最新上海交大-IT项目管理笔记

1、学习 好资料 第一讲1. 课程内容a) 基本概念b) 项目计划总览c) 可行性分析d) 需求工程e) 项目方法选择f) 工作量估算g) 项目计划h) 资源管理i) 项目监控j) 外包管理k) 质量管理l) 人员管理m) 开发规范n) 项目管理标准o) 项目管理软件使用 第二讲1. 软件特征a) 最根本的是，软件是一种逻辑元素而不是一个物理产品；b) 软件是开发出来的，而不是用传统方式制造出来的；c) 软件不会被用坏。普通产品的失效率有 浴盆曲线d) 软件的失败概率曲线绿色线和红色线的差异，产生于，每次因为需求的变化而对软件进行的修改，比如功能的增加、规模的增大、操作系统的改变等等。更多精品文档

2、学习 好资料e) 工业界已经走向了标准化的装配时代， 然而绝大多数软件还是定制出来的。 目前已 经经历了如下几个发展阶段：i. 科学计算函数库ii. 重用数据结构；iii. 重用组件f) 软件分类，很多比如：系统软件、实时软件、商务软件、工程和科学软件、嵌入式 软件、个人计算机软件、基于 web 的软件2. 软件危机a) 软件项目超出费用和进度目标普遍存在的原因在于：目标本身是完全错误的。b) 准确的说法是：慢性痛苦( chronic affliction3. 项目是什么a) 没有例行的任务；b) 需要计划；c) 有特定的目标需要满足或者有特定的产品需要生成d) 项目有一个预定义的时间范围e)

3、 不仅仅是为自己，也是为他人；f) 工作有些特性，并分成若干个阶段来进行。g) 项目管理，是在项目活动中应用知识、技能、工具和技术来 满足项目需求 的过程。 它通过初始化、计划、执行、控制和结束等活动来完成。第三讲4. 项目管理的难点所在a) 三角的同步发展要求， 同时会相互影响。 需要管理者在此三个方面寻求可以接受的 平衡。5. 项目管理的发展a) 50 年代从制造业中引入甘特图b) 60 年代引入有向图和最早、最晚完成时间等6. 项目管理者的知识管理体系：a) Core functioni. Scope mamagment ，在 IT 项目中可以理解为需求，既最后能达到的目标；更多精品文档

4、学习 好资料ii. Time management;iii. Cost managementiv. Quality managementb) Facilitating Function (支持性功能)i. HR management ：人力资源管理ii. Communication management ：成员间的沟通，以及和客户和资源拥有者的沟通的管理iii. Risk managementiv. Procure management 采购管理，主要指采购一下现有的模块或者外包时的管 理，包括进度和资金等。c) Project Integration Managementd) 他们的关系如下

5、：7.左边的 Stakeholders needs and expectations 作为输入， 通过或使用现有的一些 Tools and techniques ，达到 success，这就是输出。项目管理者的必备素质最上面的和左边的，通用的管理知识和实践，包括HR，time ， goal 管理等。Application area knowledge and practice ，指对特定应用领域的知识和行业的了解。8. 项目的阶段a) 每个项目阶段的标记是一个或者几个可以交付的物件( Deliverable )。Deliverable 是一个具体的可验证的工作产品，如可行性研究，详细设计或者一

6、个工作原型。更多精品文档学习 好资料b) 项目阶段的结束是由关键交付物或者项目性能做标记的， 以确定项目是否能够继续 进行下一阶段的开发或者进行检测或者修正错误。阶段结束的检查通常被称为c)phase exits , stage gates , kill points。 因此，项目的阶段通常如下图：9. 项目生命周期a) 项目生命周期定义了一个项目的开始和结束b) 项目生命周期定义的阶段顺序通常包括某些技术的转移和握手(hand off) ，如从需求到设计，从构造到运行； 他们一般是串行运行。但在风险允许时， 也可以下一阶段 提前进行。此种重叠的阶段被称为快速跟踪( fast tracking

7、 )c) 在生命周期定义中同时会确定项目的各个阶段， 包括该阶段的目标、 方法、 涉及到 的资源等等i. 各个阶段需要完成的结束工作；ii. 各个阶段需要设计的人员d) 绝大多数项目生命周期的共同的成本和人员消耗的变化曲线：e) 项目生命周期(指项目的开始到结束)和产品生命周期(指产品的设计，生产，使 用，报废的过程)是不同概念10. 软件项目的特征a) 不可见；无实在的物品可供检查b) 复杂性高(以单位货币)c) 灵活性：软件去适应人和组织而不是相反。11. 软件项目的分类a) 目标驱动：比如进行某些改进，到达某个性能目标，或者进行前期验证的目标； 更多精品文档学习 好资料b) 产品驱动：生

8、成最终的产品c) 许多软件项目分为两个阶段， 第一阶段为目标驱动， 此时需要进行一些原型验证等； 第二阶段才是产品驱动，完成真正的产品。第四讲12. 从系统的角度看软件项目a) 开放和封闭系统：需要开发人员开放系统并接收外界的变化，同时做相应的调整；b) 部分优化：应该尽量做整体的优化，而不是仅对局部的高效提出要求；c) 软件是一个社会技术系统，很多时候非技术因素仍然在起作用。d) 项目的目标必须清晰定义，以确定成功的关键。每一个项目必须有一个项目权威， 该权威被称为项目指导委员会( steering committee )，项目的目标必须由指导委员 会确定。e) 所定义的目标必须是可以并且易

