青岛海尔五力分析模型

1、成套智能化家电解决方案转变，产品生产线覆盖冰箱、冷柜、洗衣机、空调、 热水器、厨房电器、小家电、U-home智能家居业务等，能够为消费者提供智 能化家电成套解决方案。海尔冰箱、冷柜、洗衣机、热水器业务市场份额位居 行业第一、海尔空调市场份额位居行业前三。？(4)网络竞争力：构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在 全国建设了 8000多家县级专卖店、3万家乡镇网络；在全国建立 90余个物流 配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之 内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；在全国共布局超

2、过15000多家服务商，保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的 虚实网融合的优势实现了企业与用户的零距离。？(5)文化竞争力：公司始终坚持创业、创新精神、始终致力于成为适应时代的企 业，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在互联 网突飞猛进的今天，公司适应时代进入网络发展战略阶段， 利用互联网优势整 合全球资源创新创业。海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。人单合一双赢模式的实施进一步提升了 海尔对互联网时代用户需求的响应速度。？在如此之多有利于海尔自身的条件之下，处于同行业的领先乃至于世界 范围内的同

3、行之中都有着一定的影响力，海尔的议价能力毋庸置疑。二、购买者的议价能力1、对于销售商总体上看， 购买者的议价能力呈现增强的趋势。 虽然存在着品牌和技术差 异，但各个家电企业生产的空调、电冰箱、洗衣机、热水器等家用电器的主要 功效是一样的， 因此买方对价格的敏感较高。 而且目前我国很多地区的生活水 平还较低， 这也决定了价格竞争是家电行业的主要竞争方式， 因此买方的议价 能力较高。 另一方面，虽然海尔集团在国内有比较完善的营销网络， 但也只限 于一、二线城市，对于三、四线城市，还是要依靠销售商来进行产品的推广和 销售，而销售商的进货渠道选择较多，除海尔外，还有很多品牌可以选择，如 美菱、新飞、三

4、星、美的、西门子等等，这也是销售商议价能力较强的因素。近几年，随着电子商务的迅速的崛起，也大大提高了买方议价能力，比 如淘宝网， 苏宁易购和京东商城。 其中第二大网络电商京东商城在最近， 从代 理商方面得到拿货后半个月才付款的账期， 这是因为京东的销售规模已经大到 能与代理商议价的程度。苏宁易购以 25.6 亿元的销售规模，却足足能动用到 千亿元级的议价能力。 买方的议价能力进一步挤压了白家电企业原本就不大的 利润空间。不过海尔集团旗下的海尔商城能一定程度上解决来自销售终端企业 的威胁，海尔集团总裁杨绵绵表示， 希望未来海尔 60%的产品通过海尔商城销 售。2、对于最终消费者（1）买方的数量和

5、集中程度家电的消费者数量多， 消费主要集中在城镇。 但消费者的购买数量相对较 少，消费者的砍价能力相对较弱。但家电行业竞争激烈，为吸引客户，各家电 企业竞相给予折扣， 打价格战， 这使得购买者在一定程度上可以对产品进行讨 价还价。（2）购买品是标准性产品家电产品生产的标准化程度高，不同品牌的同种家电之间差异较小，但供 应商不断推出满足消费者需求的个性化产品，满足不同的消费群体。但是海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产 品方面还尚需努力。因此，消费者容易寻求其他品牌更具个性更新颖的产品， 致使企业压力增大。这在一定程度上提高了购买者的议价能力。（3）购买者掌握

6、充分信息目前，随着市场的逐步完善，企业的信息披露越来越透明，购买者了解的 信息越来越充分；由于网络的发展，购买者可以轻易的货比三家，因此对于质 量差别不大的家电产品，购买者更倾向于价格较低的一方，由此造成厂家价格 竞争激烈，提高了购买者的议价能力。三、潜在竞争者进入的能力新进入者在给行业带来新生产能力、 新资源的同时，将希望在已被现有企 业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市 场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低， 严重的话还有可能危 及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应

7、情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道 开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等 ）、自然资源 （如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市） 等方面， 这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。 预期现有企业对进入 者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力 情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行 业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费 的代价与所要承担的风险这三者的

