增值， 它包括价值保障、 价值 提升、价值创新三个方面。 价值保障是一个价值传递的过程， 它要求在不断降低成本的同时， 保证价值的有效传递， 保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响； 价值增值是一个增

8、值的 过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量； 价值创新则是一个 创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。（ 2）延展性延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力T核心技术T核心产品T最终产品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术， 而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品， 再 由核心产品衍生出最终产品。这个延展过程中，企业的核心竞争力是主导力量。核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求， 不仅是当前的需求， 而且 包括了潜在的需求。 这种需

9、求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性， 在新的领域内积 极运用而得以实现的。 延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。 以日本夏普公 司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、 大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。（3）独特性独特性又称异质性， 是企业的核心竞争力必须是独一无二、 为企业所特有， 没有被当前 和潜在的竞争对手所拥有。 独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。 如 果核心竞争力容易被替代或模仿， 则意味着这种竞争力很弱， 无法给企业创造较大的和持续 的竞争优势。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式， 沿着特

10、定的技术轨迹逐步积累起 来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、 市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。 作为特定企业个性化发展过程的产物， 企业 核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、 营销方式、规章制度，企业员 工的素质、 能力、 观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力， 因此核心竞争力 很难被竞争对手完全掌握而轻易复制， 更难进行市场交易。 企业核心能力的异质性， 不仅决 定了企业的异质性，也决定了不同企业 的效率差异、收益差别与发展潜力。（ 4）动态性企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的， 它作为支撑企业

11、长期发展的主 动力， 具有较强的稳定性， 其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。 但是企业的核心 竞争力总是与一定时期的产业动态、 管理模式以及企业资源等变量高度相关的。 随着时间的 推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。企业 核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段： 无竞争力阶段、 一般竞争力阶段、 初级核心 竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。企业核心竞争力在形成以后， 就面临再培育和提升的问题， 否则随着市场竞争的加剧和 科学技术的发展， 核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势， 沦为一般竞争力， 甚至完全丧失竞

12、争优势。 因此， 企业若想长久保持核心竞争力的领先优势， 就必须对核心竞争力进行持续不 断的创新、 发展和培育， 要根据产业的发展方向、 管理的更新趋势以及企业自身资源的发展 状况， 对企业的核心资源重新配置与定位， 实现企业核心竞争力的及时跃升， 以维持和扩大 核心竞争能力的竞争优势。除了上述主要特征外，核心竞争力还具有以下其他特点：（1）局部优势性核心竞争力存在于向客户提供服务、 产品或技术的某一两个环节， 而不是在每个环节都优于竞争对手； 或者虽然每个环节都不优于竞争对手， 但是由各个环节集成的业务流程的整 体效率明显优于竞争对手而形成自己的核心竞争力。同时， 企业的某一产品或某一方面具

13、有一定的优势， 也并不代表企业就具备了较强的核心竞争力， 只有这种产品和技术使竞争对手 在一个较长时期内难以超越时， 才是企业真正核心竞争力的体现。 例如， 日本本田公司的核 心竞争力之一是引擎、牵引动力技术， NEC 公司的核心竞争力是在通信、半导体器件和大 型计算机方面，而 INTEL 则在芯片研制技术方面具有强大的核心竞争力。（2）不可分离性企业的核心竞争力是与企业的组织结构、 管理模式、 企业资源等因素高度融合的， 它不 仅由技术因素决定， 而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。 企业核心竞争力这种资源 的载体通常体现为人力资源和技术资源， 同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力

14、而 存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的， 在它形成的过程中企业主体的 内质也在不断变化， 因此与企业拥有的实物资产不同， 核心竞争能力难以从企业主体中分离 出来，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。（3）不易模仿性在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、 操作技巧与诀窍等技术特性， 还 包纳了企业管理模式和文化特征， 因此不易模仿， 竞争对手很难完全了解和复制， 所以核心 竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。2、核心竞争力的识别和判定标准企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而， 并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。 我们可以根据对核

15、心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以 成长为核心竞争力。（1）核心竞争力是价值高的竞争能力核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力， 它能够帮 助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。（2）核心竞争力是稀有的竞争能力核心竞争力是企业独一无二的、 没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。 即使 一种竞争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势。（3）核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。 在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习： 企业核心竞争力的形成有 其独特的历史经历和条件； 企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分 析；企业核心竞争力的形成与一定的社会人文环境有关， 包括社会文化、价值观念、习俗传 统等。例如日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率， 但这种管理模式却很难为美国 企业所模仿。（4）核心竞争力是难以被替代的竞争能力核心竞争力必须是难以被替代的， 它应该没有战略性的等价物。 所谓战略性等价物是指 如果当两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话， 那么这两种资源或竞争 力在战略上讲就是等价的。 通常来说， 一项竞争力越是来源于知识与技能的结合， 就越难