9、于测量的。 从而更能够衡量是否成功。 如减少客户 抱怨 50%，就比 改善客户关系 更容易测量， 因而是制定的合适的目标。 目标的满 足与否，必须能够用“ yes”或者“ no ”来清晰回答是否完成了。同时，对于目标 必须给出明确具体可行的测量方法。比如，接受到的客户电话投诉减少50%。13. 项目的人员a) 项目影响者：项目小组成员、同一组织的其它人员、客户直接相关人员、客户间接 相关人员b) 不同的影响者有不同的目标和关心的问题。 项目领导者要协调这些目标， 使所有各 方都能从项目中获益从而都尽量使项目从成功的方向前进。c) 应该尽可能多和全面的考虑涉及的各个方面的人员的影响14. 组织内

10、的信息与控制a) 递阶信息与控制系统b) 决策与信息的层次i. 策略层：确定总体目标ii. 战术层：保证项目目标的实现iii. 操作层：确定每天的任务c) 信息的不同类别d) 度量：包括开发的规模i. 性能度量；ii. 预测度量e) 总体来看，系统内的信息和控制的流动如下：15. 项目经理面临的挑战和问题a) 对项目进度的估计和计划。无法准确估计，导致总是和计划不一样。更多精品文档学习 好资料b) 缺乏明确的质量测试和估计的标准和度量方法。c) 缺少组织决策的指南d) 缺少使进度可视化的进度。真正来判断某一项完成的进度，仍然很困难。e) 角色的定义，如何将任务分配给适合的人f) 不正确的成功准

11、则。比如，片面强调完成时间。g) 缺少更多的其它的标准。16. 从项目成员来看a) 工作任务和目标的不正确或者不明确的描述；b) IT 的管理失误，比如需求分析的欠缺c) 缺少实际客户应用领域的知识d) 缺少及时的文档，比如马上开始编码了，但还没有需求文档。e) 前续任务或者前提条件没有及时完成f) 用户与技术人员之间缺少交流和沟通g) 缺少质量控制的方式和标准h) 软件环境以及开发模式等新技术的变化i) Deadline 的压力17. 软件项目常见错误(来自快速软件开发)a) 产品相关的错误哦i. 需求的镀金： 客户总是提出比实际需求更多的性能要求， 无论是否他真正需要；ii. 功能蔓延：项

12、目平均会有 25%的需求变更。iii. 开发人员的镀金： 开发人员着迷于新技术新方法， 而不是最合适， 最牢靠的技 术。项目经理不能片面提取开发人员的新技术的建议；iv. 又推又拉的交易：经理往往在批准项目进度延时的同时又加入新的功能要求；v. 研究导向的开发：充满了不确定性；b) 和过程相关的错误i. 缺乏计划；ii. 过于乐观的计划；iii. 在压力下放弃计划或者非理性的改变计划iv. 缺乏足够的风险管理或者对未来的风险预测不够；v. 承包人导致的失败。通常来自于过于相信承包人。vi. 在模糊的项目前期浪费太多时间vii. 前期活动不达到应有的目的viii. 设计的低劣ix. 没有质量保证

13、措施；x. 没有有效的管理措施；xi. 太早并过于频繁的集成xii. 项目估算时遗漏必要的任务。xiii. 追赶计划的想法。想通过后期的时间抓紧，来赶上前期某些因素导致的延期。xiv. 鲁莽编码c) 技术相关的错误i. 银弹综合症：过于相信以前没有采用过的技术的宣传。ii. 过高估计了新技术和方法带来的效果， 忽略了对新技术的掌握和熟练也需要时 间和资源。iii. 在项目中途切换工具更多精品文档学习 好资料iv. 缺少自动的源代码控制和管理手段或者方法。尤其对于分布式的多点开发。d) 人员相关的错误i. 挫伤积极性：由于压力的下传并经常修改原来的需求设计导致；ii. 人员的素质低下iii. 对

14、于问题员工的失控： 比如某个员工总是延误工期， 而无法对他进行有效的控 制。iv. 个人英雄主义v. 项目后期添加人员，因为还需要对他们进行培训vi. 办公环境的最优化；vii. 开发和客户的有效沟通和交流；viii. 不现实的预期。ix. 缺少高层的推动和支持x. 缺乏相关人员的齐心协力。xi. 缺乏用户介入xii. 政治高于物资xiii. 充满想象和环抱侥幸第五讲18. 项目计划的作用a) 指导项目的实施；b) 记载项目计划的前提和假设，比如需要的资金以及设备应该在何时到位；c) 记载根据选择的方案以及据此做出的决策， 比如依据何种理由决定采用了何种的模 型和算法。d) 促进项目涉及人员之

