绩效管理平时作业

1、绩效管理平时作业绩效管理平时作业一参考答案从案例的实际效果来看，王君所在的部门运作的不是很好，他的员工不能按要求完成任务，他们对谁该做什么不是很清楚，造成有些事没人做，而另外的 事大家又重复做，同一个错误重复发生，致使每个人都感到手足无措，但是好像 内有人知道为什么会这样，而大多数情况下，王君对正在发生的事也不太清楚， 他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协 议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理 过程。大案例中的这种绩效管理谈不上是管理， 所制定的绩效考核表，并没有得 到管理

2、者和员工的一致认同，在绩效管理初期，员工也不知道绩效考核的具体目 标、具体的考核标准。从人力资源部门来讲，考核内容是人力资源部门费尽心血，不知耗尽了多 少脑细胞冥思苦想出来的，但到了各级管理者手中却只是敷衍了事， 像一个死程 序，死循环一样，日复一日，年复一年的再重复使用着。人力资源部门没做好绩 效考核的宣传和培训工作，而且，考核表由直线管理者共同制定，得到认同。从直线管理者来看，其认为平时工作已经够忙了，认为绩效考核是人力资 源部门给他们忙中添乱，不认真地对待绩效考核，只是在绩效周期快结束时花非 常少的时间敷衍了事。其实，绩效管理的工作就是管理者管理上的份内工作，每一位管理者都应当认真对待。

3、管理者应做好绩效考核目标与员工之间的确定工 作，让每位员工明确考核方向，还要做好员工的平时绩效信息的收集工作。从员工来看，年复一年，重复撰写对工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”。只要别出错，结 果查不到哪去，“平时再用力，不如年底一锤子”，“只要年底努把力，考核结果 准不错”，“干活不如把上司的脉，做人比做事要重要”等想法普遍存在员工之中。 员工不了解考核什么，管理者用何种手段来衡量，在这个绩效周期内，自己的工 作目标是什么。绩效管理平时作业二参考答案案例分析问题一：通过学生们的讨论总结出该公司杨路的工作要项为:职位名称：大客户部经理 工作

4、职责：1 、部门员工的人事安排2 、员工的奖金核发3 、发展客户，提高销售额4 、做好产品和销售情况的反馈5 、健立和健全本部门管理制度6 、控制成本7 、提高对客服务技术8 、做好与其他相关部门的协调工作9 、培训员工，提高业务能力工作要项：1 、人员的安排；2、发展客户，提高销售额;3、提高对客服务技术；4、完善管理制度问题二：该题绩效计划表的设计可参照教材 P47的样表，在此基础上同学们可以根 据案例自己发挥，但是要求对绩效目标的进一步细化的角度不能少于四项，其 中权重、期限一定要有体现。本题的重点在于绩效目标的设计是否细化、量化、 表述方式对不对、可不可以衡量、有没有出现缺失和污染。根

5、据提供的案例设计绩效计划表绩效目标计划表受约人：杨路职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：2003年8月1日至2004年1月31日工作主要产出完成期限绩效目标评估来源所占要项权重完善 管理 制度修订后的大 客户管理规 范2003 年 8月底大客户管理的责任明 确；大客户管理的流程 清晰大客户的需要在 管理规范中得到体现；主管评估20%人员 的安 排新的团队组 织结构2003 年 9 月15日能够以小组的形式面 对大客户；团队成员的优势能够 进行互补和发挥；主管评估 下属评估10%发展 客户， 提咼 销售 额大客户的数 量；销售额； 客户保持率2004 年 1月底大客户数量达到30个

6、; 销售额过2.5亿元； 客户保持率不低于80%销售记录50%提高 对客 服务 技术大客户数据 库2003年 12月底大客户信息能够全面、 准确、及时地反映在数 据库中；该数据库具有与整个 公司管理系统的接口； 保证数据安全； 使用便捷；具有深入的统计分析 功能模块；主管评估20%冋题二：该题的工作量较大，考虑大学生做答是的实际困难，教师可以让学生只要 挑选杨路的三个评价指标，用不同评价方法设计这三个指标的评价尺度即可。（转下页）以下为一份较完整的绩效评价表的参考范例和优秀的学生作业:填表时间年月日姓名：性别：部门：岗位：职务：案例参考:员工绩效考核表个人自述并自我评价：1 12月所承担的主要

