标杆管理模式在矿井安全管理中的研究与应用

1、标杆管理在矿井安全管理中的研究及应用目 录(一)选题 41.现状调研 42.选题理由 43.目的意义 64.预期目标 7(二)研究与实践过程 81.运用的现代管理科学原理与方法 82以人为本激活员工的内在动力 82.1实施管理亲情化 82.2实施岗薪动态化 112.3实施管理动态化 132.4实施考核精细化 142.5 倡树典型、激发活力 162.5.1建立全员创新机制，使学习型组织活动成为促进矿井发展建设的动力 162.5.2 技术创新是企业发展的强大引擎，全面实施人才培养战略 173.以标杆为纲制定岗位操作程序与考核标准 184、实施步骤和过程 184.1确定标杆内容 184.2制定具体计

2、划与策略 184.3实施差异管理194.4评估与改进 195 我公司标杆管理模式在矿井安全管理的实践结果 195.1精细分工、标杆管理 195.2 安全保障体系（标杆管理模式）核心内容 205.2.1 以生产矿长为主的安全生产管理标杆保障体系 205.2.2 以总工程师为主的安全生产技术标杆保障体系 205.2.3 以安监处长为主的安全监督检查保障体系 215.2.4 以专业副总为主的专业安全标杆保障体系 215.2.5 建立标杆保障体系目的 225.3 标杆管理保障体系的创新点 22（三）取得的效果 22（四）跟踪与反馈 24标杆管理在矿井安全管理中的研究及应用(一)选题1.现状调研我国是煤

3、炭需求大国，同时也是煤炭生产大国，从我国煤矿的自然条件来看，目前2万多处煤矿中，50左右是高瓦斯矿井，6070是在复杂和极复杂的构造条件下进行开采。随着开采的深度的增加和扩展，瓦斯、水、火灾、矿压等，对煤矿安全的威胁日趋严重，从生产开采条件来看，全国50的小型煤矿采用落后的开采方式。我国煤矿整体技术状况比较落后，国有煤矿机械化程度虽已达6070，但大量的乡镇煤矿机械化程度很低，装备水平落后。煤矿从业人员的整体文化素质相对较低。在煤矿生产过程中违章、违规现象比较严重，这也是造成事故频发的重要原因。煤矿超能力生产也是事故多发的重要的原因。去年煤炭市场供需矛盾趋于紧张，煤炭产量达到了29.5亿吨,创

4、建国以来煤炭年产新高。部分企业忽视安全，一味追求利润，盲目生产，导致事故。我国煤矿安全生产形势严峻。一是事故总量大。二是特大事故多。2009年全国煤矿共发生安全事故1616起，死亡2631人。2010年又相继发生了神华骆驼山和晋华焦煤王家岭特大透水事故。煤矿安全事故的频发给每一位管理者提出了安全生产管理的研究课题。2.选题理由科学管理在企业生产中处于核心地位，特别是在现代企业管理中已成为企业经营的重要构成要素，在现代社会大生产中，没有企业管理，劳动者、劳动资料和劳动对象这三大生产要素就无法有机地结合起来构成生产力，企业管理模式已成为生产中各种资源要素优化配置的粘合剂。企业管理模式是指在一定时期

5、内指导企业管理工作，取得良好效果并被公认的科学综合管理体系，是管理实践的反映，是按照管理实践的一定特征对企业管理活动的具体描述。企业管理模式的核心就是如何协调企业内部各方面的关系，充分调动每个员工的积极性和发挥各方面的只能作用，以期用最小的投入获得最大的产出，实现企业经济效益的最大化。对于一个企业来说，选择合适的管理模式是非常重要的，其作用主要表现在：（1）实现资源的最优配置与有效利用。任何企业都以最少的资源投入获得最大的产出为追究的目标。所以任何企业都必须调动各生产要素的积极性，使企业获得最佳效益。决定一个企业经济效益高低和资源利用效率的首要条件是资源的最优化配置和最优利用，在一定意义上讲，

6、企业推行管理模式的过程也就是资源的优化配置和有效利用过程。（2）建立合理高效的管理机制、运行机制和激励机制。合理的管理模式能够按照企业的实际情况使管理组织做到精干高效，使管理制度合理、完善，实现制度化、公开化、自主化、开放性管理，以集约、网络、理性、法治管理方式代替传统的感性、直线、粗放、人治型管理；能够将公开、平等、竞争原则引入企业各个岗位，形成以自我激励、自我制约、相互激励、互相制约为主体的运行机制。企业管理实行“以人为本”，就要在管理中尊重人、理解人、关心人、培养人、激活“人”这个企业中最大的无形资本；调动人的积极性、主动性和创造性，发挥人的能动作用。在企业中，人不仅是管理的客体，更是管