15、间的沟通：作为彼此沟通的基础和出发点。e) 确定项目管理的内容、范围和时间f) 作为度量和控制项目进程的基准19. 项目计划应该包含的内容和回答的问题a) 什么：工作的具体内容，一定时期的工作重点；b) 怎样：如何完成这些工作和任务c) 谁：确定具体的人员和部门；d) 何时：各项工作的起始和终止时间e) 多少：每项工作需要多少经费和工作时间以及人力资源；f) 哪里：各项工作开展时以及测试时和最后交互使用时的环境20. 项目计划必须满足：a) 动态性要求： 项目计划本身是一个滚动过程， 应该有必要的弹性； 尤其对于距当前 时间较远的项目b) 职能性：从总体出发，涉及到各相关部门c) 相关性：子计

16、划是会相互影响的；d) 系统性：大的项目也可以分成多个小项目，之间有内在的逻辑联系e) 目标性：f) 积极性：应做技术经济分析21. 项目计划的模型a) Step Wise Project Planningb) PRINCE 222. 例子 1，开发学校的财务系统的自我设想步骤更多精品文档学习 好资料a) 和财务系统的主管领导联系，获取他们现在对该系统的期望包括原来系统的弊端； 同时了解对于该系统学校可能给出的投资，以及希望获取的收益； ( 此时应该和客 户讨论明确项目的客户责任人 )b) 假设该系统已经完成，和使用该系统的人员沟通，了解他们现有系统的工作过程， 业务流程，同时了解他们对该系统

17、的期望；c) 了解市面上其它的类似系统的功能和价位d) 分析确定该套系统是否值得开发， 包括， 对于开发者的投资收益比、 对于学校使用 者的投资收益比；e) (确定项目的所有涉及人员和他们的兴趣目标、关心的问题)f) (修改目标，最低也应该使各方面都不反对或阻挠项目的实施)g) 建立各方通信的渠道和人员联系窗口，并确定一些定期的沟通制度等h) 带领分项目负责人进一步了解需求， 并确定项目计划； 期间可能从 a多次迭代 (应 该将这些需求明确化，并制定目标的测试方法 )i) 设计 编码 测试23. 计划过程a) 选择项目b) 确定项目的范围和目标i. 选择项目的客户方责任人， 也就是他可以确定工

18、期和功能需求， 并在客户的多 个部门的意见不统一甚至矛盾时做出统一的明确的决定。ii. 确定项目的最终目标，并明确这些目标的衡量和测试方法iii. 确定项目的客户方所有涉及人员和他们的兴趣目标、关心的问题iv. 根据上面第三项， 修改目标，最低也应该使各方面都不反对或阻挠项目的实施。 有时候由于新项目的实施将使某些部门增加此前并不存在的负担或者风险， 这 将使该部门产生抵触情绪。如果该部门属于重要部门必须得到他们的重心配 合，则有可能需要增加对他们有益的功能。 此应慎用， 否则可能使系统越来越 复杂。v. 建立各方通信的渠道和人员联系窗口，并确定一些定期的沟通制度等。c) 确定项目的结构，包括

19、总体的策略i. 建立项目和客户的策略计划的关系， 明确正在建设的项目和客户总体发展策略 的关系，以此获得客户高层的支持； 同时，在建项目应该保持开放型， 完成后 的项目不应该成为一个信息化的孤岛。ii. 建立标准和过程1. 开发软件的组织必须定义开发过程。 在最简单的情形下， 在定义产品的同 时，需要对软件生命周期的每个阶段进行定义2. 这些标准和过程可能有：a) 变更控制和配置管理标准；b) 质量标准和过程手册；c) 质量程序和质量控制流程d) 项目计划和控制标准3. 如果客户企业有现成的开发标准或者质量控制体系， 可以直接使用； 否则 就应该首先确立最基本的流程和控制办法， 比如功能修改流

20、程、 是否要周 期性的碰头进行协商等。iii. 建立项目团队组织：确定团队结构，以及是否应该 进行拆分；明确每一个任 务的负责人。更多精品文档学习 好资料d) 分析项目的特征i. 分析项目是目标驱动还是产品驱动ii. 分析项目的其它特征，如是数据库操作，还是写嵌入式的控制程序。iii. 确定项目的高层次的项目风险： 比如人员短缺， 客户方使用人员的熟悉性， 在 不熟悉的阶段是否会有矛盾或者引发问题；客户方是否已经有对应的维护人 员；是否需要给客户使用人员一个逐渐熟悉的过程。iv. 考虑用户有关具体实现方面的需求， 比如客户要求使用何种语言， 采用何种技 术，采用何种模型。v. 选择项目适应的生

21、命周期方法， 比如在用户的需求不甚明确的时候， 可能需要 使用原型法。vi. 检查估计的资源是否能够到位 当确定了主要的风险和项目的大致方法后， 可以重新估计项目的工作量和所需 的资源，此时可以采用功能点法来进行稍微精确些的估计。e) 确定项目的产品和活动 关键步，远阶段粗，近阶段应该细i. 确定和描述项目产品或交付物。包括中期在内部产生的文档；1. 确信我们已经完成确定了项目过程中所需要生成的所有产品， 包括各种文 档、训练材料、 操作手册等。 只有全部确定了产品， 才能确定我们的活动。2. 产品包括： 技术产品， 如训练材料和操作指令， 也包括管理和质量方面的 材料，例如属于管理范畴的计划

