以精益六西格玛为核心理念的精细化管理模式

1、建立以精益六西格玛为核心理念的持续改进体系浦林成山（山东）轮胎有限公司成立于 2014 年 12 月，由香 港普瑞利投资有限公司与浦林成山（山东）轮胎有限公司合资成 立。目前公司拥有员工 5000 多人，轮胎年生产能力 1500 万套， 其中全钢胎 500 万套，半钢胎 800 万套，斜交胎 200 万套。公司 及产品先后通过 TS16949质量体系认证、IS014001环境体系认证， 获得中国国家“ 3C产品”认证、美国交通部 DOT认证、欧盟ECE 认证、巴西INMET120认证、海湾地区GSO认证等国家认证。 轮胎 测试中心通过 ISO17025 标准实验室认可。 “成山” 牌轮胎先后被

2、 授予 “中国名牌”、“中国驰名商标”、“中国市场公认十佳畅 销品牌”、“中国轮胎市场用户满意质量信誉第一品牌”等荣誉 称号。浦林成山（山东）轮胎有限公司的前身是山东成山轮胎股份 有限公司，始建于 1976 年，在 40 年的成长历程中，数次经历生 与死的考验和脱胎换骨式的重大变革， 历经风雨， 公司由小到大， 由弱到强，并最终胜利回归。在近 9 年来探索国际化进程中，公 司全面融合行业跨国公司的先进管理理念和管理体系，借助于先 进的技术研发、全球化的市场经验和跨国人力资源储备，经过不 断的文化融合、管理创新、技术创新，造就了一支专业化、现代 化、国际化的企业团队，顺利完成资本结构、股权结构、

3、人才结 构的调整，公司已发展成为中国最具影响力的轮胎企业之一。公 司现有国家级技术中心 1个、国家级示范实验室 5个、博士后流 动工作站1个。浦林成山紧盯全球汽车及轮胎行业发展趋势，始 终坚持以科研创新为基础，以市场为导向，追求绿色、平衡、可持 续发展，致力于打造高性能、高品质、高附加值轮胎产品。浦林成山公司现有浦林(Prinx )、成山(Chengshan)、澳通 (Austone)、富神(Fortune)4 个品牌，TBR PCR BIAS 三个产 品大类、60多个产品子类，涵盖乘用车轮胎、商用车轮胎、工业 轮胎、农业轮胎及部分特种车辆轮胎，可以同时满足全球130多个国家和地区客户不同的需

4、求。仅在国内，目前公司零售网点就 达8000多家，遍布全国各个县市、 城镇，服务国内消费者。此外， 浦林成山还是中国重汽、中国一汽、江铃汽车、庆铃汽车、红岩 重汽、东风柳汽、江淮汽车等30多家大型主机厂的主流供应商。面对未来，浦林成山公司提出了 “争创国内行业第一强阵， 跻身世界行业前十强”的发展目标，发扬“艰苦创业、开拓创新、 海纳百川、永不满足”的精神，充分利用品牌、市场、管理的优 势，积极开展技术引进，广泛参与市场竞争。以快速反应为运作 原则，以关注用户隐性需求为服务理念，以前瞻性的产品来抢占 市场，建立起具有成山特色的深度营销体系。公司在管理中寻求 个体需求与公司目标的统一，构建了以人

5、为本的企业文化氛围。 在产品的研发、生产和流通环节中，做到绿色环保、节能减排， 为建设强大美好的新成山，树立起“负责任的大企业”形象。产品质量是企业的生命， 如何有效确保并稳步提升产品质量对 于一个企业来说至关重要，许多企业在产品出现质量问题后，采取 的措施大多是加强人员培训、强化考核、完善巡检或自检等，但这 些都是治标不治本的措施，因为它并没有找到问题发生的根本原 因，所以企业迫切需要一套解决问题的系统方法，六西格玛管理方 法正是解决这一问题的最有效的工具。 质量工具的应用水平代表着 一个企业的质量管理水平，更代表着一个企业的经营水平。成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保 障。

6、当前企业所处的经济环境是市场经济环境，市场经济体制实 质上就是一种市场竞争机制，近几年越来越激烈的市场竞争形势 和轮胎行业愈演愈烈的原材料涨价风潮， 要求企业必须通过降低管 理成本，实现企业利润的最大化，从而在市场竞争中立于不败之 地。因为，“利润=收入一成本”，所以降低成本是增加利润的 一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加； 在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降 的情况下，降低成本可抑制利润的下降。如何有效降低成本，精 益的思想提供了一套系统的方法，那就是减少浪费，它总结出企 业生产经营过程中八的大浪费，包括：生产过剩；在现场等候的 时间；不必要的运输；