7、理的主体。建立激励机制，充分调动职工参与管理的积极性是企业管理模式的核心。（3）建立健全企业科学的、理性的决策方式和机制。在市场经济中，企业要充分把握价值规律首要的一条是必须具备一种前瞻与全局性的战略眼光，能够在充分采集信息的基础上，充分运用领导、专家、群众各方面的智慧，将决策信息去粗取精、去伪存真，做出正确结论和决策方向，其前提就是要有合理的企业运行管理模式。因此一种科学的管理模式在企业管理中发挥着巨大的作用，在目前全球化市场经济竞争中，选择一种合理的管理模式对于提高企业经济效益，增强企业竞争力和凝聚力，增强职工参与经营的意识，保证企业健康发展与壮大具有重要的意义。3.目的意义由于我国社会主

8、义市场经济条件下的企业是同其基本制度结合在一起的，因此，具有与西方市场经济不同的特征：市场在社会主义国家宏观调控下对资源配置起基础作用，使经济活动遵循价值规律的要求，适应供求关系的变化；通过价格杠杆实现竞争机制的功能，把资源配置到效益好的环节中去，并给企业以压力和动力，实现优胜劣汰；运用市场对各种经济信息比较灵敏的优点，促进生产和需求的及时协调；针对市场自身的弱点和消极方面，国家对市场进行有效的宏观调控；我国企业正处在经济转型，员工的思想也正处在由计划经济向市场经济转变的过程中。在我国社会主义市场经济下企业是适应市场需求、依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和经营单位，是独立

9、享有民事权利和民事责任的法人实体和市场竞争主体。根据我国所有制结构以公有制为主体、多种所有制并存的特点，选择并创建适合我国企业特点的管理模式。正是由于我国所有制、分配方式的特点以及企业性质、类型和规模的不同，不同企业的管理模式也不尽相同，但在我国社会主义市场经济下企业管理模式应该是具有中国特色的、能适应社会主义市场经济要求的、充满生机活力的新型模式。因此，企业管理模式的建立应遵循以下原则：一个完整的管理体系，应当具有正确的经营思想和能适应环境变化的经营战略，具有集中与民主相结合的、适应现代化大生产要求的领导制度，具有符合企业特点的、保证企业高效运行的组织机构和管理制度。应当是现代化的管理模式，

10、符合现代化社会大生产对企业管理的要求，适应现代化生产力发展的客观需要，积极应用现代科学技术成就，推动企业技术进步，进行有效的管理，以实现企业的目标。应当符合社会主义市场经济的原则，体现社会主义市场经济发展规律，发挥社会主义制度的优越性，保证企业坚持社会主义经营方向，依靠广大员工的创造性和积极性，坚持社会主义分配制度，为社会发展积累财富，增强国家的综合国力。应当具有中国的特色，符合中国的实际情况和实际需要。众所周知，煤矿企业属于劳动力密集、资金密集企业，多数企业的经营管理比较粗放，我矿业作为新汶矿业集团公司的一座中型矿井，矿井存在着煤层赋存条件复杂、三下采煤严重、生产接续紧张等问题。如何探索和实

11、践一条符合我矿业特点的安全生产管理模式，提高企业核心竞争力，成为我矿业企业管理者的迫切任务。我矿业标杆管理注重可操作性与实用性。一方面从内部标杆管理入手，“标典树型”，通过开展各种竞赛评选活动，挖掘企业内部安全管理优秀个人、优秀班组、优秀单位、优秀专业，评选企业内部好的技术创新、管理创新项目，优秀的管理方法，并在企业内部组织找差距学习推广，实现企业内部自我提升；另一方面加强外部标杆管理，提倡“走出去、引进来”看树立标，组织人员赴同行业的先进管理企业去取经学习优秀的管理方法，以此找出差距弥补自我管理存在的缺陷，避免企业管理自我封闭化，保障矿井安全生产，提升企业竞争力。本项目结合我矿业公司的工作实

12、际，遵循客观的、发展的和系统的原则，研究了企业如何面严峻的安全形势带来的冲击，向管理要效益，以管理求生存，探索和形成了符合自身企业特点的安全管理模式，提高了企业核心竞争力。4.预期目标我公司标杆管理模式理论研究与应用项目包括以人为本激活员工的内在动力；以标杆为纲制定岗位操作程序与考核标准。“标杆管理”就是以行业中领先的管理模式和优秀的人才为基准，树立学习和追赶的目标，一方面从内部入手 “标典树型”，通过开展各种竞赛评选活动，挖掘企业内部安全管理优秀个人、优秀班组、优秀单位、优秀专业，评选企业内部好的技术创新、管理创新项目，优秀的管理方法，在企业内部组织找差距学习推广，实现企业内部自我提升；另一