22、书。3. 产品应形成层次结构： 主要产品由子产品构成， 子产品还有更小的子产品。 并用产品分解结构( Product Breakdown Structure:PBS )来记载。 PBS的描 述方法中的每个节点内容如下a) 产品的名字 / 标识：如 CPUb) 产品的功能；如逻辑运算c) 产品的派生物(由其派生的其它产品) ，如需求文档产生设计文档d) 产品的分解结构e) 产品的形式：文档还是图形还是代码f) 相关标准，比如该文档使用的模板g) 适用的质量标准：该产品达到何种标准才算合格。4. 比如从头开发套包含软硬件设施的工资管理系统，其中的一个产品的 PBS，包含如下的内容，包含了 3 个层

23、次：产品选择：a) 容量，有多少雇员的信息需要维护；b) 办公室的布置；c) 用户需求：i. 现存系统的描述ii. 用户所需的修改；iii. 测试案例d) 潜在供应商列表e) 邀请信ii. 写出一般性的生产流程，通常用产品流图 (Product Flow Diagram , PFD)来描述。 由于某些产品需要在其它产品产生后才能进行，那么写出一般性的生产流程， 有助于确定产品的生产顺序。例如程序设计的一般性生产流程如下图：更多精品文档学习 好资料可以根据产品的 PBS图来确定该系统的 PFD，比如在确定了上例中的 PBS后，可以画出对应的 PFD如下：iii.iv.确定产品的实例：比如系统中的

24、各个模块 定义理想的活动网络。比如，何时应该有何模块产出；基本上，此时将此前确 定的 PFD的名词修改为动词或动宾词组，就成为了活动的网络图：v.考虑阶段和检查点， 修改理想的活动网络。 上一步得出的是一种理想状态的活 动网络图， 比如，一阶段结束后，下一阶段马上就可以进行， 认为不需要对上更多精品文档学习 好资料一阶段的活动加以检查或者复查， 上一阶段的结果也不会出问题。 但实际上是 需要进行检查和复查的。通常都需要将项目分割成若干个阶段，并在每个阶段的结束引入检查活 动，添加检查点f）估计每个活动的工作量在总体的时候基本可以估计个大致过程量i. 自底向上的估计。 由于此时已经对每个产品都做

25、出了PBS，故可以先拆分成多个模块， 然后各自估计模块的工作量， 最后加以叠加 （当对整个产品还没有拆 分的时候， 只能采用自顶向下的方式进行粗略的估计） 。同时可以将完成时间， 以及某个关键活动的最晚完成时间标注在活动图上， 进而可以计算出整个项目 的时间ii. 对计划进行修改以生成可控的活动， 根据上一步的结果， 进一步进行精确控制；1. 对于需要很长时间的活动， 由于不好进行中途的完成量的评估， 因此应该 将之加以分解， 以便在活动的中途可以添加检查点， 进行进度的评估。 也 就是应将粒度划小。2. 比如对于某项功能模块， 可以先行估计所需的代码行， 进而便于小周期的 检查。3. 而对于

26、二次开发，只能按任务来进行初步的分配时间。g）确定活动风险i. 识别或量化活动风险，确定风险的危害和风险发生的可能性ii. 针对风险的两点：可能性和危害，制定主要风险的降低方法（降低可能性） 和 紧急处理手段（减少危害）iii. 在考虑风险的基础上对计划进行重新估计和调整，必要时需要添加新的活动； 比如对于一项必须采用的新技术， 则加入一个培训过程； 或者预留一部分的人 手，以防止人员流动的风险。h）分配资源i. 确定和分配资源；ii. 在考虑资源约束的情况下修改计划1. 某些人员在同一时间内多个任务都需要， 此时只能制定优先级； 而且项目 周期可能会因为人员等待而延长。2. 而增加人手来保证

27、某些人在项目一开始就能够到位可能会造成他们有时 候处于等待状态，导致效率不高，进而会导致项目总成本上升。i）确定检查公布计划i. 检查项目计划中的质量因素；1. 许多项目经常因为前面完成活动的质量问题需要重做。 此时可能使项目失 去控制。2. 必须确认在任务报告说 “完成了” 时，它确实完成了。 任务的“进入需求” ， 明确该任务开始进行时的必要条件和前提任务；而任务的“退出需求” ， 标明该任务的完成批判标准。因此质量控制就必须检查此二种需求。3. 如果有过程质量控制的标准规范，应该使用他们。4. 比如对于用户需求， 一个基本的处理办法就是用户需求文档需要经过用户 阅读和确认。 但如果到最后

