传真机公司财务集中管理方案设

1、上海理光传真机有限公司财务集中管理方案设计策划设计：专家组上海三元企业管理有限公司2001年12月20日目录第一部分现状及原因分析一、上海理光财务管理现状 二、问题及原因分析 1、财务部职能定位问题 2、公司运行机制问题3、制度执行与内部控制问题 4、各部门信息不集成，造成财务部门数据输入工作量很大 5、失败成本6、以上问题总结第二部分财务集中管理方案一、成立计戈V财务部 二、建立全面预算体系 （一）全面预算基本思想 （二）选择全面预算方法三、实现集中信息控制平台四、实行标准成本管理制度 五、推行目标管理方法，构建以财务管理为中心的运营机制 第三部分全面预算管理推行计划 一、基础工作二、各部门

2、功能定位 （一）高层管理者（二）业务部门（三）财务部门三、全面预算管理推行计划 四、全面预算的编制流程 附件一第一部分 标准成本制度第二部分 某（集团）公司标准成本管理制度 第三部分标准成本实施的具体实施案例 第一部分 现状及原因分析一、上海理光财务管理现状上海理光财务部现有员工 11人，分别承担现金、记帐、总帐等工作，大致分工如下：记帐（5 人）、出纳（1人）、审计（1人）、预算（1人）、销售公司（1人）、PCB公司（2人）。财务部的会计计帐职能基本实 现，但未能发挥其管理会计和财务管理的功能。二、问题及原因分析1、财务部职能定位问题理光公司的财务部目前仅仅定位于会计核算职能， 由此限制了其

3、决策支持能力之发挥。 公司目前尚未真 正推行全面预算管理， 全面预算管理理念亦未得到各部门的理解与重视。 虽然财务部门每年编制预算， 但编 制过程和执行过程皆流于形式。 企业经营过程中， 全面预算是以财务为中心的管理活动的工作基础， 企业必 须强调预算编制和预算执行工作，并据之建立考评体系，力求在编制、执行、调整、以及与实践的对比分析 中提高管理水平。原因：没有形成全面预算管理体系，并缺乏相应的配套支持措施 深入原因：与公司目前缺乏前瞻性战略有关系。再深入原因：一方面受公司现状的影响，比如信息集成的决策支持功能未实现，造成公司战略制定缺乏 相应基础；另一方面可能受高层管理者的经营理念和管理思想

4、影响2、公司运行机制问题（ 1） 企业各部门之间相互推委责任、不同部门提供的同一内容之数据有较大差异 原因：业务整合不够。深入原因：部门间人员缺乏协作观念，各部门局限于本部门利益，缺乏系统性整体观念，由此给其他部门造成一定难度；据悉，2）考评激励制度与全面预算管理不匹配，超支或节余的结果对各部门而言没有太大的意义。PG活动在年末开展节省奖励，具体内容待核实。）原因：以前并未真正推行全面预算管理， 公司亦未建立完善的标准成本管理体系， 因此考评体系与之不 配套（3）各部门的费用变动原因分析表是否定期编制并呈报中高层管理者（尚未得到业务部门证实） 。从目前来看， 财务部逐月制定考核表并发放至各业务

5、部门后， 工作即完成，而未开展追踪检查工作。 各部门超支 原因的分析解释无人负责， 无人监督， 因此各部门是否会进行原因分析不得而知， 对高层的管理支持作用更 不存在。原因：一方面没有制度要求各业务部门必须进行费用变动原因分析，尽管原则上各部门应该进行原因解 释，但未形成制度；二是缺乏相应的直接负责人，财务部将考核表发放至各部门后，后续工作应由谁负责、 向谁汇报，缺乏相应的规定。深入原因：企业制度执行不力3、制度执行与内部控制问题财务部门的内部控制职能有待加强，销售、制造、采购、仓储与财务部门间的合作与监控能力尚未实现。1）应付帐款的审核与控制。公司制度中规定，外购部品采购的付款凭证：请款单、