13、方面加强外部标杆管理，提倡“走出去、引进来”看树立标，组织人员赴同行业的先进管理企业去取经学习优秀的管理方法，以此找出差距弥补自我管理存在的缺陷，避免企业管理自我封闭化，保障矿井安全生产，全面提升企业核心竞争力。从而最终实现矿井安全生产，实现企业效益最大化的目标。(二)研究与实践过程1.运用的现代管理科学原理与方法标杆管理是依据人本管理、系统管理、能级管理、激励管理等现代管理原理，进一步加以细化、综合化、具体化的一种管理模式，现代管理原理是标杆管理的理论基础，标杆管理是无法脱离现代管理原理而独自存在的，它是现代企业管理的内涵的集中体现。2.以人为本激活员工的内在动力人是管理的核心，人的活动离不

14、开管理，是任何模式实现的基础。以人为本激活员工的内在动力内容是“人本”理论的外在表现形式，企业运行动态管理形式，通过实行三工动态管理，弹性劳动用工制度和合理流动形式，从而激活人的内在潜力。企业管理学家把现代企业制度概括为市场为中心的制度，以效益、效率为中心的制度，以人为中心的制度。这是现代企业管理的基本原则。动态建制过程体现了这三个中心的原则。煤炭市场是煤炭企业经营管理、机制运作的出发点和归结点，是煤炭企业一场管理活动的依据，提高效益、效率，是企业经营追逐的目标，也是动态建制的目的。定编、定员、定岗、定级及各分配制度，始终围绕效益最大化这一中心而运作。企业的一切管理都是对人的管理，一切规章制度

15、都是针对人的行为而制订的。动态建制使广大职工逐步看到企业的悄然变化。投资者、所有者、经营者、管理者各有不同的经济地位和利益要求。煤炭企业将随着效益、效率的不同，产生相应的人员管理政策。危机感不是远方的喧嚷，而是索绕职工心头的现实。企业管理的所有活动，都将做出适应性调整。动态建制无疑是对煤炭企业现实条件下企业管理的有益尝试，酸、酣、苦、辣任人品味。动态建制虽然时间不长，对广大职工思想上的冲击确是空前的，竞争意识和敬业的精神状态发生较大变化。一只无形的手，拉动机制合理运转。企业效益、企业前景都将随着动态机制的如期运作而产生巨大变化。建立动态机制实施管理创新，是我矿业内部改革的重要内容。2.1实施管

16、理亲情化1、满足员工需求激活员工的内在动力企业员工，作为有意识的高级动物，其需求有很多层面，满足需求的途径也存在多种选择。大体来说，员工的需求可以分为物质需求和精神需求。物质需求是员工生存的物质条件和基础，而精神需求则是员工所特有的一种精神现象。企业管理者要想利用理想的奖励管理状态，就需让奖励与员工的内在要相一致，使奖励能够引起员工足够的兴趣，让员工感觉只要做贡献，就会及时受肯定、赞赏和褒奖，而不会被埋没，从而时时受到鼓舞、时时感到满意，把自身各种潜质统统发挥出来。这也是管理者运用奖励这把指挥棒激励员工、进行奖励管理的基本出发点。行为科学研究表明：由需求促发的行为不但是强大而持久的，而且会使人

17、的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要，使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。2、给予更大的自主和尊重是对员工的最有效激励这相当于告诉员工，你相信他们、尊重他们并给他们机会发展自己的事业。这包括公开对员工工作的表扬，认同员工的出色业绩，非常感谢他为公司做出的贡献，这种形式会使员工工作得更好。对于每一项制度或者工作，参与设计或者充分理解的越多，成功实施的机会就越大。企业中，决策者和较低等级的普通员工中间隔着长长的等级链，要使命令更加符合实际，信息传递更快捷和准确，最好的办法就是逐级授权。因此，自主和尊重在企业当中显得

18、尤其重要。美国通用电器公司总栽杰克韦尔奇把授权看作管理必需。他认为：掐着他们的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。自主和尊重的威力之所以如此强大，就在于自主和尊重可以让员工感觉自己与企业是命运共同体，能给员工以力量或权威！它能增强员工的责任感和主人翁意识，使员工在工作中因被赋予权利而受到激励，进而对企业产生更大向心力，形成一种内在的强大动力，主动把工作做得更好而且更愉快，尤其是企业管理者根本不需要费多大力气，就能使员工回到工作中去。3、与员工顺利沟通是

19、激活员工动力的源泉为科学解决沟通交流建立良好的沟通渠道要做到： 沟通前把概念澄清。放出信息的人确定沟通目标。研究环境和性格等情况。听取他人的意见，计划沟通内容。及时获取下属的反馈。既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合。言行一致。听取他人的意见要专心，真正明了对方的原意。学会换位思考，提高全局意识和协作意识。本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度对待沟通与协作。值得一提的是，突破沟通障碍，还有依赖于企业管理者是否在管理活动中潜心去做。如果企业管理者能把管理的过程视为沟通的过程，视为相互间不断回旋的过程，把训斥和命令转为留心与倾听，像小猫小狗一样在长期的接触中找机会增进了解，养成换位