28、才全部拿出来给用户确认， 此时出现问题的话， 就已经太晚了。 因此应该在每次会谈后， 都将采访记录交给用户确认， 确 保及时的和用户意图保持一致。更多精品文档学习 好资料ii. 书面化计划并上报批准逐步 要制定j) 执行计划；k) 制定更细层次上、 可经常检查和度量的计划。 计划的制定是一个贯穿始终的、 细化的过程， 而不可能在一开始就制定得尽善尽美。 因此对于近期的活动， 详细的计划；而对于远期的计划，只能逐步推移的过程中进行细化。 上面的步骤基本如下面的流程：Step6 的时候应该对每一步的风险都加以分析；Step8 有一个返回的箭头，就是通过制定更低层次的计划并加以执行而得。第六讲作业：

29、更多精品文档学习 好资料第七讲24. 项目计划过程小结a) 一个计划需要包含下列活动i. 建立项目目标ii. 分析项目特点iii. 建立包含组织、标准、方法和工具在内的基础架构iv. 确定项目的产品和所需的活动v. 分配资源、调整活动图vi. 建立质量控制手段b) 项目管理是一个迭代的、不断反复的过程25. 项目评估的目的和内容a) 项目的起因i. 市场需要ii. 业务需要iii. 客户需要iv. 技术进步的需要v. 法律的进步或更新vi. 社会需要b) “不做”总是一个应该仔细考虑的方案c) 项目进行前需要评估； 进行中也要不断评估， 以亡羊补牢。 通常应该在某个可以进 一步的阶段，进行评估

30、d) 评估的原则i. 投入 产出 匹配原则ii. 面向需求的原则。 项目因需求而存在， 如果需求不存在或者不迫切， 项目的存 在理由也不充分。iii. 资金的时间价值原则1. 资金本身能通过时间产生价值2. 资金的投入可能是多次的iv. 公正、科学、客观原则。e) 项目评估和可行性分析的关系 更多精品文档学习 好资料i. 着重点不同： 可行性研究注重从企业角度评价； 项目评估注重项目的宏观效益，包含很多方面的评估，如 宏观策略评估、 操作性评估、计划评估、 技术评估、 风险评估、社会可行性评估、经济性评估ii. 为项目决策服务的任务和目的不同1. 可行性研究为复杂的技术经济性论证工作，往往要规

31、划多种方案；2. 项目评估一般借助于可行性研究的成果进行系统的审查和核实iii. 时序和地位不同， 可行性研究是项目评估的前提； 项目评估为决策提供最直接 和最终的依据。第八讲26. 策略评估的内容 策略评估有很多方面a) 目标：该项目是否有助于企业的整体目标的实现，对整体目标的实现有何贡献b) IS 计划(信息系统计划) ，避免信息孤岛的出现： 提出的系统如何与 IS 计划相适应？ 它将替换或者与哪些系统接口？它与将来开发的系统有何交互关系？c) 组织结构：新系统对目前的部门和组织结构有何影响？是否意味着需要重组一些部 门？是否与目前的已有功能重叠？d) MIS 系统：新系统将在组织的何层次

32、上提供何种信息？以何种方式对现存的管理信 息系统进行补充和提高？能对现有管理提供何种帮助？e) 人员：系统将以何种方式影响人力水平和现存雇员的技术？它对组织整个人员开发 策略有何影响？或者现存人员能达到熟练使用该系统的能力吗？如果不能， 是对他 们进行培训还是另找新人 ?f) 外在的影响：客户对新系统的接收程度？27. 策略评估中的模块组式管理a) 模块组是指一组相关的、 协调管理的项目， 通过模块组式管理， 以获得更好的效益。 同时也可能会有通用的软件，以及进行人员的专业化成长。b) 有效的模块组管理需要一个明确的、 边界清晰的模块组目标； 项目必须根据模块组 目标来选择c) 通常应该整体的

33、发展目标和现有的组织架构来选项目，以避免有限的资源竞争28. 策略评估中的业务管理a) 所选择的项目最后会成为业务的一部分，不可避免的会产生资源竞争29. 操作可行性评估a) 其内容指：i. 评估系统是否能够真正解决项目设立之初的初衷， 是否足够改变原来的使用习 惯ii. 系统安装运转后，是否有足够的人力资源来运行维护它iii. 用户是否对新系统有抵触情绪，该情绪是否可控30. 计划评估评估项目完成的时间是否足够，是否能够在能产生效益前完成31. 技术评估a) 技术的成熟程度： 实验室技术、经过中试的技术、经过工业化应用的技术b) 市场对技术的需求程度：显在的(市场一直在寻找的) 、潜在的、竞

34、争态势的(各 有优劣的技术)c) 技术转换成效益的成本d) 支撑技术和条件： 还需要的周边设备的技术发展、 供应链成熟度、 上下游是否成熟 齐全更多精品文档学习 好资料e) 发展前途： 能在赚回成本前保证不淘汰； 或者从占领市场或者打压竞争对手的角度 出发32. 技术方案的选择a) 要考虑的制约条件i. 需求制约：现存的需求结构以及可能的变化ii. 资源制约：资金、人力、自然、其它因素iii. 环境制约：经济技术环境、社会人文环境、自然环境b) 选择的原则i. 经济性原则：最小的投入，产生最大的效益ii. 发展原则：希望长线看好iii. 兼容性原则：原有的东西仍然能用，锦上添花。iv. 相关效