6、发票、报关单、 AIS 票和月报，并要求按发票付款 但是执行中存在以下问题：（1）采购合同副本不提交财务部。原因：在生产物资管理制度中，规定应提供合同副本，但由于采购合同为大合同，内容笼统，在付款时 无太大的参考价值，故目前在执行过程中不再提交。（2）货运代理合同亦不提供财务部，造成财务部门在付款时无法对应付款进行监控 原因：管理不善。解决方式：要求资材部尽快提供合同副本给财务部；同时修改相关制度，完善货代合同等文件的报告制 度；同时进行业务流程整合，调整运营方式。（3）部品采购按订单执行，订单副本亦不提供财务部。原因：部品采购按订单逐笔发出，财务部可从月报中查悉订单数量。（ 4）订单发出时，

7、部品无单价。原因：订单可能因周期较长而无法确定价格，只能在到货后确定。（5）发票与月报数有差异原因：货物到港后部分办理入库，部分未办理入库；发票金额为全额，而月报仅统计入库额度。较为严 重的问题是： 对已付款而未办理入库手续的货物管理存在漏洞， 此类部品的后续流程在运行上缺乏核查和控 制。深入原因：责任不明，无人负责。 （6）存在帐实不符现象，但对此没有有效的管理控制措施，财务部没有起到监督管理作用。原因：责任不够明晰深入原因：考评制度不够完善，工作人员责任感不强2）资产管理的审核与监控资产归口管理分散。 目前资产管理是由五个部的七个科室负责， 分管不同资产， 该方式虽然划分了责任， 但各部门

8、能否真正承担起资产管理的作用令人怀疑。目前调查中发现以下问题： (1)资产采购的监督管理不够完善 原因：采购权分散，采购部门众多；现有资产使用状况信息缺乏汇总，无法有效控制重复采购等问题。(2)设备折旧采用直线折旧法，按产量计提摊销，造成部分设备折旧期太长。比如TX1系列，计划按3年产量来摊销，如今该产品已不再生产，而设备成本尚未摊销完毕。原因：折旧计提方式不尽合理、折旧期太长深入原因：产品决策不准确。( 3)帐面资产与实物资产是否对应，财务部不能给出肯定的答复。 资产管理条例要求每年 12 月中旬， 在财 务部组织下， 由各归口部门开展资产盘点， 在盘点过程中，财务部未跟踪整个过程，而是以抽

9、检方式来检查 归口部门的工作。因此，各归口部门是否真正开展了盘点工作，财务部是否起到了监督作用不得而知。原因：负责资产管理人员由于某些原因不能参加盘点，故未跟踪盘点工作。深入原因： 具体盘点工作程序尚不够健全， 制度不规范，造成责任不明。主管人员由于某些原因暂时离 职，主管部门应保证该工作的正常开展。3）资产使用、处置状况不能准确，不能及时汇报。原因：资产管理报告制度不够健全， 各部门缺乏定期的资产使用等统计状况的汇报； 亦无人对此报告负 责。深入原因：责任不明。4、各部门信息不集成，造成财务部门数据输入工作量很大原因：一是由于EDP系统与目前金蝶系统无法实现数据接口，来自EDP的部分数据必须

10、重复输入；二是由于订单生成时无法确定价格，因此订单发出时皆以 0.01 计价，导致财务部在付款、成本核算等工作时必 须重新调整价格5、失败成本（1）9 月份失败成本很高，约达 2000 多万元（按工时等实际损失核算，不含机会损失分析）原因： 9 月份新产品上马，设备、部品等不稳定所致。深入原因：失败成本的产生是一个系统问题，涉及开发、供应商管理、员工培训等多个方面。2）失败成本的原因分析 停线损失：一是供应商部品缺货所致，其中理光国际缺货带来的损失非常高，约占失败成本损失的1/4 ；二是部品不良造成断料， 可能源于供应商所供部品质量不佳， 也反映出质检尚存在不足； 三是治具不良， 主要发生在新