20、思考的习惯，学会使用多种表现路径，就可诱发和调动员工积极的心态，达成沟通平台，换来以心换心、以诚换诚的良好沟通。从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。4关怀一个有效的员工激励措施在一个企业的管理过程中，类似于海鸥的人性关怀主要表现为管理关怀，尤其要给予那些最需要的人更多的关怀。客观地讲，被关怀，是每个员工内在的特殊动机和需求。企业管理者只有掌握这一管理的人的要素，才能调动员工个体的主动性、积极性和创造性，让员工发挥最大的能力，为实现共同的目标而努力工作。所谓得人心者得天下。企业管理

21、者要想用关爱激励感化员工，首先必须注重人，把员工当成人来看待。或许有点危言耸听，很多管理者在对待员工时，仅仅把他们看成是完成任务的工具，即便是关心他们的一些需要也是出于迫不得已，结果使得员工与管理层的关系非常紧张。这不但不利于组织整体效率的提高，而且难以在组织中形成凝聚力和归属感。对员工施以真切的心，满足员工被关怀的需求，赢得员工的芳心并非难事。因为员工的被关怀需求并非高不可攀。平日里，管理者只需多留心，对员工各方面情况尽可能多地了解，发现员工对工作的不满之处，及时给予必要的关怀，努力帮助员工克服困难，解除纷扰，就会使员工感受到企业的温暖。甚至一些简单的问候，往往也能传递企业管理者温暖、体谅的

22、心，打动员工，让员工感觉到自己在被尊重、被关怀着。例如员工病好后上班，企业管理者及时表示出自己的关切之情：完全好了没有，要不要再多休息几天？等等。如此一来，员工的感情就会因关怀而升华，从而激起他们自觉干好工作的热情，促进企业发展，给予关怀以回报。企业管理千头万绪、错综复杂，但是最核心的一点是对人的管理、对人的尊重。2.2实施岗薪动态化人是生产关系中最活跃的因素，着力以整顿劳动组织，理顺劳动关系为突破口，加大改革力度，是企业改革成功的关键。优化劳动组织，用最少的人办最多的事。企业管理组织的最优化是市场经济对企业提出的基本要求，也是企业实现市场化运作的基础。市场经济基本规律决定企业只能实施动态管理

23、。企业的动态管理首先是人力资源的动态管理。人力资源制度改革是动态管理机制的核心内容。动态管理是“人本”理论的外在表现形式。企业通过动态管理形式，逐步适应社会主义市场经济需要，建立一种人员合理流动、富有弹性的劳动用工制度。既保证人力资源供给弹性，又稳定骨干队伍，是动态管理的重要目的。动态管理归根结底是企业对人的管理。动态是一种人员岗位间的变动。人员变动适应企业竞争的需求，竞争加剧了动态的变动频率，虽残酷但无奈，虽无情但必须，国有企业人员分流，体制剥离皆成必然。动态管理以人员自然优化合理流动为基本特点。首先是在岗人员的下岗流动。动态制度明确规定事故责任者下岗，谁符合谁下岗。根据每个人的工作业绩、业

24、务水平、工作能力，按规定时间进行每个岗位综合测评和考核，量化每个人素质。优秀员工保岗，一般员工留岗，不合格员工下岗，实现优中选劣，末位淘汰。考核下岗者通过学习培训，参加所有空缺岗位的竞争，由个人掌握自己的命运。根据自身的专长竞争最能发挥各自优势的岗位，机会人人均等。根据自己特长，自我推销，找岗竞争。每个人条件不同，定位目标不同。许多简单劳动岗位成为竞争热点。通过动态考核，空岗不断产生，竞争者源源不断补充，有进有出，能上能下，促进劳动力资源的优化配置，职工素质提高。动态人力资源制度的形成，使得人员流动一发而不可收，排除了流动停止的理由。流动才有机遇，流动才有压力和动力。劳动制度公开，用工制度公开

25、，人事制度公开，净化了残留的思想杂念，打消侥幸与彷徨，冲破计划经济体制下劳动人事制度的几分神秘，拉动机制动态运转，为企业参与市场竞争提供了实力支撑点。上岗靠竞争，守岗靠实力，能上能下的劳动人事制度淡化了干部工人界线，增添了企业职工的几分潇洒、几分自豪。调动了广大职工的积极性，以更高的热情去参与竞争。岗位由竞争所得，必须付出艰辛去争取。任何岗位都不是铁打的交椅，因来之不易而倍加珍惜。岗位人员都在不停的变动之中，只有周期不同。上岗、下岗、转岗不停运动，没有例外，没有特殊，人人机会平等，人人信服。在全矿推行岗薪动态管理，根据岗位设置，通过公开招聘、竞争上岗，工资收入按岗位，易岗易薪，在此基础上联责考