35、果原则c) 选择视角i. 技术的先进性ii. 技术的适用性33. 风险分析a) 风险的识别b) 风险的评估i. 风险分析：可能性、危害ii. 风险的优先级：不同时间、时期、地点、人员，风险的优先级都可能改变且不 同；34. 社会可行性a) 是否满足所有项目涉及者的利益b) 是否满足法律或合同的要求35. 经济性分析a) 列举所有成本：开发成本、运行成本b) 列举因为该项目而产生的效益，需要考虑好效益增益的度量方式c) 如何进行经济性估计i. 成本估计：自底向上估计，将任务分解，估计每一个片段，累加多个片段ii. 自顶向下的摊派： 从管理者的成本期望开始， 确定在此成本的约束下能够交付 的产品，

36、提供给管理者做多种选择(给多少钱，办多大的事)36. 成本：a) 开发成本b) 安装成本c) 运行成本37. IT 项目可能的成本a) 采购成本：咨询成本、设备购买或租用成本、设备安装成本、场所准备和修改、资 金成本(上面都占用了资金，资金本身是可以产生效益的) 、管理成本(主要是管 理者的工资等隐形成本)b) 启动成本：操作系统软件、安装通讯设备、启动人员成本、招聘费用、对其它部门 的影响、启动活动本身的管理c) 与项目有关的成本： 应用软件、 为了适应本地系统需求而进行的软件修改、 内部开 发人员成本、适应该系统的人员培训、数据采集和分析、文件准备(如手册) 、管 理开发更多精品文档学习

37、好资料d) 运行成本：系统维护成本、场地设备租用、资产贬值、职员管理e) 一次性成本：系统启动、系统开发、新的软硬件、用户培训、场所准备、数据系统 转换f) 重复成本：应用软件的维护、数据存贮费用的递增、通信成本、新软件和硬件、供 应商和其它花费38. 效益a) 直接效益b) 可见的间接效益i. 成本下降和避免ii. 减少错误iii. 柔性的增加iv. 执行活动的速度增加v. 改善计划和控制vi. 开拓新市场和增加销售机会c) 不可见的效益，比如社会效益，不是简单的转化为金钱的i. 竞争的必要性：竞争对手在做ii. 更及时的信息获取iii. 改善的组织计划iv. 增加组织的柔性v. 提升组织学

38、习和理解vi. 能获取更好更多更快的信息vii. 可以调查更多的方案viii. 通过改进工作过程从而改善雇员的士气d) 净收益： 在项目生命周期内的收入和中的成本的差。不考虑时间因素e) 回收期限：将初始投资收回的期限i. 简单，对小的估计错误不敏感；ii. 忽略了整个项目的盈利空间f) 回报率：项目周期内的总收益 /周期 /总投资 * 100i. 未考虑时间因素ii. 易与银行利率混淆g) 净现值( NPV)i. 考虑时间因素上， 对未来的预期收益加以折扣。 比如，预期明年收益为 10 万， 则在今年计算时只能按照 8 万来计算。ii. 假定年折扣率 r 为 10%， 则，明年的 100 元

39、，只相当于现在的 91 元(91 * 1.1 = 100)；后年的 100 元，只相当于现在的 83 元( 83*1.1 * .1 = 100)。从而有 如下公式：目前值 = t 年后的值 / (1 + r )t 该方法的问题在于年折扣率不好确定。 通常考虑当前的物价、 利率、 预期的风 险可能性(比如新技术的突破导致收益急剧下降) 。h) 内部的回报率： 为了提供一个可以与现有利率进行比较的方法。 内部回报率就是使 NPV为 0 的折扣率39. 综合评估 将各个评估综合考虑，得出是否实施该项目的最后结论a) 使用决策矩阵如下， 将多个待选方案以及应该考虑的多个因素分别成行和成列， 同 更多精

40、品文档学习 好资料时，对每种考虑因素加以不同的权重，可得出每种方案的综合得分， 据此可以得出最优方案。40. 决策方法 头脑风暴法a) 方法： 召集一堆人任意的提出各种想法， 每个人必须发言； 任何人不允许对其它人 的任何意见进行批评；b) 收集这些方法后再进行评估，筛选其中合理的方法深入跟踪和批判41. 决策方法：决策矩阵a) 方法：列举多个方案，以及考虑时的多个因素，必须对每个因素施加一定的权重， 某些因素可能是“必须的”从而具有“一票否决”的作用。b) 举例如下表的数据库方案选择，其中E，表示 essential，必须的：更多精品文档学习 好资料c) 决策矩阵法最困难的是确定每个考虑因素

41、的权重： delfa 方法。42. 需求工程 回答一下问题a) 为什么实施该项目；b) 项目要达到什么样的结果；c) 工作的具体内容是什么；d) 如何实施该项目；e) 如何定义该项目的完成43. 需求工程的主要内容a) 目标管理b) 范围管理c) 需求管理i. 管理需求的目的ii. 管理需求的困难性iii. 软件需求管理的特性iv. 需求工程 -需求捕获v. 如何获取需求vi. 需求工程文档、工具44. 目标管理a) 早期发展：鲁克 1954 发表“管理实践”而提出；通用电气也提出“管理决策分散 进行，要求用客观目标和对目标完成进度的客观测定来代替主观的评价和个人的监 督。通过实行一种客观的测

