学校自主管理系统地五大策略

1、文档 学校自主管理的五大策略 莱州市双语学校 赵福庆 所谓“自主管理”，就是要唤醒管理对象自我成长的内在需求， 赋予其自主管理的权力， 并为其提供自我发展的空间和平台， 促进其 自我发展与主动发展。 对于学校而言， 组织及其成员一旦具有了这种 自主管理的能力和水平， 学校就会张显出强大的活力和激情， 使其获 得不可逆转的可持续发展的创新动力， 这也是一所创新学校应该拥有 的一种产品和产能。 对于大多数人来说， 自主管理的水平的提高都要 经历从自主意识的唤起到自主行为的形成，到自主能力的提高的过 程，经历从个体自主到群体自主，形成团队自主能力的过程。在这个 过程中，学校要在宏观管理上采取必要的方

2、法和措施。 一、自主管理应从培养情感基础开始 不论是谁，新到一个单位， 都有一个适应的过程， 适应的快与慢， 除了性格上的原因， 主要在于人对单位的认同感。 如果对这个单位感 到满意，人就会积极地适应这个单位。所以我们认为，认同感是自主 的萌芽，是人生发自主的原点。 相反，即便长期身处一个组织内，也未必对组织产生认同，可能 出现“身在曹营心在汉”的现象。何为认同感？我们认为产生认同感 的特征是：（1）组织成员开始融入组织时就对组织有良好的印象，或 者随着对组织的认识，逐步对组织产生良好的印象； （2）组织成员认 为组织中的文化符合自己的身份和价值； （3）组织中的成员能够很快 接纳自己，或自己

3、因属于这个组织而自豪。 针对认同感的特征，学校从建校至今一直注重这方面的文化建 设，努力通过有效的活动或文化载体使教师产生良好的认同意识。 比 如，建校初期，面对百废待举，满目荒凉的学校环境，教师们对于学 校的现实是不会有认同感的， 对自己的前途也会感到茫然。 在这个时 候，学校通过精神文化影响让教师们产生进一步认识学校的意愿， 适 时地开展了“我与双语有缘”系列活动，打出缘份牌，提出“苦战一 千天，我与双语共发展” 的口号。当经过三年的同甘共苦的建校历程， 学校初步显示出它的大气和广阔的发展前景时， 教师们对由自己亲身 参与建起的学校产生了情感。在创建适合教师身份的学校文化方面， 我们也特别

4、重视这方面的体现。 双语的教师大多数是骨干教师和年轻 教师，根据这些教师的特点，我们适时地开展“名师工程” ，“青兰工 程”，“健身娱乐工程”等，通过这些活动让他们感受到学校是一块适 合他们生长的土壤。 双语是一所发展中的学校， 每年都融进许多新教 师，为使新进的教师在短时间内对学校产生印象， 每年教师节前都搞 一个很重要的欢迎新教师见面会， 通过让他们参观学校， 聆听校长讲 述学校发展史，让他们尽快进入角色。 认同感对于唤起人的自主管理意识有着不容忽视的作用， 而起决 定作用的则是人对于所在单位的归属感。按照马斯洛的需要层级理 论，归属感属于人的中等层次的需要， 是通往满足自我实现的需要的

5、桥梁。归属感的建立需要满足下列条件： （ 1）组织能够满足成员生存 及生活的需要；（2）成员在组织中能得到尊重； （3）成员在组织中能 够得到公平竞争和不断发展的机会。基于此，在双语发展的过程中， 学校努力为教师们提供生活方面的条件， 小到我们搞的 “饮水工程”、 “馒头工程”，大到为教师每人解决一套住房，让老师们充分感受到 家的温暖。为体现“家”感觉， 3 年校庆之后，学校在全体老师中开 展了“我是双语人，我深深地爱着我的双语”的系列活动。教师们利 用博客这一平台， 深情地抒发着“兄弟姊妹是一家”、“你行，我也行” 平等互助、相互勉励的情感。 认同感产生于对组织的信赖， 归属感产生于对组织的