8、相对大小情况。通常来说，任何一个行业，只要有客观利润，不仅会刺激行业内现有企业 增加投资以提高生产力，而且还会吸进行业外企进入该行业。 对于中国家电行 业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入 的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大， 所以这也在客观上吸引了更 多的企业进入这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家 电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场， 进一步促进了产 品的差异化，多元化。虽然中国家电行业十几年高速发展， 形成了一定的产业格局，具备了一定 的规模，但整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的 细分市

9、场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。 但是继成功挤占中国 饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随 着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在 被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入者的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。例如彩电行业经历了十多年的发展， 可以说是市场化最深的行业之一。由 于市场进入门槛较低，产品的差异化不明显，附加值不高，彩电行业的竞争达 到白热化程度。（1）IT军团戴尔、惠普、摩托罗拉、现代等IT大牌公司正在形成彩电行业“第二军团”对中国彩电业20年来的传统格局是一个新威胁。2003

10、年9月，戴尔宣布进入家电行业，两个月后，戴尔在美国市场上正式推出 了 3款液晶电视；10月，摩托罗拉携手唯冠，“试水”数字电视，结束了中国 市场没有欧美品牌的历史；11月韩国现代集团在广东透露，现代将在中国贴 牌生产彩电、DVD等家电产业；12月惠普计划推出大屏幕液晶电视。（2）跨国公司进入者最大的威胁可能来自跨国公司。 其可怕的不是产品的进入，不是技 术的进入，而是资本的进入。对于来自资本的威胁，需要彩电制造企业作出相 应的横向一体化的战略规划，使产业的结构得到合理的调整，提高产业的集中 度，来形成更高的行业壁垒。面对这么多新进入者的威胁，海尔有自己的优势应对，比如：（1）规模经济海尔集团横

11、向扩张企业，纵向延伸产品线，逐步培育起了强大的产品研发能力、 多门类多产品的大规模生产制造能力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。（2）资金需求有保障海尔坚持名牌战略，市场营销额和利润快速增长，这为其快速扩张提供了资金 保障。海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市， 也为海尔筹集资本运营和国 际化资金打开便利通道。（3）海尔坚持质量和技术的高起点，在员工中树立“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺点”的质量观。海尔集团已通过10余项国际质量认证，是我国取得国际认证最多的家电企业。 这为海尔的产品走向国际市场领域取得了通行证。 海尔进一步加大了投入力度来提高企业的技术创新能力海尔始终保持

12、产品技术和质量的发展和创新， 使它具备了 “生产一代、研制一代、 构思一代”的能力。销售渠道的开拓海尔利用前十年积累的竞争优势、国际市场的进入经验和初步建立的销售 网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经营。海尔产 品以其100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打开 自主品牌，并一直坚持到现在。截止 2001年底，海尔已在海外建立13个生产 基地（其中工业园2个），56个海外贸易中心，12000个服务网点和约4万个 销售网点，全球销售收入 600亿人民币，其中，海尔（美国）公司收入达 1.5 亿美元。海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。在国际上得到

13、了更多的消费者的认可。海尔本土化营销为每一个市场量身定制营销计划，提高营销计划的准确性，融入当地文化，准确把握当地市场需求。四、替代品的替代能力作为决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量之一的替代品的替代能 力是指，两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影 响行业中现有企业的竞争战略。即是替代品的威胁。这里说的威胁首先是指， 现有企业产品售价以及获利潜力的提高， 将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制； 其次，由于替代品生产者的侵尔始终保持产品技术和质量的发展和创新， 使它具备了“生产一代、研制

14、一代、 构思一代”的能力。销售渠道的开拓海尔利用前十年积累的竞争优势、 国际市场的进入经验和初步建立的销售 网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经营。海尔产 品以其 100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打开 自主品牌，并一直坚持到现在。截止 2001年底，海尔已在海外建立 13 个生产 基地（其中工业园 2个），56个海外贸易中心， 12000个服务网点和约 4 万个 销售网点，全球销售收入 600 亿人民币，其中，海尔（美国）公司收入达 1.5 亿美元。海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。 在国际上得到了更多的 消费者的认可。海尔本土化营销