26、核。即：基薪随岗位变动而变动，实际收入与岗位职责考核内容挂钩，实现岗薪的动态管理。首先从矿级领导班子抓起，建立量化责任。细化管理、规范化考核机制，对10名班于成员重新明确岗位职责，分别制定了量化考核办法，实行量化考核，并延伸到副总、基层区队长、科室主任，每月一考核，每季一通报，半年一调整。机关人员推行岗次动态管理，按照收入与岗位、工作量、工作质量动态管理的原则，相应建立不同的量化考核办法，收入能升能降。取消原岗位技能工资，不搞按比例平均分配，全矿各级各类人员的收入一律与工作业绩挂钩，实现了收入动态化，在我公司，不仅同工不同酬，而且同样的岗位，收入也有高有底。量化考核的实行使单位和单位之间，每个

27、职工之间的差异变得一目了然。在我公司，上到矿长下到每一名职工，每一个人的岗位职责是什么，应当怎样做，做到什么标准，起到什么效果，怎样奖罚，在量化考核中都规定的清清楚楚。我公司建立公平标杆竞争机制，实施量化考核、“三工”动态管理，实现了岗薪动态化。机关部室工作人员全部通过业务考试和公开答辩，走上工作岗位，并先后公开竞聘了工区区队长、科室主任、后备区长、调度员。坚持所有管理干部“在岗要受控，升迁靠竞争，职责要量化，末位要淘汰”的原则，实行公开招聘，竞争上岗，坚持“赛马不相马”，单位三个月完不成任务，班子集体辞职，负责人竞聘上岗，重新组阁，营造了一个激发职工潜能的良好氛围，使复杂的人际关系简单化、纯

28、洁化。在分配上取消了岗位技能工资，确定了岗薪工资，实行工资收入按岗位，量化考核，不仅岗变薪变，而且工资收入与工作量、与工作质量挂钩，动态浮动。量化考核，以分计资，实现了个人收入与工作成绩挂钩。避免了职工思想结疙瘩，能够心情舒畅地投入工作。2.3实施管理动态化动态管理是实现企业目标的保证，目标体系是动态管理格式化的目的。动态管理是调整企业生产关系的活动，是朝着一定的方向、有目的、有意识的活动。目标体现着企业生产、经营各项实践活动的目的性，目标体系的建立，体现了动态管理的基本特征。动态管理是一种目的设置非常明确的管理机制，其目的明确表现为各因素、各环节的有序性，目标的一致性，因此动态不是无序地盲动

29、，是受目标体系制约而运动的。目标是企业最直观的生产经营目的。目标展开而成体系，靠拢而成目的。目标既是企业的努力方向，又是动态管理实现该企业目标的方法和手段。目标体系通过系统展示动态管理的目的性，是一项涵盖企业各项工作的系统工程。企业任务转化成目标，企业目标通过层层分解，具体量化，形成宝塔型框架，把企业的每一个层面，每一个环节，通过目标体系联系起来，融为一体，使每个岗位的努力都集中到企业的总目标之上。整体与局部的矛盾、分工与协作的矛盾，迎刃而解。我公司以经济效益为中心。以发展为主题，以改革为动力，依靠科技进步，积极进行技术创新，降成本，增效益、保接续，实现矿井的高产高效。以市场为导向，调整优化煤

30、炭生产产品结构，实现煤层合理配采，促进矿井煤炭生产持续、稳定、健康发展，同时对矿井超产能力、设备装备、提运条件、通风能力和生产条件进行分析，科学组织生产，实现矿井经济效益最大化。将主要生产经营指标通过煤矿生产部分解到专业，专业分解到区队，区队分解到班组，班组分解到个人，一级对一级负责，一级保一级，保证整体目标的实现。每个岗位有目标，人人肩上有指标，实现全矿目标成为全体职工的共同行动。实现全矿目标是各层次最现实的业绩。指标说话、数字说话，公正准确。为实现全矿目标而努力工作，为实现个人岗位目标而努力工作。全矿目标与每个人的目标有机结合，浑然一体，企业与职工在共同为实现同一个目的的奋斗中，形成新的关

31、切度，企业职工找到真正的主人位置。目标体系的核心是企业的经济效益。企业为求效益最大化而采取的各类措施，投入的各类人、财、物成本，通过量化形成实现企业目标的各分支目标，构成实现企业产出成果的必要条件、充分条件、充分必要条件。具备条件，才有实现企业目标的可能，否则，目标只是一种空想，一张挂牌画饼。按具体条件和预定目标的要求，对过程施加影响，使企业实现目标的过程始终处于一个受控再控过程之中。这正是动态管理的特殊功效。管理作为过程是动态的，作为有目标的活动，其方向是静止的。一旦确定，不允许随意改动。动态管理的直接目的，是建立一种合理、科学的用人分配机制。间接目的是促使人员素质提高，资源优化配置。最终目

