作为一名合格的管理者

1、作为一名合格的管理者，首先要清楚认知自己的角色。认知角色并不是一件容易的事情，很多管理者对自身角色认知不 清，从而导致管理效率大打折扣。管理学和心理学其实是密不可分的， 管理者既要摆正自己的位置，更要对员工的心理状态有一定的了解， 针对各个员工不同的性格特点和工作能力， 采取不同的措施。在一个 优秀的团队中，管理角色是必不可少的，就好像船队离不开舵手，管 理者需要了解团队的每一个人，从而明确团队前进的目标与方向。 在 工作中，员工大致会表现出七种期望，每一种期望对应员工的一种需 求，从最基本的生理需求到最顶端的自我实现需求，管理者需要站在员工的角度仔细考量，制订出最合适最科学的管理方案。管理者

2、需要指导员工的工作，主要包括两个方面，一是为员工提 供日常辅导，二是通过建设性反馈帮助员工进步。 管理者可以从员工 那里得到很多反馈，主要是工作方面的，但是想得到一些建设性的反 馈却并不容易。一方面上下级关系使得员工与管理者之间有距离感， 员工仅仅把工作上的一般反馈告知领导， 另一方面，管理者平时工作 繁忙，很有可能无暇顾及员工的反馈是否有建设性价值。事实上，如 果能够从员工那里获得建设性的反馈，不仅能够提高管理者的管理效 率，管理者也能通过建设性的反馈，制定更加科学的管理方案，从而 帮助员工获得更加长远的进步。除此之外，管理者需要根据员工的类 型选择教练风格，通俗地讲，就是因材施教。教练风格

3、大致分为四种： 命令式、劝导式、商议式、授权式，其中命令式和劝导式属于不可商 议的类型，主要针对独立性较差的员工；商议式和授权式属于可商议的类型，主要针对独立性较好的员工。对于低工作能力低工作意愿的 员工，管理者应该将其淘汰。传统的管理方法包括命令、说服和放弃权责，这些管理行为直接 剥夺了员工的自主选择权，使得员工机械地服从管理，久而久之失去 了工作的积极性，管理者也就无法获得有价值的员工反馈。 教练式的 管理方法正好与之相反，不直接告诉员工该做什么，如何去做，而是 让员工参与，帮助员工学习，主要管理行为包括善于倾听、懂得询问、 乐于支持。这种管理方法对于员工、经理人、团队都有很大的好处。 对

4、于员工来讲，在管理者的循循善诱下，他们变得更加善于思考，懂 得主动找寻答案，参与沟通解决问题的医院增强，也因此得到更多晋 升的机会。对于经理人来讲，他们有更多的时间和空间来做战略方面 的事情，可以更加有效地与其他人一起工作。对于一个团队来讲，这 种管理方法一方面降低了员工的离职率，另一方又提高了团队的工作 绩效。作为一名团队领导，在团队组建初期，往往需要为员工分配任务。 “分配任务”与“安排工作”有所不同，不是告诉员工该怎么做，更 多的是授权决策的过程。尤其是在项目团队中，团队成员在了解了整 个团队的战略、资源与内外部联系后，自主开展工作，实现群策群力， 这才是发挥团队作用的关键。分配任务有两

5、大准则，即指明团队要实 现的最终目标，但并不限定实现目标的具体方法。 这样做既有利于团 队成员理解自身工作目标与团队绩效的关系， 又能避免成员仅仅关注 被管理者考核的目标，而对其它工作视而不见。好的团队章程篇幅不长，往往只有一两张，但至少应该涵盖以下 几个方面内容：团队的战略目标和预期结果，团队组织成员、结构和 角色，成员可支配的资源，团队运作的基本原则和约束，考核团队绩 效的基本约定。为避免团队脱离正轨，管理者应该及时与团队发起人 等高层决策者沟通商议，确定团队发展的基本方向，然后用清晰简洁 的文字通过团队章程解释给团队成员， 主要包括五个方面的内容：背 景、任务、路径、结果和命名。其次，团

6、队领导有责任确认团队的相 关人员，即团队利益相关者、团队成员、团队领导角色。相关利益者 包括团队需要服务的客户、依靠的供应商、获取支持的管理者和部门 同事，以及能够否决团队决定的一方。团队成员不仅包括团队的核心 成员，还包括能够临时召集起来帮忙的对象。 团队领导角色则需要阐 明团队管理者承诺发挥的职能。团队一旦成立，高层决策者必须确保团队能自主决策， 而团队领 导为了规范决策流程，保证良好的决策效率与效果，在给团队成员授 权之前，应当明确义务、授权水平、资源、反馈、奖励五个方面的内 容。团队章程的实施分为两个阶段：分享与告知阶段、回顾与更新阶 段。在团队首次会议时，由团队领导将团队章程的草稿发放给员工， 大家一起讨论修改。在工作进程中，团队领导应该时不时带领团队成 员回顾章程，市工作中松散