15、为每一个市场量身定制营销计划，提高营销计划的准确 性，融入当地文化，准确把握当地市场需求。四、 替代品的替代能力作为决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量之一的替代品的替代能 力是指，两个处于不同行业中的企业， 可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间产生相互竞争行为， 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影 响行业中现有企业的竞争战略。即是替代品的威胁。尔始终保持产品技术和质量的发展和创新， 使它具备了“生产一代、研制一代、 构思一代”的能力。销售渠道的开拓海尔利用前十年积累的竞争优势、 国际市场的进入经验和初步建立的销售 网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经

16、营。海尔产 品以其 100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打开 自主品牌，并一直坚持到现在。截止 2001年底，海尔已在海外建立 13 个生产 基地（其中工业园 2个），56个海外贸易中心， 12000个服务网点和约 4 万个 销售网点，全球销售收入 600 亿人民币，其中，海尔（美国）公司收入达 1.5 亿美元。海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。 在国际上得到了更多的 消费者的认可。海尔本土化营销为每一个市场量身定制营销计划，提高营销计划的准确 性，融入当地文化，准确把握当地市场需求。四、 替代品的替代能力作为决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量之一的替代品

17、的替代能 力是指，两个处于不同行业中的企业， 可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间产生相互竞争行为， 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影 响行业中现有企业的竞争战略。即是替代品的威胁。尔始终保持产品技术和质量的发展和创新， 使它具备了“生产一代、研制一代、 构思一代”的能力。销售渠道的开拓海尔利用前十年积累的竞争优势、 国际市场的进入经验和初步建立的销售 网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经营。海尔产 品以其 100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打开 自主品牌，并一直坚持到现在。截止 2001年底，海尔已在海外建立 13 个生产

18、基地（其中工业园 2个），56个海外贸易中心， 12000个服务网点和约 4 万个 销售网点，全球销售收入 600 亿人民币，其中，海尔（美国）公司收入达 1.5 亿美元。海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。 在国际上得到了更多的 消费者的认可。海尔本土化营销为每一个市场量身定制营销计划，提高营销计划的准确 性，融入当地文化，准确把握当地市场需求。四、 替代品的替代能力作为决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量之一的替代品的替代能 力是指，两个处于不同行业中的企业， 可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间产生相互竞争行为， 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影 响行业中现

19、有企业的竞争战略。即是替代品的威胁。尔始终保持产品技术和质量的发展和创新， 使它具备了“生产一代、研制一代、 构思一代”的能力。销售渠道的开拓海尔利用前十年积累的竞争优势、 国际市场的进入经验和初步建立的销售 网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经营。海尔产 品以其 100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打开 自主品牌，并一直坚持到现在。截止 2001年底，海尔已在海外建立 13 个生产 基地（其中工业园 2个），56个海外贸易中心， 12000个服务网点和约 4 万个 销售网点，全球销售收入 600 亿人民币，其中，海尔（美国）公司收入达 1.5 亿

20、美元。海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。 在国际上得到了更多的 消费者的认可。海尔本土化营销为每一个市场量身定制营销计划，提高营销计划的准确 性，融入当地文化，准确把握当地市场需求。四、 替代品的替代能力作为决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量之一的替代品的替代能 力是指，两个处于不同行业中的企业， 可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间产生相互竞争行为， 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影 响行业中现有企业的竞争战略。即是替代品的威胁。尔始终保持产品技术和质量的发展和创新， 使它具备了“生产一代、研制一代、 构思一代”的能力。销售渠道的开拓海尔利用前十年积累的竞争

21、优势、 国际市场的进入经验和初步建立的销售 网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经营。海尔产 品以其 100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打开 自主品牌，并一直坚持到现在。截止 2001年底，海尔已在海外建立 13 个生产 基地（其中工业园 2个），56个海外贸易中心， 12000个服务网点和约 4 万个 销售网点，全球销售收入 600 亿人民币，其中，海尔（美国）公司收入达 1.5 亿美元。海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。 在国际上得到了更多的 消费者的认可。海尔本土化营销为每一个市场量身定制营销计划，提高营销计划的准确 性，融入当地文

22、化，准确把握当地市场需求。四、 替代品的替代能力作为决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量之一的替代品的替代能 力是指，两个处于不同行业中的企业， 可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间产生相互竞争行为， 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影 响行业中现有企业的竞争战略。即是替代品的威胁。尔始终保持产品技术和质量的发展和创新， 使它具备了“生产一代、研制一代、 构思一代”的能力。销售渠道的开拓海尔利用前十年积累的竞争优势、 国际市场的进入经验和初步建立的销售 网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经营。海尔产 品以其 100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信