6、依赖， 而责 任感则是由此而产生的对组织的责任意识， 归属感越强， 人对组织的 责任感就越强。 责任感与责任不同， 责任是指对任务的一种负责和承 担，而责任感则是一个人对待任务、对待组织的态度。为进一步激发 教师的责任意识，自 2004 年起，学校开展了“我的生命与双语同在” 的主题系列活动， 这既是双语文化的更高境界， 也是学校发展体现在 学校文化上的必然归宿。 这种责任感已经从把学校建设好转变为提升 学校的品牌价值，教师们自觉提出了“双语振兴我的责任”的响亮口 号，“育优生，做名师，建名校”成为教师们共同的追求，绝大部分 教师已经把自己的前途、 命运和学校的兴衰紧紧地挷定在一起， 产生 了

7、强烈的“同进共退，荣辱与共”的情感。实践证明，当责任感随着 组织中成员的主人翁意识不断增强的时候， 成员自主管理的愿望就会 变成他们自觉的行动。在责任感的驱使之下，紧迫感、使命感和危机 感都会得到加强， 这不仅是对组织中的成员自身而言， 也是成员对组 织发展的责任意识。 二、自主管理要关注个体自主的发展阶段 从自主管理的理论上讲， 人的成长分为三个阶段， 分别为依赖期、 独立期和互赖期。 人也就是在由依赖到独立、 进而互赖的循序渐进中， 完成自主能力的养成与自我价值的构建。 （一）从依赖期到独立期 顾名思义，依赖期是围绕着“你”这个观念，所做各事都要靠别 人来完成， 一旦有差错， 便全然怪罪于

8、你， 没有了自我价值观的追求。 而独立期则着眼于“我”的观念，自理，自立，强调思考、创造、分 析、组织等，形成心智与情感相对统一的自我独立。因此，独立要比 依赖成熟得多。 当前，学生、教师以及领导身上都有不同程度的依赖性。学生由 于年龄原因依赖性较强，他们缺乏思考与分析力，喜欢推诿责任，加 之当今社会快速发展带来的一系列病态的家庭教育模式，更从客观上 加重了学生这种自私自利、过分依赖的心态。教师则由于制度化教育 的弊端和自身素质的规限，而多为教学经验 的沿袭者或教育改革的应声虫，他们缺乏自我人格的魅力，教育目的 也很模糊，更不用说自觉的研究与探讨，所以很难真正达成教育的自 主与创新。领导阶层也

9、由于“宝塔式管理”的缺陷，而带来一定程度 上教育思考力的缺失，一直以来让上级牵着鼻子走，难以走出自己的 路。 要想从依赖期过渡到独立期，至关重要的就是完成知识、心理、 情感上的独立，事事主动积极，而非受制于人，拥有自我评价和思考 力，建立自我价值观。 人性本质是主动而非被动的。培养每一个人的独立人格，是我们 发展的努力方向和坚定信念。学校将“个性”作为最重要的发展特色 之一，提出了“挑战自我，主动发展，张扬个性”、“个性因创新而精 彩”等口号，并将它们悬立在学校最显眼的位置，学校的操场上、植 物园、草坪里也处处可见有关“个性”的宣传栏和标语，时时叮嘱每 位领导、老师、每个学生，要将自我的个性作

10、为自我发展的重心。这 就创设了一种尊重个性、张扬个性的大氛围。 在学生个性培养上，学校注重对学生潜力的挖掘和自信心的建 立。学校开展了“百项小明星争章”活动，旨在发展学生的个性。每 项争星活动都让学生自由选择。学生在小组里尽情施展自己的才华， 他们责任感倍增，独挡一面，不仅捧回了各色各样的省市乃至国家的 奖杯和奖状，更重要的是不断引导孩子们走向独立。为了让教师拥 有自我，我们引导教师在建立教育价值观上下功夫。 学校每年寒暑假 都要聘请省内外著名教育专家到校讲课，让教师及时了解国内外最新 教育动向，提高他们的自主理解力。同时，学校还设立双语名师博客 和名师讲坛等交流与提升的平台，让教师们畅所欲言

11、，尽展风采，打 造出了一批批极具个性特点、极具自我魅力的名师，并带动了其他教 师的发展。如今，双语已形成一股人人张扬个性、自主发展的良好风 尚。 对于中层以上领导干部的能力提升，学校注重在“思考力”上做 文章，提出了组织管理的“叠加效应”，即无论是中层干部，还是副 校长，都应不单纯是校长决策的执行者，更重要的是要有思考力，使 执行力具有自我的特点、明确的目的和鲜明的创造性，使决策的执行 更为个性化。 （二）从独立期到互赖期 大多时候，我们对个体的培养到独立期就停止了， 因为团队精神 在表面上看来好似对依赖的回复。其实不然。独立固然重要，可是， 人不是一座孤岛，每一个人都共存在一个生态体系之中，