11、产品生产过程。四是班车误点等偶然因素。改造损失：一是制品改造费用，由于设计失误、决策不准而造成的返工损失；二是维修费，即制品质量 不佳引起的维修损失。6、解决以上问题的措施财务管理只是企业管理过程中的一个环节，其工作需要其他相关的部门的配合与支持，尤其需 要高层管理者的重视与推动。理光财务部门人员虽很努力，但是，其监督控制作用并未能有效地发 挥出来，这需要引起公司管理层的重视。（ 1） 审计人员应从财务部中独立出来，并对高层管理者负责。高层管理者对其所反映信息应给予重视并采取相应措施，否则可能致使审计工作流于形式，并不能发挥其应有作用2) 财务制度必须严格执行。理光目前的一大问题是“有法不依”

12、 。比如，资材部的合同副本必须 提交财务部，以做核实之用，否则财务部无法起到监督审核作用；再如，资产管理工作，盘 点损失与报废品的处置等，公司皆有制度规定，但并未严格按制度实施。3) 部分财务制度需进一步完善和健全。如信息报告制度、报销制度等。这些制度为公司内控制 度，只需结合公司的经营目标和内控要求来进行修改。4) 部门之间的合作观念亟需提高，不能“部门割据、自我中心” ，否则不利于系统整体效率的提 高。5) 责任不明，职责不清的现象必须改善。第二部分财务集中管理方案成立计划财务部公司财务部职能需重新定位， 为了实现以财务管理为核心的管理职能，提高财务部的决策支持能力， 公司有必要加强财务的

13、计划管理职能，将财务部转变为计划财务部。1、建立全面预算体系（一）全面预算基本思想全面预算建立在各部门合作基础上，它将企业制造、销售与财务信息有机结合，从而加强企业的综合协调能力与控制能力，因此需要：（1）高层领导的支持。（2）中高层管理人员培训，强化全面预算管理理念。（3）加强对相关业务部门的培训，统一全面预算管理方法。（二）选择全面预算方法 全面预算方法：固定预算；弹性预算；零基预算；滚动预算等。建议采用弹性预算，当基础信息工作和管理信息系统完善后，可考虑采用滚动预算或零基预算。预测方法：环境分析法：SWOTS、BCG*、波特产业竞争力分析法等定性预测：德尔菲法；因素评分法等b 利用计算机

14、决策支持功能。定量预测：加权平均、指数平滑法、线性规划、多元回归等建议： a 对计划部门、销售部门等人员进行定量技术方法培训；三、实现集中信息控制平台制造、分销和财务构成了企业经营活动的三大基础模块， 三大模块的信息集成与有效合作将极大提高企 业的经营效率和竞争优势。 全面预算管理体系的构建需要加强部门间的信息集成， 从而实现提高企业的计划 与控制能力之目的。ERP 系统是企业推行全面预算管理的强有力的技术支持工具，它能够有效地实现信息集 成，为全面预算编制和实施提供支持。四、实行标准成本管理制度计划与控制为管理的两大基础职能， 需要标准成本体系的支持。 标准成本为计划与控制工作提供了标准 和

15、依据。 结合本公司的经营特征， 理光应确定标准成本体系的具体内容并建立该体系， 使之成为企业控制活 动的重要依据，从而为企业战略决策提供信息支持。 （具体作法参照附件 1）五、推行目标管理方法，构建以财务管理为中心的运营机制目标管理是职工参与管理的一种有效方式，它能够有效调动员工积极性，提高企业的工作效率。目标管理的主要内容：目标确定、逐级授权、自主管理、成果评价。目标管理的基本过程：1) 公司的高层管理者确定经营目标，比如年度经营目标、项目运营目标等。2) 高层管理者将目标分解，并向下级单位分配目标(3) 目标分配时采用协商方式，即高层管理者(A)与下一层次直线部门的管理者(A1)协商确定该