7、任务及完成情况。注主意：占本期目标之和应二100%考核人评价：对每一任务目标完成质量、效率、创新及贡献等综合评价并在相应等级分上打勾任务1名称：考核占本期时间：一一至一一负责人：一-协助人：自评人评目标内容：成效：优=5优=5良=4良=4%好=3好=3中=2中=2差=1差=1任务2名称：自评考核占本期人评目标时间：一一至一一负责人：一-协助人：内容：成效：优=5优=5良=4良=4好=3好=3%中=2中=2差=1差=1任务3名称: 时间：至负责人：协助人：自评考核 人评占本期 目标内容：成效：优=5优=5良=4良=4%好=3好=3中=2中=2差=1差=1任务4名称:自评考核占本期时间：至负责人：

8、协助人：人评目标内容：成效：优=5优=5良=4良=4好=3好=3%中=2中=2差=1差-1任务5名称:考核占本期时间：至负责人：协助人：自评人评目标内容：成效：优=5优=5良=4良=4好=3好=3%中=2中=2差=1差=1任务6名称:自评考核占本期1时间：至：-负责人：协助人：人评目标内容：成效：优=5优=5良=4良=4好=3好=3%中=2中=2差=1差=1任务7名称： 时间：至负责人：协助人：自评考核 人评占本期 目标内容：成效：优=5优=5良二4良二4%好=3好=3中=2中=2差二1差二1任务8名称：自评考核占本期时间：至负责人：协助人：人评目标内容：成效：优=5优=5良二4良二4%好=3

9、好=3中=2中=2差二1差二1任务9名称：自评考核占本期时间：至负责人：协助人：人评目标内容：成效：优=5优=5良二4良二4好=3好=3中=2中=2%差二1差二1任务10名称：自评考核占本期时间：至负责人：-协助人：人评目标内容：成效：优=5优=5良二4良二4好=3好=3%中=2中=2差二1差二1对 现 任 工 作 的 看 法对公司表现口很满意口比较满意口满意口不太满意口不满意工作适应性口非常合适口基本合适口一般 口不太合适口不合适工作量口太大 口稍嫌过多 口正合适 口可再增加口太小工作待遇口很满意口比较满意口满意 口不太满意口不满意与上级关系口很满意口比较满意口满意口不太满意口不满意工作岗位

10、口职务调整 口晋升岗级 口转换岗位 口岗位培训 口维持现状职员自我优缺点评价：自我鉴定 S优秀A 良好B 称职C 基本称职d不称职业绩评价（满分60）二刀（占本期目标 X考核人评十5） x60（由考核人填写）以下由考核人填写被考核人岗位职责：（至少填写3被考核人岗位考核标准：（至少填写3条以上）条以上）1.L2.2.3.3.4.4.工作态度考核（满分20）指标请在相应的分数等级前打勾评价，并填写到右栏分数巨 龙.、八 意识5.处处维护巨龙形象4.注意维护巨龙形象3. 般2.不注意维护巨龙形象1.严重损伤巨龙声誉指标请在相应的分数等级前打勾评价，并填与到右栏分数敬业精神5 卓越努力并影响他人高标

11、准完成4工作主动、积极完成工作3 逆境中能坚持工作标准2工作投入不够，或需要催促1 有以权谋私嫌疑，或有挥霍浪费、漠视公司损失的现象协作精神5能组织、促进团队完成部门工作4.能主动补位、促进同事合作3 能配合他人工作，工作不计较2.配合少，对工作有不满情绪1.有推诿、拆台、诋毁同事工作或其他影响团队合作气氛 的现象务实精神5.洞察实际情况并公正、客观办事4.能坚持实际，处理好灵活性3.处理业务现实，有调研措施2.工作主观武断，听不进不同意见1.表里不一，阳奉阴违，弄虚作假工作态度考核结果合计工作态度考核（满分20）工作能力考核（满分20）:指标请在相应的分数等级前打勾评价，并填与到右栏分数分析