12、 如果难以与 人相处共事，充其量只能独善其身，而只有将自我放在人际关系之中， 才能达成高层次的心智活动。因此，互赖是从“我们”的观念出现， 主张诚信、情感、合作和统合综效。一个互赖的人，能够与人分享内 心真正的感受，做有意义的交流，也能共享别人的心得。互赖是人的 成长的最高境界。当然，有效的独立是培养良好互赖关系的基础，在 此基础上，倡导每个人首先要建立自己的感情帐户，储存足够的“信 赖”，这样他人与你相处可以多一分“安全感”。其次，还要遵循一种 双赢思维（利人利己），知彼解己（首先寻求去了解对方，然后再争 取让对方了解自己）和统合综效（重视不同个体的不同心理、情绪与 智能，敞开胸怀，博采众长

13、）的原则，这样才能达成真正的心与心的 交流和创造性的合作，群策群力，共同成功。 学会合作是帮助学生顺利过渡到互赖期的关键。 可是，由于学生 涉世未深，他们对合作的感受和理解都比较浅显，因此，多数情况下， 学生都显得较为自私，虽然严格的纪律和某些制度可以让学生在表面 上看起来非常规整，也有较强的团体精神，但学生对合作却并没有深 切的体会。为此，学校进行了大胆的教学改革，提出了“小组合作教 育”的教学模式，将教育组织形式的基本单位由班级改为小组，从学 习到管理，学生都以小组合作的方式来完成，这极大地培养了学生的 合作能力和团队精神。同时，学校还鼓励学生以自愿的方式建立各类 社团。由于各类社团都是学

14、生在自愿的基础上参与的，这便使社团的 运行有了足够的可行性，学生在互助、互管与友爱中齐心协力，不断 进取。 学校是一个大集体，集体的运行需要每一名教师积极有效的参 与。如果在感情帐户中储存足够的分享、合作与友谊，就能使教师根 据不同的分类形成良好的团队。为充分体现团队精神，学校在对教师 评价时放弃了以往针对单个人的评价，而是实行了“捆绑式评价”， 大到一个级部、小到一个教研组，这样就避免了教师的特立独行和由 此衍生的各种人际矛盾。 愈是持久的关系，愈需要不断的储蓄，因为彼此都有所期待。否 则就会出现“透支”的现象。于是，学校创设各种各样的机会让教师 的感情帐户时时充盈。学校鼓励教师自愿组织“班

15、主任协会”、“教师 专业发展志愿者协会”和各类沙龙，这种管理模式不仅实现了教师间 知识上的取长补短，更重要的是让他们储蓄情感，意识到生活是一个 合作的舞台，而非一个角斗场，不是非强即弱，同事之间非胜即败， 而要互惠互利， 利人利己。 这种双赢思维在很大程度上实现了一种团 体的成功，即公众的成功， 这远远高于个人的成功，是真正意义上的 自主管理能力的提升。 在领导阶层， 若想让成员达到有效的合作， 知彼解己和统合综效 是关键因素。法国著名的哲学家帕斯卡说过： “心灵世界自有其理， 非理智所能企及。”也就是说，如果一位具有相当聪明才智的人跟我 意见不同， 则说明对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，

16、值得加以了 解。那么，领导者在与人合作的时候， 就需重视不同个体的不同心理、 情绪与智能， 以及个人眼中所见到的不同世界， 这就是知彼解己的和 统合综效的创造性合作。 三、自主管理应不断扩大组织点数 （一）扩大组织点及施加影响力 学校各级组织对其成员的影响力不同， 就会产生不同的效果， 其 影响具有累加与叠加的特点。如果把每一级组织都看作是一个点的 话，当这些组织点又同时产生作用的时候， 对师生自主管理意识和能 力的提高就会产生巨大的推动作用。以双语学校为例， 1 个学校， 2 个学段， 9 个级部， 85 个班级， 1020 多个小组，对全校学生来 说，就有 1120 多个组织点同时起作用。