32、的是增强企业综合实力，提高企业效益，实企业经济目的与社会目的的完整统一。企业效益是动态管理与目标体系共同的目的。2.4 实施考核精细化考核体系为动态管理提供直接依据。没有科学、正确、公正的考核评价，就没有动态管理。目标体系是考核体系的依据，考核体系是动态管理的依据。考核与动态管理，考核是手段，动态管理是目的；考核与评价，考核是手段，评价是目的。动态管理机制合理运作是考核体系目的的目的。动态管理机制始终处在因果联系之中。考核评价体系的上游一侧是工作表现和指标的对比，下游一侧是行为的结果和报酬的兑现，即一侧是目标体系，另一侧是分配体系。考核体系处在动态管理程序的接口点上。考核评价体系是分配制度的支

33、撑点，是人员流动的强制力。分配制度能否被制度调整对象所接受，关键点在考核评价是否准确、公正。只有准确、公正，才能使分配制度的强制性具有无尚的权威。规范化的考核评价体系又是动态管理的重要保证。考核评价体系有一个由繁琐至简捷的过程。实施动态管理初期，考核评价越复杂会越准确，越准确效果和作用越明显。广大职工认识和承受一种制度的能力是一个渐进过程，不会一步到位。习惯了几十年的大锅饭，人人有份，人人平均，习以为常。一步将差距扩大至数倍，本身就制造了新的不平衡，产生新的矛盾。动态管理不是激化矛盾，强行推进，更不能将矛盾点集中至单位一二个人身上。分散矛盾，化解矛盾，依赖于考核评价公平、公正、定性确切、定量准

34、确。评价结论只有无懈可击，才有可能使考核评价要求变成广大职工的自觉行动。一旦制度达到行为化标准，就可以避免各类干扰，逐步简化考核评价体系。根据调整对象的承受能力，决定考核评价体系的繁简。一个新建企业，约法三章在前，既有规矩，又有方圆。而对传统机制运作几十年的老企业，重塑一个全新面孔的考核评价体系，则必然经历随承受能力提高而施教建制的过程。承受能力越强，考核评价体系越简化，最终形成由成本指标、效益指标决定取舍的机制。考核出危机，兑现出动力。我公司的考核评价体系由经济责任制考核和十项目标考核组成。前者考核责任，在完成生产、经营、管理工作中，考评责任是否到位，是对一种行为的考核。后者考核结果，根据各

35、岗位目标完成情况，考核兑现，是对结果的考核。前者为兑现分配提供依据，后者为岗位转换提供依据。前者是因素考核、状态考核，后者是结果考核。迟后考核，各有侧重。与先进管理单位相比，管理制度中现存最大差距，就是考核评价不到位，因而兑现苍白无力。经济责任考核与十项指标考核相结合，从不同角度支撑着动态管理机制合理运作。既考核状态因素，又考核状态因素结果，全过程考核，无懈可击。状态最终表现为结果，结果是事物诸因素交替活动、重组的综合后果。后果能反映出因素的变化效果，但不能准确反映诸因素主观努力程度。几个数字定终身，评价有失公正，因而易留下激发矛盾的隐患。同时，成长过程中的企业新成份，也会因一时不全面，失去培

36、养发展前途，最终影响企业长远规划。因素考核加结果考核，历史地、发展地、立体地评价每个岗位、每位员工，得出准确的考核结论。只有考核准确，才有评价正确，只有评价正确，才有收人兑现。岗位转换的群众基础，改革主体才会心悦诚服接受新机制的考验，才会产生出动态管理的直接驱动力。我公司在矿班子领导中推行了“量化责任、精细化管理”的动态管理机制，自2008年起，对10名班子成员重新明确了分工和各自的岗位职责，并分别制定了量化考核办法。考核实行百分制，矿长对副矿级实施日A卡考核，月总结，按分计资；半年一考评得分不到70分者，给予警告；年终考评平均达不到80分者，予以戒免。在此基础上，他们进一步将量化考核机制在副

37、总、基层区队长和科室主任中推广，并制定了各自的量化A卡考核办法，生产矿长坚持对其日考核，按分计资，月通报，半年一调整，形成了工资收入与工作成绩挂钩的“岗薪动态化”管理格局。与此同时，他们还在机关工作人员中推行岗薪动态管理，根据各部室的业务性质，设立岗位层次，并建立了各自相应的量化考核动态管理办法，将工作人员也拉到了竞争的“舞台”上，实现了能干事的人有舞台，形成了同事之间、个人同旧的自己互相标杆的局面，彻底消除了岗位技能工资制和按比例平均分配的大锅饭现象。通过量化考核，收入动态浮动机制的建立，不仅增强了各级工作人员的效率意识、责任意识，也实现了真正意义上的“竞争”和敬业。2.5 倡树典型、激发活