16、层 次(A1)的目标。(4) A1的目标确定后，该管理者同样需分解目标，并向次层次各门的管理者(A11)分配，分配时亦采 用协商方式，确定A11层的目标5) 由此，逐级将目标分解至个人6) 目标管理需要有效的激励措施保证，该激励制度必须与成果挂钩。 目标管理的优势在于员工参与管理，有效地调动了员工积极性，但方式必须随之进行激励制度的调整，如果缺乏与成果挂钩的激励措施的保障，目标管理往往流于形式，起不到应有的作用第三部分 全面预算管理推行计划、基础工作根据理光公司目前经营状况，全面预算体系的编制过程中，三项基础工作必须强化。第一， 全面培训。培训工作逐层展开：一是针对中高层的培训；二是针对业务人

17、员的培训。通过培训改 善观念，有助于全面预算工作的开展。第二， 改善基础管理：基础资料数据库的建立与完善等。理光公司在生产、采购、库存、财务、人事等 方面的大量基础数据资料尚需进一步分析、整理并充实完善之。历年经营中，各部门亦做出了很 大的努力，但资料归类、指标确定、标准设立等尚未不够完善，比如标准成本系统、BOM系统等等皆需不断完善。第三， 业务运作流程的审核与再造。公司每年编制全面预算时，首先需进行业务流程的审核与再造，然 后在新流程的基础上重设相关科目， 并展开调查和预算编制工作。 流程再造工作相对复杂且需要 较多时间和精力，该工作应引起相关部门的重视。第四，集成信息系统。该活动已引起理

18、光公司管理层的重视，目前亦准备成立信息中心并着手进行部门信息系统孤岛的整合，信息系统的整合将为全面预算管理提供有力的技术支持。二、各部门功能定位（一）高层管理者第一，明确目标：公司下年度的经营目标、发展方向定位。第二，确定核算体系。高层管理者与相关业务人员共同成立项目组，项目组确定下年度核算体系：区分核算单位；划分核算单体；明确核算指标。注：理光目前情况下，高层管理者还有一项重要工作是业务流程再造，理顺并确定各管理层次、各部门间的信息流和信息报告制度。（二）业务部门第一，明确全面预算管理理念第二， 审核本部门业务，预测下一年度业务、成本、费用情况。第三， 提交部门预测报告和计划实现目标物料清单

19、第四， 预测资源耗用量和能力需求注：理光目前情况下，各业务部门还有一项重要工作是修订和整理基本资料：物料代码整理、BOM工作中心能力、运作效率等（三）财务部门第一，明确全面预算管理理念第二，配合项目组组织全面预算第三，标准成本核算第四，各部门目标平衡第五，编制预算报告三、全面预算管理推行计划2001年9-12月：以财务部为中心，试行全面预算管理。2002年1-12月：全面预算执行，做好统计与分析工作，总结经验与问题，有条件地开展部分基础工作。2002年6月起：着手准确2003年预算，有条件情况下，按以下流流程开展预算编制工作。四、全面预算的编制流程业务流程审核 ,会计科目确定,预算编制 预算报

20、告a审计每年9月份每年9、10、11、12月 每年12月底b每年7、8、9月份建议：1. 关于业务运作流程（业务活动、内部操作工作流）之整合，有关人员须取得一致：方法a，理光可以考虑建立全面审计制度，审计人员按规定审计业务流程，及时发现问题、汇报问题并提出再造 意见；方法b，在目前审计人员能力不具备或审计制度不健全情况下，可通过项目小组方式，每年7、8、9月份组织项目小组进行业务流程审计，并提出修改意见。2. 组织体系（各部门功能设计、功能详细描述、管理纵向、横向关系）之整合须取得一致。3. 会计科目确定：以高层管理者和财务部为主，组织项目小组，确定会计科目、明确考核方式；选 择预算方法。4.