7、过度处理或不正确的处理；存货过剩；不 必要的动作或移动；瑕疵或缺陷；未被使用的员工创造力，通过 关注并减少这些浪费大幅度降低企业的经营成本， 从而保证企业 在激烈的市场竞争中立于不败之地。、成果的内涵和实施浦林成山（山东）轮胎有限公司所建立的精益六西格玛持续 改进体系的内涵是：通过不断运用精益六西格玛的方法解决生产 经营过程中实际问题，使精益六西格玛成为企业运行的一种理 念，变被动为主动，最终形成一套持续改进的体系。具体实施过程：（一）领导关注，全员参与2008年5月浦林成山（山东）轮胎有限公司决策层决定 启动“建立以精益六西格玛为核心理念的持续改进体系”项目， 成山集团在项目推广阶段就给予该

8、项目足够的重视，主要采取了两方面的措施，一是领导关注，公司高层领导作为推进体系中的 倡导者直接参与；二是分层次推广，公司聘请了一名黑带大师， 由黑带大师通过多个环节筛选确定了六名黑带，20名绿带共同组成了该项目实施推进体系，以保证项目知识的普及，为该项目的 全面实施奠定基础，见下图：（二）解决问题的五个阶段和十二步法 公司在推进项目建设过程中以黑带项目为关注焦点，采取 边学习边实践的方法全面理解项目推进过程的五个阶段和十二 步法。五个阶段包括：定义、测量、分析、改进、控制，再细分 至十二个工作步骤：第一步：选择输出参数， 指选择项目，确定要实施改进的Y六西格玛是用数据用效益说话的一种工具，所以

9、在选择项目 的时候也需要掌握这个原则， 会运用一些专业工具进行分析最终 确定改进的机会，这些工具包括：价值流程图、SIPOC图、KANO模型，通过这些工具的运用可以准确的找出工作流程中需要解决 的问题。在选择丫时要注意量化并可以测量。例如通过运用价值 流程图分析认为设备的备品备件的储存这个环节属流程中不增 值部分且占用资金较多，存在改进机会，所以可以选择这个作为 改进项目。第二步：定义执行标准 ，指评价过程输出参数好坏的衡量 标准，即什么程度的 丫 是可以接受的。例如 “改善备品备件库 存” 项目的执行标准是用“占用资金”多少来作为衡量标准 的。第三步：验证测量系统 ，选好了 丫，但是目前处于

10、什么水 平，需要去测量， 在测量之前要做的一步工作就是验证测量系统， 不难理解，如果不能保证测量系统是有效的，也就是说测量所得 数据不准确，那么后续所做的工作就没有意义，这里会用到的工具主要是MSA（测量系统分析）第四步：建立流程能力 ，指确定目前流程的缺陷或质量水平，可以运用SPC（统计过程控制）的一些工具来进行分析，包 括：计算PPM（每百万缺陷数）、排列图、箱线图、直方图来确定 当前的流程能力。第五步：定义执行目标 ，指确定项目所选定的 Y 要达到什 么样的目标，这个目标需要进行量化。如针对“改善设备备品备 件库存”项目，确定的目标就是改善后资金占用控制在 4000 万 元以下。第六步：

11、识别变差的来源，指分析Y=f （Xs）中影响丫的到底有哪些Xs，也就是说影响最终输出结果的到底有哪些变量， 可以运用的工具包括：鱼骨图、FMEA（潜在实效模式分析）、流程图、头脑风暴等。如针对所选的项目，通过运用相关工具去寻 找影响库存占用资金较大的原因有哪些， 就是所谓的识别变差来 源。第七步 ： 过滤潜在的原因 ，这步工作主要是筛选出影响 Y 的关键的X有哪些。因为通常情况下影响 丫的X会有很多，且影 响的效果有大有小，不可能同时对所有的影响因素进行改进，只 能从中筛选出影响比较大的因素进行改进， 同时在筛选的时候还 需考虑成本的因素。第八步：发现变量间的联系 ，指的是分析X是如何对丫产