17、具体到每一个学生身上，就 有大小不同的 5 个组织单位在起作用。 那么， 如何扩大组织点数？我们认为， 扩大组织点是一个自上而 下逐步推进的过程。可以从不同角度进行分层次扩大。比如，我们学 校主要是从以下两个角度进行分层。 一是从行政组织结构上扩大： 学 校T学段T级部T年级T小组；二是从学生社团组织的角度扩大：一 级社团T二级社团T三级社团。分层的角度越多，得到的组织点数越 多。 我们认为扩大点数的过程也是一个自上而下逐步培养培训的过 程。学校必须培养并提升其下属组织自主管理的能力和水平。 一级对 一级负责，逐级培养，层层推进。比如，在教师这个层面上，学校首 先实行对中层干部的培训， 然后又

18、提出对教研组长的培训和班主任的 培训，除了对不同自主管理的组织进行重点培养之外，我们认为，重 要的是要给予每一级组织不同的影响力。 对于学校这一层面， 我们的 做法主要是通过文化熏陶和理念的渗透来对师生施加影响。 如我们一 直强调唱响双语的校歌 生命之花、双语魂，把生命发展作 为师生追求的最高境界。 级部和中层职能部门主要是通过构建特色文 化、创新性地开展工作以及开展系列活动来对师生施加影响。 教研组 则是通过打造组织的个性风格以及构建合作共生的团队施加影响。 除 此之外，各级组织还分别建立了以激励、 约束为重点的自主管理评价 机制，通过激励与评价增加师生的影响力。如我们对学生实行 “日反思、

19、周评价、月总结”的办法，有效地促进了学生自主管 理能力的发展。 （二）扩大组织点所产生的效能 有助于组织及其成员的个性发展。 扩大组织点， 不同组织的领导 者会为其成员提供不同的发展模板， 不同的发展模板又会促进组织中 成员的个性发展。组织点越多，组织能够提供的模板就越多，不同模 板的交互作用， 会进一步促进组织及其成员的个性发展。 如在师生之 间的交互上，我们提出用教师的“个性发展群体化” ，来促进学生的 “群体教育个性化”。师生之间既有点对面，点对点的交互，也存在 着面对点，面对面的交互。“共性寓于个性之中” ，能够提供的发展模 板越精彩，教师的个性就越鲜明，教师之间的互补作用就越大，就越

20、 有利于学生的个性发展。 有利于提高民主化的程度。 民主是自主管理的基石。 要提高自主 管理能力， 组织必须在一定程度上进行授权和分权。 授权和分权的过 程本身就是一个民主化的过程。 在授权与分权的情况下， 组织点越多， 成员的参与度越高。 现实管理中， 我们认为教师很难做到一举一动为 校长负责， 却很容易做到对班级、 教研组和级部负责。 学生也是一样， 他们更关心的是所在班级、小组的荣誉。组织点的扩大，是一个层级 式的扩大，组织级别越低，组织的数量越大。随着自上而下管理的权 力因素递减，情感因素就会不断递增，更容易产生民主化的氛围，提 高民主化的程度。 比如我们学校在实行级部负责制之后， 扁

21、平管理使 绝大多数级部都采取了民主管理的方式， 而在教研组和班级层面， 民 主管理的成份比级部还要大得多。 所有这些都会有效地提高学校的民 主化程度。 有益于组织及成员间的公平竞争。 竞争是增强自主管理能力的动 力。组织点扩大， 很容易形成组织及成员间的竞争格局。一是竞争的 团队数量增加，从竞争原理上讲，竞争的格局就会越强。比如说两个 人争一个苹果和十个人争一个苹果的心态是完全不一样的。 实验研究 揭示，组织单位越小，成员间的竞争越激烈。很少有人想挑战所有的 人，但却都愿意和身边的人一较高低。二是竞争的公平性增强。组织 单位越小， 竞争的合理性和公平性就会越大。 比如我们开展的小组合 作管理，

22、组间的力量配比更会合理，组内的竞争更会公平。一个小组 只有 4 个人，不可能永远让一个同学当先进， 先进的名堂也不会只有 一个。 有助于提升组织及其成员的领导力。 领导力能够促进自主管理能 力的发展。这里所说的领导力，并不以培养领导干部为目标，而是把 领导力作为师生素质的重要组成部分。 扩大组织点， 一方面可以为师 生提供更多提升领导力的机会，如我们在教师中从最小的由“师徒” 关系组成的组织单位，到以班级由班主任和科任教师组成的组织单 位，到由同学科、跨学科的大小教研组组成的组织单位，到由级部、 中层职能部门与相关教师组成的组织单位， 再到由不同的学段组成的 组织单位，使更多的人有机会在实践中