12、判断能力5.能做非常复杂的计划和分析，判断正确敏捷有深度，能对每种应 对措施做出评估4.能分解复杂问题，分析出较复杂因果关系，应对得当3.分析判断能力一般2.分析问题简单、迟缓，片面1.经常判断失误指标请在相应的分数等级前打勾评价，并填与到右栏分数业务能力5 业务精通，能指导提高部门工作4 业务经验丰富，能改进工作效率3 能运用专业知识技能于工作问题2 业务工作一般，突发事务应对不足1 处理部门业务工作时显得外行，或急需系统的培训管理能力5 有能力唤起和激励员工的工作热情和目标承诺，促进大家的合作精神4注重自我管理或内部管理机制建设，以确保他人投入、部门目标完成3 有一定的管理潜能，可以向管理

13、方向发展2.自我计划管理一般，分配工作有时职责不清1.管理措施不足，管理不力，或奖惩不公，或官僚作风严重人际技能5人际关系良好，并促进同事间的团结4 人际适应顺利3.能够意识到冋题并努力改善人际关系2.人际适应困难1.人际关系紧张，并直接影响到工作工作能力考核结果合计年度考核结果被考核人姓名： 部门： 职务：考核指标满分考核要素定量坪价得分工作态度20巨龙意识、敬业精神、协作精神、务实精神（第3页“工 作态度考核结果合计”）工作能力20分析判断能力、业务能力、管理能力、人际沟通技能（第 3页“工作能力考核结果合计”）实际业绩60第2页“业绩评价合计”初评意见100优秀10096良好95 851

14、称职84 70基本称职 69 60不称职59 1)综合定性评价优点：缺点：工作辅导计划业务课程、管理课程、人际沟通技能培训建议：声明我对上述评价的准确性负责考核人签名：时间：被考核人签名，则不需要证明人签名；若考核人经过谈话后不认同考评并 拒绝签名，则需要第三人签名证明已经就考核结果做过面谈沟通。只有与 被考核人沟通过才可认疋考核人的贝工考核工作到位考核人已与我沟通过，我已 阅读上述评价被考核人签名：时间：考核人已经与其本人就考 评结果面谈过证明人签名：时间：考核指标满分考核要素定量评价得分终评人 审核意见审核项目审核意见（同意则填写上述考核人意见，不同意则给出修改后的分数意见）工作态度同意不

15、同意，修改为：，修改原因是：工作能力同意不同意，修改为：，修改原因是：实际业绩同意不同意，修改为：修改原因是：终评考核结论：分（可以有小数，但不能有重分）终评人签名：时间：人力资源部意见签名：时间：考核领导小组意见签名：时间：填表说明：本表完成后由人力资源部统一归档附：学生绩效评价表设计的优秀作业两份填表时间：年 月日员工姓名所属部门职位名称实际业绩评价（业绩评价（满分60） 二 （占本期目标 X考核人评十5） x60由考核人填与）合计分：任务1:人员的安排成效考核评分得分权重内容：1、调整部门的组织结构 形成新的团队组合；2、充分发挥组织成员的 优势。优：5良：4中：3 合格：2差：115%

16、任务2：发展客户、提高销售 客成效考核人评分得分权重内容：1、完成对大客户的销售 目标销售额达到2.5亿；2、发展大客户数量远超13个；3、实现校高的客户保持 率。优：5良：4中：3 合格：2差：140%任务3:提高对客服务技术成效考核人评分得分权重内容：1、建立大客户数据库；2、做好数据库与整个公 司的信息系统的接口；3、保证数据安全；4、数据库具有深入统计 分析的模块。优：5良：4中：3 合格：2差：125%任务4:完善管理制度成效考核人评分得分权重1、修订大客户管理规 范；2、形成清晰的大客户管 理流程；3、能从客户角度出发简化程序优：5良：4中：3 合格：2差：120%专业：行政管理