12、生作用的，以及X之间在对丫造成影响时是否存在联系，可以运用DOE（试验设计）等工具展开第九步：建立操作公差 ，这一步的工作就是对最终所选定 的 X 设定公差，因为工作流程以及测量系统都存在变差，所以考 虑这些因素我们要对关注的 X 设定可以接受的公差。第十步： 验证测量系统 ，前面的第三步也是验证测量系统， 区别在于前面讲到的验证测量系统是针对 Y 的测量系统分析， 而 这时的验证测量系统是针对整个流程的测量系统。 这里同样会用 到MSA（测量系统分析）的一些工具。第十一步 ： 确定流程能力 ，通过采取措施对关键 X 的控制 以后，进一步对流程的能力进行评价，以验证改进后的流程是否 稳定并可接

13、受，这里所用工具与上面的第四步是一样的。第十二步：实施流程控制 ，最后一步就是通过文件化、程 序化等方法将改进的流程固化，使其能够保持稳定。（三）运用精益理论实现流程优化 在面对日新月异的外部市场环境和内部运行的低效率状 况，原有的组织结构和业务模式已难以适应当前市场和经营环境 的变化， 对现有业务流程加以调整和优化也是目前当务之急的任 务。随着浦林成山（山东）轮胎有限公司精益六西格玛项目的实 施，公司有计划的调动资源实施一些系统的大项目，对现有的流 程进行优化，主要举例如下：1、人员优化 公司企业管理部通过理论数据分析、工作量的跟踪核实及权衡论证，按照必要配置原则，压缩生产辅助及后勤管理岗位

14、编 制130人，为公司全面完善日常管理体系，推动体系良性运转与 持续改善迈出的关键性一步，产生年度收益为650万元。优化设置节约人员12 / 16记甘都 旷劉冃碎 胃信匝-I1II| KMK J1.150 U. J65 U. J5U U. 1953=1 IE向 E-Sfl = Lb. EDJf iE整 1 = K 轴 4墟后准差B J 182LT 0 0211MD 出血 0 OKH（六）形成以精益六西格玛理论为核心的持续改进体系成山集团公司现有黑带 17名，绿带126名，在此期间按照 计划不断维护和补充团队力量，不断优化和改善实施方法，创新 设计流程机制，确保体系持续稳定。公司先后对总监级黑带

15、，中 层领导和基层主管进行绿带培训，通过领导的影响力进一步推进精益六西格玛理论在公司全面展开，最终实现以精益六西格玛理论为核心的持续改进体系的全面建成。精益六西格玛理论的特点之一是用数据说话，将问题量化，改变定性无法根本解决问题的 弊端，目前该体系已初见成效，随着推进的持续，以精益六西格 玛理论为核心的持续改进体系成为了成山集团公司企业管理方 面的重要利器。三、成果实施效果2015年成山集团共关闭黑带和绿带项目183个，实际跟踪收益2121万美元。其中全钢综合合格率改善预估年收益100万美元；废料控制项目中所涉及的降低冠带废料率这一环节降低4.2%，预估年收益20万美元；投料超耗项目年节省胶料

16、140万美元。2016年截至11月份，共计关闭黑带和绿带项目219个，实际跟踪项目收益 2115万美元。四、后续设想如何确保六西格玛体系持续发展是目前面临的最具有挑战性的难题，并且在实施中如何很好将与企业文化相结合，如何适 应大环境的发展战略也是挑战性的难题。总结起来，主要有以下 四大要素：1、高层认可高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证六西格玛管理是一种自上而下的变革，它涉及到企业运作流程的整合和优化，涉及到企业内部部门利益的再分配，涉及到员 工行为思想的变革，这一切都需要企业最高层的有力推动。可以 说，企业最高管理者就是实施精益六西格玛项目的明星，没有明 星的决心，没有倡导者调动足够资源的支持，企业实施六西格玛 管理变革只能是海市蜃楼。当然，企业最高管理层对实施六西格玛的支持还应该建立在 对六西格玛管理原理、思想有较全面认识的基础上，要认识到企 业实施六西格玛管理取得成功是一个循序渐进的过程，在这个过 程中肯定充满着艰辛和挫折，要有足够的思想准备。2、精益六西格玛项目实施实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节根据GE等公司的经验，企业推行精益六西格玛管理的关键环 节在于有效实施六西格玛项目。 通过实施六西格玛项目培训黑带、 绿带，宣传六西格玛管理的理念，从而逐渐形成企业的共同语言 六西格玛文化。3、精益六西格玛实践中发展坚持与时俱进是世界上先进理论