38、力2.5.1建立全员创新机制，使学习型组织活动成为促进矿井发展建设的动力如果说学习是企业发展的基础，创新则是企业发展的动力。如果说学习是创新的基础，而创新本身就是学习知识和能力的检验，是人的创造性劳动及其价值的体现。要有所创新，必须根基深厚。我们统一思想，对实施学习型组织建设进行研究、安排和部署，提出了活动的指导思想、阶段目标，利用广播、电视、宣传栏、黑板报、标语横幅等各种形式进行宣传，在全矿形成实施学习型组织建设的浓厚气氛。同时，在党员中开展的“一个党员一面旗，各项工作争第一活动”、在干部中开展的“讲学习、讲政治、讲正气活动”、在职工中开展的“南冶是我家、安全靠大家”的大讨论活动，形成了人人

39、争先创优的竞争局面。与此同时，我公司结合集团公司开展的岗位技能大赛活动，有针对性、有计划、有组织地分专业、分工种开展学习。制定了完整的学习培训计划，并制作详细的电教课件、购置了投影仪、配备专职教师进行授课，积极发动职工广泛参与，坚持理论知识和实际操作技能考试考核相结合，激发广大职工学技术、练业务的热情，采、掘、机运、通地测专业都按照要求认真组织开展了学习、比武建设活动，其中：回采专业开展了每月一次的支柱、采煤机、机电维护工正规操作专项治理活动，进行了严格的现场考核，通过现场提问、实地操作比武进行了综合考核，并按考核标准打出分数，对职工个人前四名分别奖励；选拔了一批优秀职工参加集团公司的技能大赛

40、；掘进专业开展“每日一题”活动，组织了各工种正规操作知识学习，于每月月底组织理论考试；机运专业在理论知识学习的基础上，聘请各大专院校的教师进行授课，并于8月份进行了实地操作，共有80多人参加了煤机故障处理、电机车故障处理等9个单项技术比武活动；通防专业对密闭工、瓦斯检查员、测风工、爆破工、测尘工、监测工分工种在井下进行了多次实际操作演练比赛，对比赛成绩优异的职工分别进行了表彰奖励，并从中选出了3名瓦斯检查员参加省局组织的技岗位能大赛；并取得了好的成绩受到省局的表彰，在此基础上矿井又对获奖的选手对等进行奖励并隆重召开祝捷大会，大大激发了全员学技能、学业务的学习热潮，通过倡树典型、创建学习型组织活

41、动，促进了生产经营健康稳定发展。2.5.2 技术创新是企业发展的强大引擎，全面实施人才培养战略坚持以人为本，做好工人技师评聘工作。事业兴衰，关键在人。实现“十五”期间的改革发展目标，实施集团公司“二次创业”的发展战略，需要一大批人才。企业发展的实践，也使我们越来越清醒地认识到，企业竞争的焦点是人才，实现各项工作目标，需要一批栋梁之材。今年以来，我们着眼于各项事业的长远发展和人才的总体需求，采取各种措施，通过各种形式，营造尊重知识、尊重人才的氛围，以事业凝聚人、以成就激励人、以精神感染人、以真诚对待人，创造了一个近悦远来的用人环境。我们积极开展了“创建学习型企业，培养知识型员工”活动，注意培养技

42、术拔尖人才、项目带头人和年轻知识分子，不拘一格选贤任能，建立有效的激励机制，创造了良好的环境和条件。 我们把创建学习工作的立足点放在提高矿井科技水平上，以创业求创新，通过创新活动实现员工的创业热情。我们进一步加大技术创新的力度，把创新项目量化到人头，推行创新项目负责人制度、技术创新抵押金制度和小改小革、合理化建议评审奖励制度，力求将技术创新渗透到生产经营的每一个环节，使职工人人立足本职岗位搞好小改小革和技术创新；并着重搞好动态下的生产系统优化，将市场机制引入采区设计、系统优化等技术环节和岗位，通过量化其工作量，按技术含量高低和所创效益大小支付个人薪酬，从而最大限度地发挥技术创新在降低生产投入、

43、提高劳动效率中的作用，促进了矿井生产经营的顺利进行，同时也为提升矿井竞争力，加快矿井蓬勃发展增添了极大的动力。通过倡树典型、创建学习型企业，使我们在以下几方面得到了锻炼并从中获益。一是执着的探讨问题的习惯、科学的工作方法，使我们更聪明地工作，工作更有效；二是勤奋进取的学习态度，使我们增长了专业知识和管理才能；三是良好的协作氛围，使成员之间关系更加融洽，增加了集体荣誉感。243.以标杆为纲制定岗位操作程序与考核标准人工作的对象和目标是事， 事的实施要制订岗位工作程序及行之有效的工作操作流程，明确各工种（事）的操作标准，以及各项管理办法-标杆来规范员工行为，首先要清楚自己所在岗位的作用和职责与标准