17、年级：06秋 学号:姓名：刘家加工作能力合计本人的自律性不够，周围的人对分有一定的意见,要素同时对下属人员不注意纪律约作态度考核或所属部门有时 名称遵协司的规章制度和工作纪律管理人事件时有发生。职能 义在本人的中是否能够充分认识的部门在工作流程中所扮演的管理要素定义别人的4处境对下属人员责本不加助上司,、本人或所工作门经常不考虑等级遵守公司的规章制度和工作定义，违规事件屡屡发生。 满分（20分）工作态度考核合计:B声明C要素等级分值自我对上述评价他准确性负所扮积考核人动公司性很强时间:一 作的顺利进签名：则不需要证明人签名，若考核人经过谈话后不定考核人基本工考核10有时与人已与合其他部门工作的

18、现 过导致我读困核人。I部门本时间实际 得分上述评本不与其他部门进行的通和 -考核明显经工作中人就考评结部门 名称谈过自律性难协调，部门本位主义发证明人签名:时间职位等级：中层管理人员 职位类别：职能管理权重得分工作纪彳等级分析判断能力5“有无非常规每种应对措施做出评估；4、能分解复杂问题，分析出较复杂因果关系，应对得当;3、分严格分析问题简诫人及部属严格遵守公司的各项规章制 度以及判断失误 从来没有违反公司规定的现象出现。常复定的分析，判断正确敏捷有深度，能对 定义等分值力匕匕厶冃员经验有di能运实际得分严予律己，很受大家尊重，同时能家尊重，同时对下 其所属部门基本上同时对下属人员的纪律也注

19、意约束，本人及其所属部门 基本能遵守公司的规章制度和工作纪律，违规事件时有 发生。10管理能力5、有能力唤起和激励员工的工作热情和目标承诺，促进大家的合作精神；4、注重自我管理或内部管理机制建设， 以确保他人投入，部 门目标完成；3、有一定的管理潜能，可以向管理方向发展；2、自我计划管理一般，分配工作有时职责不清；1管理措施不好，管理不力，或奖惩不公，或官僚作风严重。人际技能5、人际关系良好，并捉进同事间的团结；4、人际适应原则；3、能够意识到冋题并努力改善人际关系；2、人际适应困难；1人际关系不紧张，并直接影响到工作。被考核人姓名： 部门： 职务：考核指标满分考核要素定量评价得分工作态度20

20、工作协作性、工作自律性、（第2页“工作态 度考核结果合计”）。工作能力20分析判断能力、业务能力、管理能力、人际沟 通技术（条3页“工作能力考核结果合计”）。实际业绩60第1页“业绩评价”初评意见100优秀100-96良好95-85称职84-71基本称职69-60不称职59-1结合定性评价优点：缺点：工作辅导计划业务课程、管理课程、人际沟通技能培训建议：绩效管理课程教学实践环节一一作业设计专业：行政管理 年级：06秋 学号：061914398姓名：詹萍实践的内容：绩效评价表的设计作业设计要求：根据所提供的案例，设计出“杨路”大客户经理的绩效评价表。要求做到评 价指标不会出现“缺失”和“污染”，

21、能针对杨路的工作情况对其在该绩效周期 中各项工作的内容和成效，以及表现出来的工作能力和态度进行评价， 设计出确 实可行的评价标准，并给出具体的量化分数。（可以根据指标的不同类型有针对 性地采用评价方法）填表时间:姓名：性别：部门：职务：时间：任务1名称：发展客户提高销售量（50/100）时间：负责人：协助人：自评考核人评得分内容：成效：优50优501大客户数量达到30个良35良352本部门销售额达到3亿元中20中203客户保持率不低于80%差5差5任务2名称：人员的安排（10/100）时间：负责人：协助人：自评考核人评得分内容：成效：优10优101以小组形式面对大客户良7良72团队成员优势达到