23、锻炼和发展自己的领导能力。 在双语，随着自主管理的不断深入，主人翁意识越来越强。 “人人是 校长，人人皆治校”的观念。模糊了领导者与被领导者之间的身份， 形成了组织成员“领导轮流做，明日我当家”的心理期待，从而增强 了组织成员提升自己的领导力的动机。 实现真正意义上的 “人人是管 理者，人人是被管理者”的管理理念。 四、自主管理要多给予不同方面的自由 自由是人的本质属性。国际2 1世纪教育委员会向联合国教科文 组织提交的教育研究报告中提出： 教育是“保证人人享有他们为充分 发挥自己的才能和尽可能牢牢掌握自己的命运而需要的思想、判断、 感情和想像方面的自由。 ”的确，没有自由，就没有创造性；没有

24、自 由，人的潜能发挥就会受到限制。学校实行自主管理，就是要给予每 个人自由的空间，使每个人的潜能得到最大限度的发挥。 （一）给予时间上的自由 首先，要从规定的时间内给予自由。 学校的发展需要全体教职员 工从时间上做出共同努力， 但这种努力并非把教职员工的时间全部控 制住，而是要给每个人留有一定的时间自由度。比如课堂四十分钟， 如果所有的时间都被教师限制住， 那么学生的学习效能就不会真正提 高。教师同样如此，有些学校对教师管得过死，把学校工作中的每项 内容每个时空都做了详细明确的规定，有的学校称之为无缝隙管理。 这种管理看起来虽然很细，但这恰恰是管理中的一个误区。试想，教 师作为一个有思想有情感

25、的人， 规定限制过多不仅不利于调动他们的 积极性，反而会阻碍他们的个性发展。所以，学校要真正实现自主管 理，要让师生有自由支配的时间。 我们学校曾提出过 “七加一”工程， 是指在八小时的工作制中有一小时教师自由支配的时间。 在这段时间 里，教师可以按需所取，或在办公室进行研讨学习，也可以到阅览室 进行充电, , 实践证明，这不仅是学校自主管理的有效措施， 更是张 扬教师个性的良好途径。 其次是从非规定的时间上把握自由。 劳动法规定八小时之外属个 人的自由支配时间。 而根据我们的调查了解， 许多学校对老师的工作 之余自由时间过多限制， 不是让老师自由把握。 像有的学校对青年教 师要求在业余时间写

26、多少字的理念笔记， 读多少本规定的书目等， 给 了教师们非规定时间里的一些限制， 不符合自主管理的原则。 我们更 多地希望教师们自由把握这段时间，他们当中有的老师继续进行学 习，有的老师利用假日放松心情远足旅行； 有的教师拿出时间组织孩 子们进行体验活动；有的则利用这段时间写自己的教育博客， 集结成 了自己的教育生活。从每位教师对业余生活的安排中，我们可以感受 到教师是一个异彩纷呈的群体。所以，作为学校的管理者，要给教师 时间上的自由度，尽而让老师们有充分的时间去进行个性发展的自我 设计、自我选择、自我构建、自我评价，从而促进个体的自我管理能 力的提升。 （二）给予意愿上的自由 实践证明，人一

27、旦有了自由的意识，首先表现在对工作内容和对 人的选择上。也就是要干自己所喜欢的事，要选与自己所喜欢的人一 起工作。根据这一特点，学校多年来在学年初都采取教师双向聘任制。 具体做法是，每学年开学之前，教师们都会收到来自学校的一份表格， 是教师根据自己的意愿填定的一份本年度工作内容申请表，申请自己 所在的部门，所在的级部，担任的工作内容，所任教的学科等。然后 部门领导和级部主任根据申请进行聘任。 这种选择方式，让被聘任者 和聘任者之间有了更多的自由度，为自主管理搭建了良好的平台。 其次要给教师表达意愿的自由。研究过程使我们认识到，教师作 为研究者，只有给予意愿的自由，他们才能够得到真正的发展。这是

