2021工厂管理者应改变

1、工厂管理者应改变 工厂管理者应怎么改变 如今变化太剧烈，市场和环境都不会再给者很多的机会，管理者必须一切基于顾客价值去做判断。 长期保持领先对任何企业都是一个挑战，学者们在研究100家最大的跨国工业企业从1912年到1995年来的业绩变化发现，能够保持住领先的只有20家。这20家成功企业普遍的生存之道是：第一，富有创造性；第二，愿意进行改革；第三，能因时制宜，调整业务组合。对于管理者而言，如何做出改变和自我超越是一个必须解决的问题，我认为需要在五个方面做出努力。 观念 人们都确信思路决定出路，没有了思路也就没有了出路，在充满危机 和挑战的当下，我们缺乏的不是机会，而是超越自我的心态和对固有模式

2、的颠覆。美国著名消费者行为学家M.R.所罗门曾说：“要想超越下一次浪潮，必须比竞争 对手先想到消费者，并及时认识他们的心理特点。”苹果就是如此，在人们习惯于微软的操作界面的时候，苹果公司更早地想到消费者对于互动的需求，做出了全新的界面，从而获得了引领行业的有利地位。沃尔玛也是这样，一切基于顾客的观念使得这家企业可以在任何的经济环境中保持自己的领先位置。 思考方式 如何进行思考，是关注企业自身，还是关注企业在产业链中的贡献？这一思考方式的不同，企业在环境中所获得地位也会不同。任何一家企业利润突破的三个关键因素：资源、技术和品牌 。真正的资源一定是顾客层面的判断，必须追问：顾客会关注什么？核心的资

3、源集聚在哪里？与公司的关联如何？而品牌和技术则取决于公司品牌是否只是具有规模优势？核心价值的品牌优势是否确立？因此企业的出路：要么控制资源，要么突破技术或者品牌营销。 这就要求企业管理者的思考回归到经营的本质上来，也就是顾客价值、成本、规模、盈利这四个根本的元素，从理解公司所处的行业本质展开，判断未来相当一段时间这些行业本质是否有所改变。企业将始终与顾客打交道，提供的核心就是产品，而产品竞争的背后是技术创新和竞争。所有的企业都会致力于成为本领域的全球领导者，问题是你要成为一流的同时，你的同行也在持续保持世界一流和瞄准成为世界一流。 行动方案 任何企业行动最终会体现在市场竞争上。以往的竞争多是显

4、性的竞争，显性竞争主要是基于终端市场对顾客即时购买的争夺，更多形式化与表演性，一部分公司具有这样的优势。但是随着技术和顾客成熟度的提升，隐形竞争成为主要的方式，主要是在市场调研、用户研究、用户互动、用户细分、全新营销尝试、技术储备、产品研发、品牌渗透等领域展开竞争。这种竞争是基于用户导向的竞争，只有和顾客在一起的企业才会最终取得成功。在企业行动中始终要坚持的就是创新，德鲁克说，只有销售和创新才能体现企业的价值，完成企业的使命。 运营模式 随着发展 的深入，股东和消费者、产业价值的协同者将对经理人团队 提出更高的期待和要求，而现实环境和挑战迫使经理人团队将不得不立即转变和提高，以适应更新的更严峻

5、的竞争形势。基于环境和战略，经理人团队必须更清晰以顾客至上为导向的流程化组织和流程来实现经营的目标，真正按 来和激励 。 任何部门的管理目标都是在为顾客创造价值的过程中为股东创造价值。我们不能孤芳自赏那些不能为顾客创造价值的管理思路，即使它看起来很“优秀”。只有价值链利益均衡和共享实现，绩效才可能最大。所以在运营模式上要求我们简化流程，围绕顾客价值展开，并让价值链能够共享价值，体现在三个最本质的价值上：顾客化关注顾客的使用价值；战略一体化关注价值链的价值；解决方案化关注产品与顾客的融合价值。这是判断运营好坏的根本标准。 新规则 如果能够做出上面四个方面的改变，管理者还需要理解今天的新规则，第一