42、定计划，可把主观人员从具体事务中解脱出来” 。b) 目标管理的特点i. 是参与管理的一种形式，上下级目标形成“目标 手段”链：下级目标是上级 目标的手段。ii. 目标管理强调自我控制。 管理， 人们应控制的是行为的动机和目的， 而不是行 为方式本身。iii. 促进下方权力，有助于协调集权和分权的矛盾。iv. 注重“成果第一”的方针。c) 项目目标的特点i. 项目目标就是实施项目要达到的期望结果ii. 项目目标是多目标的，往往要到达诸如时间、效益、质量多个综合指标。更多精品文档学习 好资料iii. 项目目标有动态的优先性，在不同阶段，多个综合指标各自有不同的优先级。 比如， 性能在初始阶段最重要

43、； 而成本在实施阶段最重要， 时间在结束阶段最 重要。iv. 项目目标有层次性：总体目标、具体目标；阶段目标、长期目标。总体目标是 通过多个具体目标来实现的。长期目标也是通过各个阶段的阶段目标来实现 的。d) 项目目标的描述：i. 是定量的、可度量的；不应该是定性的、不可度量的。比如“达到最好”就不 是目标，因为他不是定量的，也不可度量。ii. 应该使每个成员都清楚明白的认知；iii. 面向结果的，不是面向成本的；iv. 可实现的，现实的；v. 尽可能的简单，容易理解。vi. 能起激励作用。e) 目标管理的建议i. 目标应该是分层次的；从总体到局部；从长期到阶段；ii. 目标应形成一个网络。

44、不要使各个单位、 各个个人的目标都完全独立； 应该尽 量使多个单位、 个人之间的目标互相关联。 从而可以避免人们采用对自己的职 能有益而对公司整体缺有害的做法。iii. 目标应该多样性。多个方面都应该考虑到。iv. 长期目标和短期目标应成为一个有机、 关联的整体； 选择短期目标的过程也是 评定长期目标先后次序的过程。v. 培养管理者的素质：1. 善于利用时间；2. 注意每个员工的贡献和对手下给予正确的评价：3. 能发现手下的长处和短处；4. 善于分清工作的主次先后；5. 善于做出有效的决策。45. 项目范围管理：为了实现项目，对在实现过程中所必须要做的工作和事情进行的管理。 有如下层次含义：a

45、) 产品范围管理：对该项目实施过程中和实施后将要产出的产品进行管理。b) 产品规格管理：对产品的特征、功能的具体描述c) 项目范围：该项目所必须要做的工作。i. 启动： 组织正式开始一个项目； 启动的输出是项目章程， 该章程标志启动的存 在，并简单描述该项目。ii. 范围计划： 在章程基础上， 对项目的范围做出明确规定， 包括用以描述项目或 者项目阶段成功的标准。iii. 范围定义：在计划基础上进一步细化和分解。iv. 范围的核实：将范围交由相关人员部门进行确认。v. 范围的变更控制。46. IT 的需求管理就是项目范围管理a) 软件生命周期中，一个错误发现的越晚，修复错误所需的费用越高b)

46、很多错误是长期就隐藏并一直存在的；c) 在需求过程中会产生很多错误 更多精品文档学习 好资料d) 在需求阶段代表性的错误是：疏忽、二义性、不明确、不一致、不正确的事实。e) 需求阶段的错误是可以被检查出来的。重复检查可以发现大部分错误。47. 需求管理的困难a) 需求不总是显而易见的，而且它来自各个方面；b) 需求并不总是容易用文字明白无误的表达；c) 存在不同种类的需求，其详细程度各不相同。d) 若不加以控制，需求的数量将难以管理和控制；e) 需求之间总相互关联f) 需求有唯一的特征和特征值g) 需求涉及多个方面，意味着要由功能交叉的各组人员来管理；h) 需求会变更。48. 什么是软件需求a

47、) 需求为用户解决问题或达到目标所需的条件或权能；b) 系统或系统部件要满足合同、 标准、 规范和其它正式规定文档所需要具有的条件或 权能。c) 一种反应上述条件或权能的文档说明d) 需求具有层次性：业务需求： 企业的经营目标、 企业拟实施的的某项业务的目标， 比如提升客户忠诚 度；就 IT 项目而言，业务需求产生用户需求，也就是从用户的角度看，最后完成的 IT 项目应提供何种功能。 比如以提升销售额为业务需求的某项目， 则用户需求， 可能是增 加或者改善目前的网上订购系统。从用户需求进而产生具体的功能需求 。 比如网上订购系统，则要求网上银行、网 上产品展示、网上订单追踪、客户订单查询、意见