21、 核算指标及费用分摊比例的确定。预算编制小组与高层管理者及相关部门经充分讨论，确定相关 核算，如内部转移价格、费用分摊比例等。5. 组织预算编制：a成立预算编制项目组；b确定目标；c业务部门信息整理；d财务部汇总；e标准 成本指标修订； f 业务部门指标修订； g 预算定稿。6. 编制预算报告： a 销售预算、应收款预算； b 生产预算； c 直接材料预算； d 直接人工预算； e 制造 费用预算； f 单位成本与期末存货预算； g 销售及管理费用预算； h 其他现金收支预算； I 现金预 算； j 预计损益表； k 预计资产负债表； l 预计财务状况变动表。7. 全面预算报告的具体内容 经营

22、预算宏观经济运行趋势及其对本企业业务发展之影响分析工作目标的设定主要业务战略图表新战略、新产品、新技术的可行性研究分析图表业务情况分析图表（产品、价格、分销渠道、推广、服务水平、组织、竞争能力之存在问题及解 决方法）销售规模、营业收入预算表（分部门、个人、区域、业务类型、产品），应收款预算表。资源配置（部门、岗位功能设定及配置，固定资金需求分析、流动资金需求分析） 生产预算直接材料预算、应付款预算直接人工预算制造费用预算单位成本与期末存货预算 资本预算 固定资产投资计划流动资产需求计划 财务预算主要经营指标（销售及管理费用、其他现金收支预算、现金预算、利润指标等）预算（分月、分 季、年度累计、

23、整年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比）预计的损益表（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚 动预算比）预计的资产负债表（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比， 与滚动预算比）预计的现金流量预算表（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年与上年同期比，与预算 比，与滚动预算比）存货预算表（分月、分季、年度累计、整年度之实际指标本年与上年同期比，与预算比，与滚动预算比)五、全面预算编制的组织与管理：1) 一把手工程。全面预算编制过程中，公司高层必须给予全力支持。2) 由一名对会计、计划值管理、软件较精通的高级管理者具

24、体负责全面预算工作，此人应具有 较强的协调能力。3) 以工作计划节点图控制进程，确保年底前完成，明年执行。(4) 工作过程：总部f利润中心f基层f利润中心f总部f利润中心f总部5) 各利润中心签字确认作为预算执行之正式文件附件一第一部分 标准成本制度一、 标准成本制度激烈的市场竞争下， 市场决定了产品的价格， 产品成本的高低也就决定了企业效益的高低， 这样， 改善成本管理便成为提高企业竞争能力的内在要求和现实选择。 国外先进企业的经验， 改变了原有的 责任成本管理模式，全面推行标准成本管理，是企业财务制度改革的重要内容。（一） 推行标准成本制度的原因企业一直采用的是责任成本管理制度， 成本目标

25、以上年实绩为基础而加以确定， 并以生产厂为责 任单位，其主要内容是：以责任成本下降为核心，结合重点费用控制，重点指标跟踪分析，强化基础 工作。这种被国内企业广泛采用的管理方法，在降成本、增效益方面起到了一定的作用，但其弱点也 较明显： 1、缺乏科学性。责任成本把成本的降低幅度作为成本管理水平的标志。一方面由于基数不同，降低幅度不能充分反映其成本管理水平；另一方面无限制地降低成本可能起到副作用。2、缺少系统性。企业产品成本水平是企业内部各方面工作的反映， 成本管理工作应与其他工作 （如计划管理 等）有机结合。责任成本管理往往在企业计划之外，再加一块靠降低成本来增加效益的任务，实际上 使责任成本不

26、能以计划的形式下达，缺少严肃性。3、很难纳入公司的 CIMS采用CIMS是企业管理现代化的必由之路。它是将公司各项管理工作科学地、有机地、纳入计算机系统，是管理方法、管理 手段的飞跃。责任成本管理因缺乏系统性，故很难纳入CIMS另外，责任成本同国外先进企业的成本水平缺少可比性； 责任成本的制订主观成分比较多， 核算量比较大， 致使成本管理人员不能把主要 精力放在推进现场成本管理上。国外现代化大型钢铁企业（如：新日铁、浦项、美钢联等）内部成本控制方法无一不在采用标准 成本制度。这些企业由于拥有现代化的管理计算机系统，在工序成本控制方面颇具特色，即：可按班 查询各工序主要技术经济指标的波动对成本或