28、 因为研究者的成长背景，思想认识，研究方向、研究风格、研究角度 各不相同，表达意愿就不会相同。就拿双语论坛和双语名师博客 这两个平台来讲，在这里，教师可以根据自己意愿充分发表自己的观 点，谁都可以直言不讳发表自己的看法，只要水平合乎标准，发表什 么观点完全取决于教师自愿。当然，双语论坛的稿件并非是教师 最终的成果，而是在这种自由表达的空间里促进教师的成长。 而双语 名师博客，更是全部授权给老师们。起初博客由学校名师引领，后来 发展为教师自由申请开博。起初教师发表观点有所顾虑，后来发展成 为直抒胸臆，这种把教师自己的意愿淋漓尽致表达的过程带给人更多 的是一种能量的释放。在这种释放的过程中，学校也

29、成为了一个巨大 的能量场。 （三）给予组织上的自由 作为一所学校，从行政分类上，一般分为中层职能部门和班级。 这种固定的组织模式可以赋予自主管理的权力，从而产生一定的效 应。为了激发更多人的发展潜能，我们产生了从组织上寻找自由的想 法。首先想到的是在学校的引领下组建民间组织， 于是成立了班主任 工作委员会、教师志愿者发展协会等组织，目的是实现组织的多元化， 努力提高个人的参与度。民间组织虽然由学校引领，但它本身带有一 定的自由度，带有一定的自愿成分。自愿在自由的基础上生成，自愿 必然带来一定的内动力。 随着这些由学校引领发起的民间组织的发展壮大， 接踵而来的是 学校“自发组织”的建立。这些组织

30、纯是由师生们自发成立，自愿结 合的。这种组织完全抹去了行政干预的成分。 如学校教师自发成立的 “写作六人组”，就是在当时学校要求达到写作能力的情形下自发成 立的，他们自己制定组织原则，自己制定活动章程，自己确立活动时 间，自己设立活动形式，自己设计评价内容，形成了一个比较完整的 组织体系。学生当中这种组织也是屡见不鲜。这些自发组织的运行， 尽管运行机制还不完备， 不科学， 但是由于组织内部机制的产生全部 来源于组织成员自己， 所以具有无限的活力， 也为学校整体自主管理 带来了强大的生命力。一位教师说： “这种自由、自愿、合作的感觉 真好，以前，我总以为自己是一个死板的，毫无灵性的人。可现在，

31、在相互的交流、研究与碰撞中，我感觉自己的思维被激活了 , , ” 五、自主管理要加强三大能力培养 在学校自主管理过程中， 教师及学生广泛参与， 因此他们的自主 管理能力得到了充分的发展， 并不断地优化与传递， 形成学校所特有 的管理文化。这种以自主为特征的管理文化又进一步促进了师生自主 能力的提升， 因而也激发出学校发展的生命活力， 实现学校的可持续 发展与超越性发展。 在这样一个良性循环过程中， 可以看出师生的自 主管理能力关键是由领导力、执行力、创新力三方面组成。 （一）加强领导力培养 领导力并不是特指学校领导应当具备的能力。 事实上，从自主管 理的角度讲，领导力存在于各个层面和每一环节当

32、中。级部、班级、 小组，课堂、作业、活动 , , 无不存在着领导力的作用，因此，级部 主任、班主任、教研组长、任课教师、班干部、小组长乃至某项活动 的具体组织者 , 都要具备相应的领导力。 所以，领导力所指向的对象， 是全体而非个别，是每个人都应实践的一种特殊的能力。 拿破仑有一句名言： “一只狮子带领的一群羊可以打败一只羊带 领的一群狮子。”这句话一语道破了领导力的根本性作用。领导力解 决的是方向性的问题， 即做正确事的问题， 它是管理过程的核心和根 基。领导力中有一部分是由所处的职位赋予的， 具有一定的权威性和 强制性，但这种“硬影响力”并不是最重要的，起决定作用的还是人 的品质和个性所带

33、来的“软影响力” ，我们把它分为两个方面，即人 格特质和思想特质。 人格特质主要表现为感召力。 在任何一个团体组织中， 一个好的 领导者都能够成为全体成员效仿的榜样， 他的思想行为能够在众人心 中产生深刻的影响， 大家能够从他的身上看到美好的愿景， 愿意和他 一起付出行动， 因为他而产生了团队的凝聚力和向心力。 感召力是领 导力中最为重要的特质。为此，我们推行了“营销管理”策略，即每 一层级的“领导者”都要向团队成员“推销”自己，通过各种途径， 运用各种方法，全方位地介绍、展示自己的理念、做法及理由，最大 限度地得到团队成员的认同和支持，而绝不是得到领导权之后施行硬 性的命令和要求。比如进行学