6、，关注什么是应该做的，而不是谁是对的；第二，在经济乱世下的企业竞争，比的不仅仅是你做好了多少，而且还要比你少做了多少错事；第三，做错事的后果可能致命！今天变化太剧烈，市场和环境都不会再给管理者很多的机会，管理者必须一切基于顾客价值去做判断。 因此，企业组织应将内部的变革视为一种常态，经过企业文化 的熏陶，都能适应不可预测性；在产品、市场、营运和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以顾客价值为导向，所有行动与价值创造挂钩。管理在今天需要聚焦三个问题：管理复杂性、资源有限性、投入产出比。管理者还需要为未来发展布局：原有的领域、新业务领域.这些都是今天管理者必须思考的原则。 管理者必读：工厂管理心

7、得 xx-09-09 12:55 | #2楼 前言经营企业并非作慈善事业企业不赚钱是一种罪恶企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标非得有高效率的团队高品质的产品低成本的进料。团队成员需有A、经营企业不是第一第二就要关闭B、成员要有不畏艰难不畏缩不达目标不罢休之精神。 、品质管理 外部市场的竟争不外乎是品质价格服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质价格服务的绝对领先。 经历过一些公司皆有以下问题为了达成产值产量目标从而投入大批工时反而造成新进人员低品质多任务时低效率。 从品质管理来看 1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。 2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。 3. 整体忙于目标产值追求问题盲

8、点即不断发生。 4. 虽然问题有分析但是落实度很差执行力度欠缺（说话一流文章二流做事三流） 5. 人的品质待教育生产制程要改善产品良率须提升。 内部品质管理 1. 内部品质管理包函三个层面现品现场现人。（即产品的品质过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中从事研发生产,才可能制造出优良的产品。 2. 产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人机料法环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3. 品质异常处理要以QC手法（层别法查检表管制图散布图鱼骨图,直方图柏拉图）依不良因素分析但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行一般工厂不良因素主要是人为管理物料异常最多而人为管理疏失往往是产

9、品重工及客诉的最大要因。 4. 对策以教育训练提升人的品质并落实改善品质措施。 A短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨认真实施对策依循PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）时时从不同角度考量如何改善。 B中期（有效训练措施） 实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题使其有参与感进而加重其责任心品管圈活动中可运用脑力激荡QC手法,品质改善提案QCC竟赛等各类管理训练措施。 C长期（积极教育训练） 1. 不定期或按计划全面实施职前在职重点机会品质教育。 2. 公司举办年度品管圈竟赛品质

10、征文征图品质标语并品质演讲等意识教育用来凝聚形成公司全体品质意识从而提升全员无形中的品质观念。 3. 落实ISO9000之精神教导全员ISO是平时的作业规范而并非是应用一时审查稽核ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开则公司全员皆为审查员。 二、生产管理 管理是让过去的问题不再重演想出办法并实行改善是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题要想出如何在最短的时间内正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法并立即实行。 生产管理重点是品质高成本低交期快即通常所说的Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的

11、事一定要遵守。 生产管理要对总体生产力进行管理总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。 如何提升总体生产力 1. 实施中,基层干部实务教育训练主要内容工作教导工作方法工作改善工作安全四项基础训练（巡线并立即指导改善是最常用一种方法） 2. 探讨效率改善 A. 制程平衡 B. 源头管理 C. 突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈必须能回答以下问题） a. 问题点什幺是当前的瓶颈 b. 要因应该要改变什幺事情 c. 目标要改变成什幺样子 d. 方案要如何改变 3. 机台架动率提升采用轮班制etc. 4. 目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪修正并实施追加等以达到目标 三.成本（COST）控制 成本是料工费三方面支出的总和。 如何控制成本 1. 材料方面 A. 采购单价要求厂商降价寻找新厂商。 B. 技朮改善制程改善寻找替代新厂商。 C. 损耗管理人为原因采用记缺点扣薪处分制程采用要因矫正预防。 D. 呆料预防要求BOM表100%准确设计变更依实物落实进行。 2. 直接人工 A. 产量提升追求生产绩效。 B. 人员调节实施人力支持。 C. 技朮品质实施人员多能工训练QCC改善活动。 3. 制造费用 A. 用人费用定员定额要因改善对策。 B.