48、反馈等功能需求。从功能需求反推，可得出系统需求， 比如，要满足上面的功能，以及其它的比如安 全性、响应的及时性，则要求使用何种硬件以及软件体系的系统需求。最后有一些其它的需求， 比如可靠性要求， 属于质量属性； 而总投资则产生了一个 约束条件；现有系统以及现存用户的条件，则产生了其它非功能需求。49. 产生不合格需求的原因a) 无足够的用户参与或用户参与深度不够。产生原因可能是： 更多精品文档学习 好资料i. 与用户的合作或者交流是很多技术人员的短处或者不屑一顾的事情；ii. 开发人员错误的认为已经完全明白用户的需求b) 用户需求的持续不断增加c) 模棱两可的需求，以及对未来本来的目标也不清楚

49、；d) 不必要的特性或者很少用的特性，反而成了开发者考虑的主要因素e) 过于精简而不明确的规格说明书；f) 忽略了用户的分类或者不正确的分类， 导致对某一类用户关注过多， 而对另一类用 户疏于关注而忽视了他们的需求。g) 不正确的计划，未留足够时间进行需求分析50. 优秀的需求的特性a) 完整性：应该表达的都有；b) 正确性：每一条都是用户真正想要的东西而不是开发者自己设想的；c) 可行性：每一条都是当前各种约束条件下能够实现的；d) 必要性：是用户当前最必要的需求的表达；e) 划分有优先级： 按用户的需求划分了层次，哪些是必要的，哪些是可选的； 并对每 一项都单独列出了预算和完成时间表；f)

50、 明确的无二义的：g) 可验证性：当最后项目实现后， 可以按照需求说明书来进行验证是否实现了该目标；51. 需求工程验证，可以通过自己需求开发： 和软件开发一样，也必须做出规划最后才能得到。 的 review 以及和用户的讨论，确认规格说明的正确和完整。参与的人员：更多精品文档学习 好资料52. 需求的获取：a) 需求的来源i. 访问并与有潜力的用户探讨，尤其当用户并非明确时；ii. 把目前的形成竞争的产品的功能描述写入需求文档。 也就是说， 通常新的项目 都要求实现现在市面上已经有的产品的全部功能，因此， 这些功能也就天然成了需求的功能。iii. 系统的规格说明： 对于最后服务的系统或者，

51、IT 项目作为某个整体的更大项目 的一部分，整体项目的规格很多部分都是直接和 IT 项目的相关的。整体项目 的规格说明，很多也就直接成了IT 项目的需求。iv. 当前已有系统的问题报告或者增强功能的要求。v. 市场的调查以及用户的调查vi. 查看现有系统的运作模式和流程，从而获知，新系统必须支撑如此的流程b) 用户的分类i. 各种用户对系统有不同的需求和侧重点，以及不同的功能和非功能需求；ii. 对若干个用户进行分类， 对每类用户中的各种层次的不同用户进行访问， 从而 获取完整的用户需求。对用户的分类对于 UI 的设计非常重要。用户的数量可 能无限， 不可能对他们的每一个进行访问。 因此， 尽

52、早的确定最后的系统的用 户分类也很重要。iii. 对每一类用户都应有若干用户代表参与需求分析。c) 寻找用户代表i. 对于直接面向客户的项目， 用户代表较容易找到； 而对于面向非特定客户的商 品化软件，只能找到产品代表。ii. 用户代表必须是最后的真正的操作人员。 比如为某公司开发的系统， 该公司的 经理、 公司的采购者、自己方的销售人员，都不是用户代表。 只有最后使用该 业务的操作人员、该业务的主管经理，才是用户代表。d) 寻找产品代表：i. 免费使用来参与使用体验，最后提出使用问题；ii. 注意技术泄露问题。包括具体实现技术和你的产品的创新。更多精品文档学习 好资料iii. 聘请退休人员。

53、e) 谁的意见最重要i. 当意见不一致时， 以产品代表者为重。 授权给产品代表者， 由其解决他们所代 表的用户的需求冲突问题。ii. 当来自不同公司的意见不一致时， 以产品的最后主要定位市场的用户的意见为 重。也就是核心客户的需求为重。iii. 客户经理和真正的操作者需求冲突时：说服客户经理，以操作者的需求为重。iv. 开发者和客户代表的冲突： 以客户代表为重。 但有一个问题是， 客户的需求总 是基于现在产品的流程提出来的， 而这并不代表未来趋势。 因此， 客户并不总 是对的。v. 开发者和市场人员冲突： 通常以市场人员为重； 但也不能总是迁就， 而应该看 具体的可行性。(推荐读物：人件)vi. 和客户的访谈来获取需求1. 事先调查公司以及被访谈者的产品、文化、市场背景；2. 先准备问题列表并进行复审3. 合适的问题以及合适的问话方式和格式；4. 访谈结束时应重复今天你认为的收获提纲，并获得客户的认可5. 寻找客户a) 客户是谁b) 用户是谁c) 他们的需求是否相同d) 他们具有什么背景、能力和环境6. 常见问题a) 现有系统的运作模式和问题b) 想要解决该问题的原因c) 解决了该问题所能带来的价值d) 时间和投资，如何折中？e) 是否有其它类似的解决方案已在其它公司运作，尤其是竞争公司。 以上是针对流程的问题，下面是针对产品的问题f) 希望新产品能解决何种问题，达到何种目标g