22、互补和发挥中5中5差1差1任务3名称：提高对客服务技术（20/100）时间：负责人：协助人：自评考核人评得分内容：成效：优20优201建立大客户数据库，做好数据库与整良15良15个公司的信息系统的接口中10中102大客户信息能够全面及时反映在数据 库3该数据库具有与整个公司的接口4保证数据安全5使用便捷6使数据库具有深入统计分析的模块差5差5任务4名称：完善管理制度（20/100）时间：负责人：协助人：自评考核人评得 分内容：成效：优：20优：201修订完善大客户管理规范良: 15良：152大客户管理责任明确中:10中：103大客户管理流程清晰差：5差：54大客户管理需要在管理规范中得到体现工

23、作业绩总分合计（以上业务占整个评价的70%）:时间：负责人：协助人：被评价的两个维度绩效等级说明1能力（业务知识、组织管理能力、人 际技能）高、中、低2态度（全局意识、责任感、培育下属 的意识）说明：请在每一项陈述后面的绩效高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“ 0”），还是低于陈述水平的（填“-”）业务知识能 力高1专业知识、经验丰富、业务精通、善于运用和总结组织管理能 力中2有一定组织管理潜能，注重自我管理或内部机制建设，可 确保部门目标完成人际技能低3人际关系紧张，直接影响业务知识能 力中4有一定的专业知识和经验，一定程度上善于总结，但运用 不熟练组织管理能 力低5管理措施不

24、足，管理不力，工作职责不清，不能完成部门 目标人际技能高6人际关系良好，能促进同事间的团结业务知识能 力低7专业知识、经验甚少，不善于总结，不能运用于实际组织管理能 力高8有能力唤起和激励员工的工作热情和目标承诺， 促进大家 的合作精神人际技能:中9能够意识到问题并努力改善人际关系，减少工作上的冲突全局意识高10全局观念强，能强烈地维护整体利益责任感:中11有一定的责任感，能够完成任务，工作成绩良好培育下属的意识低12不能组织下属进行培训，漠视下属的长处，导致工作不 能按时完成全局意识中13全局观念较强，能自觉维护公司利益责任感1低14有时有责任心，基本能完成任务，工作成绩时好时坏培育下属的意

25、识高15主动组织下属进行培训，充分发展下属的优势，促进团 队完成工作全局意识低16缺乏全局观念，有时能维护公司的利益责任感高17责任心强，能提前完成任务，工作成绩突出培育下属的意识中18能组织下属进行培训，能认识下属的优势，能促进工作 的质量（斜体字部分视为隐含内容）赋分标准：陈述高中低得分+50+4.5-+4-0+3.5-+3-02.5-2+-1.5+-+1-+-0.5根据上述评价等级能力及态度确定分数：绩效管理平时作业三参考答案案例分析答案提示：（该题可将五个问题合并为统一讨论案例中天宏公司 绩效管理存在的问题及改进建议来做答）天宏公司转变思想观念，大胆引入市场化用人机制，充分调动各级乂员

26、的 积极性，对公司进行多层次的改革。这一方面，天宏公司做得十分出色。然而改 革总是曲折的，公司面对的绩效管理体系向题便是前进道路上的曲折：1、绩效管理目标不明确：首先，我们知道，公司的目标是提高公司业 绩，绩效管目标要与公司战略目标、企业文化、企业的发展阶段等保持高度一致。 然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。目标定位过于笼统、 空泛，不能切中要害。2、人力资源部的工作重点不当：人力资源部的工作重点应放在调查、 研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息, 对考核方案进行适当调整上，然而，案例中，人力资源部几乎所有精力都放在考 核成绩、统计、填表、计

27、算、平均、排序发布上。而没有进行有重大意义的工作 分析的工作。3、考评人员有很大局限性：a、民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其从然有太多的成见，偏见，不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑，另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使头部分人的考评 结果都一样，绩效考评也失去了意义。b、考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能 的，而人力資源部为公司领导的培训也做得不好。c、考评人员的选择盲目。应根据考评内容、评价目的、评价对象内容 与考评人员的关系来选择。d、采用360度评价法，却没注意不同评价主体对不同部门的权重应不 同。4、考评内容不合理：a、考评内容超出了绩效的外延。工作并不是他的全部生活。天宏公 司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联 糸，反而减少了绩效部分的权重。b、考评内容过于统一。对于一个公司