44、，也就是说要清楚自己的职责、标准、明确自己该做什么事和如何做以及如何做得最优，即自己所需管理或遵守的程序或作业文件；其次要了解自己的工作区域和作业活动中实际和潜在的风险和环境影响，以及如何控制风险和减少环境影响；第三，要清楚自己的工作区域和作业活动可能出现的紧急情况和应急处理措施；第四，要清楚自己遵守体系要求的重要性和不遵守体系要求可能带来的后果；第五，在工作之前，要进行危害辨识、风险评价，明确要采取的风险控制措施，从而达到规范运作的目的。4实施步骤和过程标杆管理模式研究，是一项非常复杂的系统工程，成立了以生产经理牵头的标杆管理办公室，负责进行规划与实施。4.1确定标杆内容标杆管理办公室首先通

45、过进行实地考查选树同行业先进典型并搜集标杆数据，根据处理分析结果来明确标杆项目（标杆个人、岗位、班组、单位、专业、企业管理方法等），确定相应的标杆目标。4.2制定具体计划与策略制定具体计划与策略是实施标杆管理模式的关键。一方面要创造一种环境和氛围，使企业中的人员能够自觉和自愿地进行学习与变革，以实现既定选树的目标；另一方面，标杆本身并不能解决企业存在的问题，必须制定一系列有效的计划和措施，通过实践赶上并超过标杆目标，这是创造企业核心竞争力的关键所在。4.3实施差异管理将普通指标与标杆指标进行全面比较，从中找出差距，并通过分析找出差距产生的原因，然后提出缩小差距的具体行动计划与方案。在实施计划与

46、方案前，必须组织全体员工进行学习，让员工了解自身的优势和不足，彰显出标杆的优点，制定具体行动计划。由于标杆管理往往会涉及到流程再造，需要改变一些人惯有的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此企业必须通过各种各样的人文教育来解除思想上的阻力，以赶上并超过标杆对象。只有这样，才能最终保证计划的切实实施，始终保持企业领先地位。4.4评估与改进实施标杆管理模式是一个长期的渐进过程。在每一次完成时都需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的新目标，以不断提升实施效果。标杆管理只有起点没有终点，是站在巨人肩膀上的起跑，企业在持续学习创新中不断把握机遇与提升优势，发扬优势、始终领先。5我公司标杆管理模式在矿

47、井安全管理的实践结果5.1精细分工、标杆管理我公司认真分析矿井投产以来各类事故教训表现为：管理责任划分不科学，制度考核落实不规范，现场违章现象得不到有效控制。基于这种状况，为不断探索安全生产管理的新途径、新方法，实施安全生产目标管理，促进矿井持续、健康、稳定的发展，制定建立了标杆管理模式，内容是细化、明确管理人员的责任制，达到职责划分清晰，针对性强。各级管理人员的责任制重新划分不是对原有管理责任制的重复罗列，而是根据在现代市场经济环境下从提高矿井经济效益观点出发的需求重新对原有管理责任制进行明确界定，并且根据部门特点突出技术管理、现场管理、监督检查责任部门侧重点，达到管理到边无空挡。各级管理人

48、员、每个职工都明确其在实现企业目标的总体活动中和每一具体阶段担负何种任务，何时完成，从而使每一个人的职责在时间上、空间上明确化和具体化。建立建全目标责任体系。目标责任制在目标的展开中建立起了目标责任体系，使每一个员工都能自觉地承担责任，在追求目标实现的过程中发挥自己的主动性和积极性。而对煤矿企业则是“安全推动一切，事故否定一切”，企业能否搞好安全生产则是企业管理水平高低的具体体现。为此，有必要建立科学的矿井安全生产保障体系和更明晰的责任来保证企业安全、健康、持续、稳定的发展。5.2 安全保障体系（标杆管理模式）核心内容5.2.1 以生产矿长为主的安全生产管理标杆保障体系安全生产管理保障体系：煤

49、炭生产矿长、部室负责人及管理人员。区队长、班组长、施工人员，分级管理，各负其责。安全生产管理保障体系核心内涵是现场管理，其主要内容为：负责安全生产方针、政策、法令、规定、规程、措施落实以及安全生产责任制和业务保安制的贯彻执行。煤炭生产矿长是生产管理和专业隐患项目的整改负责人，有关单位区队长是生产管理和隐患项目整改的具体负责人。抓好安全调整和有关施工工程安全，抓好生产组织和专业重大事故隐患排查项目的按期整改，对生产中出现的重大隐患及时组织有关单位分析原因，限期解决，防止事故发生。对分管范围工作的生产组织和安全管理全面负责。牢固树立安全第一的思想，当生产与安全发生矛盾时，必须服从于安全，做到不安全不生产。5.2.2 以总工程师为主的安全生产技术标杆保障体系安全生产技术保障体系：总工程师、专业副总工程师、专业科室工程技术人员、区队技术人员，分级管理，各负其责。安全生产技术保障体系核心内涵是技术管理，其主要内容为：严格执行安全生产方针、政策、法令、规定、法规以及上级安全生产的指示