23、赖，海尔产品开始打开 自主品牌，并一直坚持到现在。截止 2001年底，海尔已在海外建立 13 个生产 基地（其中工业园 2个），56个海外贸易中心， 12000个服务网点和约 4 万个 销售网点，全球销售收入 600 亿人民币，其中，海尔（美国）公司收入达 1.5 亿美元。海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。 在国际上得到了更多的 消费者的认可。海尔本土化营销为每一个市场量身定制营销计划，提高营销计划的准确 性，融入当地文化，准确把握当地市场需求。四、 替代品的替代能力作为决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量之一的替代品的替代能 力是指，两个处于不同行业中的企业， 可能会由于所生产的

24、产品是互为替代品， 从而在它们之间产生相互竞争行为， 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影 响行业中现有企业的竞争战略。即是替代品的威胁。尔始终保持产品技术和质量的发展和创新， 使它具备了“生产一代、研制一代、 构思一代”的能力。销售渠道的开拓海尔利用前十年积累的竞争优势、 国际市场的进入经验和初步建立的销售 网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经营。海尔产 品以其 100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打开 自主品牌，并一直坚持到现在。截止 2001年底，海尔已在海外建立 13 个生产 基地（其中工业园 2个），56个海外贸易中心， 12000个服务

25、网点和约 4 万个 销售网点，全球销售收入 600 亿人民币，其中，海尔（美国）公司收入达 1.5 亿美元。海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。 在国际上得到了更多的 消费者的认可。海尔本土化营销为每一个市场量身定制营销计划，提高营销计划的准确 性，融入当地文化，准确把握当地市场需求。四、 替代品的替代能力作为决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量之一的替代品的替代能 力是指，两个处于不同行业中的企业， 可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间产生相互竞争行为， 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影 响行业中现有企业的竞争战略。即是替代品的威胁。尔始终保持产品技术和质量的发

26、展和创新， 使它具备了“生产一代、研制一代、 构思一代”的能力。销售渠道的开拓海尔利用前十年积累的竞争优势、 国际市场的进入经验和初步建立的销售 网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经营。海尔产 品以其 100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打开 自主品牌，并一直坚持到现在。截止 2001年底，海尔已在海外建立 13 个生产 基地（其中工业园 2个），56个海外贸易中心， 12000个服务网点和约 4 万个 销售网点，全球销售收入 600 亿人民币，其中，海尔（美国）公司收入达 1.5 亿美元。海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。 在国际上得到

27、了更多的 消费者的认可。海尔本土化营销为每一个市场量身定制营销计划，提高营销计划的准确 性，融入当地文化，准确把握当地市场需求。四、 替代品的替代能力作为决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量之一的替代品的替代能 力是指，两个处于不同行业中的企业， 可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间产生相互竞争行为， 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影 响行业中现有企业的竞争战略。即是替代品的威胁。尔始终保持产品技术和质量的发展和创新， 使它具备了“生产一代、研制一代、 构思一代”的能力。销售渠道的开拓海尔利用前十年积累的竞争优势、 国际市场的进入经验和初步建立的销售 网络，海尔开始整合全

28、球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经营。海尔产 品以其 100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打开 自主品牌，并一直坚持到现在。截止 2001年底，海尔已在海外建立 13 个生产 基地（其中工业园 2个），56个海外贸易中心， 12000个服务网点和约 4 万个 销售网点，全球销售收入 600 亿人民币，其中，海尔（美国）公司收入达 1.5 亿美元。海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。 在国际上得到了更多的 消费者的认可。海尔本土化营销为每一个市场量身定制营销计划，提高营销计划的准确 性，融入当地文化，准确把握当地市场需求。四、 替代品的替代能力作为决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量之一的替代品的替代能 力是指，两个处于不同行业中的企业， 可能会由于所生产的产品是互为替代品， 从而在它们之间产生相互竞争行为， 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影 响行业中现有企业的竞争战略。即是替代品的威胁。尔始终保持产品技术和质量的发展和创新， 使它具备了“生产一代、研制一代、 构思一代”的能力。销售渠道的开拓海尔利用前十年积累的竞争优势、 国际市场的进入经验和