27、效益的影响程度，以便于知道现场作业人员随时调整作业方式，强化成本控制。标准成本制度克服了责任成本管理制度的缺陷， 是一种能够提供确切成本信息的先进的成本计算和控制系统。它以企业成本管理发展的方向，是目前现代化大型企业的通行模式，（二）准成本管理系统概述标准成本系统的业务流程见图所示生产1、标准成本及其制定标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制订的，来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。标准成本基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工的标准成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。每项成本标准是用量标

28、准和价格标准两项内容的乘积。价格标准，包括原材料单价、小时工资率、小时制造费用分配率等。由会计部门和其他有关部门共同的研究确定。采购部门是材料价格的责任部门，劳资部门和生产部门对小时工资率 负有责任，各生产车间对小时制造费用率承担责任，在制定有关价格标准时应与其协商。2、差异分析成本差异是指产品实际成本与标准成本之间的差额。实际成本大于标准成本，其差额称为 不利因素；实际成本小于标准成本，其差额称为有利差异。标准成本系统中，实际发生的成本被分为标准成本部分和成本差异部分，分别记入不同的 帐户。成本差异是实际成本脱离预计标准的信号，是需要给予注意并解决的问题，反映成本控 制的业绩。成本差异分析是

29、指确定成本差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查 发生的具体原因并提出分析报告。成本差异分析的主要项目包括原料消耗量差异、原材料价格 差异、人工工时差异、人工工资率差异、制造费用耗费差异、制造费用效率差异等。成本差异分析是标准成本系统中的最重要的环节。只有通过成本差异分析，查明具体原因，才能为实现成本控制开辟道路。3、差异处理 差异处理是指在期末把标准成本和成本差异重新结合，最终确定产品的实际成本。成本差异的处理， 应根据实际成本脱离标准成本的程度而定。 如果成本差异数字不大， 可以 把差异全部作为当期销货成本的调整项目；如果差异较大，就应于期末在产品、产成品和本期产 品销售成

30、本之间按比例分配，使之能反映实际成本水平。标准成本系统通过标准成本的制定、 差异的分析和处理， 将成本的事前计划、 日常控制和最 终产品成本的确定有机地结合起来，组成一套行之有效的成本控制系统。（三）推行标准成本制度的效果（以宝钢为例） 宝钢推行的标准成本制度是以工序（机组）或作业区为主体，以标准化作业和计划值管理为 基础，以CIMS为手段的成本管理制度。建立后取得明显效果。1、成本标准的制定以标准化作业和计划值为基础，实现了成本管理与宝钢基层管理的结合， 为全员参与成本管理提供了有利条件。2 、标准成本制度实现成本信息的瞬时（一般一班为周期）反馈，解决了过去按月反馈成本信 息的滞后问题，为工

31、序成本控制创造了良好条件。3 、标准成本制度将成本管理的中心落在工序（机组） 。根据全过程成本控制的要求，选择科学 的、先进的成本标准来衡量工序成本水平， 屏弃了片面追求降低幅度的成本管理方式； 同时将各工序 的成本控制结果与各责任者的业绩挂钩，进而达到成本控制的目的。4、标准成本制度把成本核算的重点放在成本差异的揭示和处理上，这项工作由计算机自动完 成，使核算工作量大大减少，成本管理人员能集中主要精力去推进现场成本工作。5、标准成本制度为实现全面成本管理提供了可能，为实施有效的预算控制（如：弹性预算等） 提供了便利条件。6、利用标准成本为决策提供依据，避免了实际成本中异常因素对决策的影响。在标准成本系统的支持下，宝钢的成本管理工作按照PDCA循环，有条不紊地开展。这项工作的推进一方面转变了人们的传统观念，培养了一批既懂财务管理又熟悉现场工艺的管理人员，一方面又促进了企业整体管理水平的提高， 使企业走向了一条良性循环、 良性发展的道路， 充分显示了其合理性、有效性、先进性。第二部分 某（集团）公司标准成本