34、生德育评价改革，实施“正面引导，正 向激励”的评价策略，政教主任要就这项工作与老师们进行沟通：为 什么要这样做？基于怎样的理论依据和现实思考？怎样做比较科学 合理？应该避免哪些问题？达到怎样的效果？这种沟通就起到了一 种“推销”自己的作用。随着实践的累积，“推销”的经验技巧不断 增强，感召力也随之提高。 思想特质主要分为预见力和决策力。领导，顾名思义，更多地是 起到引领与指导的作用。引领，就需要有预见力，能够做出前瞻性的 规划或者能够在当下的管理状态中预见到潜藏的问题；指导，就需要 有决策力，能够站在全局的高度作出正确的决定， 及时调解矛盾或解 决问题。我们采用“超前管理”和“源头管理”的策略

35、来增强预见力 和决策力。在学校民主管理体系中，“超前管理”首先表现为“超前 计划”，所有人员都要参与计划的制订，尤其是计划的最终执行者更 要参与。班级的计划，要有学生参与；级部的计划，要有教师参与； 学校的计划，要有中层职能部门的负责人参与。因为这样的计划不但 能反映出实际的需求和趋势，也能反映出大家共同的意愿，在实施过 程中可以拥有无穷的源动力。“超前管理”还表现为“超前预防”，防 微杜渐，防患于未然。我们把它作为教师的必修课和必须掌握的硬功 夫。毕竟许多教育问题具有不可逆转性的发展规律，必须能够清晰地 认识到它的后果，对可能发生的不良因素，必须消灭在萌芽之中。 “源头管理”指的是解决问题的

36、思维方式，要分析问题发生的根 源所在，采取根本性的措施，绝不能头痛医头，脚痛医脚，治标而不 治本。“源头”需要寻找问题的根源而不是以主观臆断为依据，因为 问题找得准，解决得彻底，管理的效能大大增强。有一位二年级的寄 宿班班主任，几次发现学生把一块块的馒头放在窗台外， 她感到很纳 闷，因为学生懂得节约粮食，不会一再做出这样的事情来。经过与孩 子的沟通，她发现孩子们是为了喂小燕子。于是，师生经过商量，找 到了更好的办法来照顾小燕子，馒头事件自然销声匿迹了。从事教育 工作，面对不谙世事、各具特点的孩子，面对纷繁复杂的教育现象和 教育问题，需要做出理性的归因分析，找出事情的实质所在，寻根溯 源、拨云见

37、雾，才能做出正确的决策。 （二）增强执行力培养 执行力就是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。换句话说， 领导力确定了做什么事， 执行力就要解决怎样做好这件事的问题， 这 时候，执行力就变得最为关键。在学校管理过程中，往往很多工作规 划得很宏伟，策划得很周密，具有良好的实施前景，但就是在执行环 节上出了问题，导致功亏一篑。执行力薄弱已成为学校发展中的一大 顽疾。实践告诉我们，增强执行力必须走好三大步。 第一步：制度参与。制度属于科学管理的范畴，但科学管理与民 主管理并非水火不融。当今的学校制度管理中缺乏太多的“自主”因 素和“人文”气息。制度的形成应当是一个自下而上的路径。比如在 班级管理中

38、，我们建立以学生为主体的班级制度， 各班级形成自己的 “班规”，班规的制订、执行、评价及相应的惩诫措施都由学生来参 与决定及自主管理。这样，制度的制订者与遵守者相统一，责任感和 自律性都得到了加强，制度的效能也水涨船高。我们称之为“游戏规 则”式的制度管理。 第二步：反馈调控。执行其实是将想法变成行动，将行动变成结 果，这仿佛预示着执行力就是追求结果的能力。 但是，没有好的过程， 结果的质量也就值得怀疑了。更何况，教育活动是一个特殊的管理过 程，它的结果并不都是具体可测的，有的要经过漫长的时间才能显现， 有的其实就蕴藏在过程之中，有的背离了教育规律而得到的结果看似 耀眼，其实是畸形。因此，在过

39、程中进行反馈调控是加强执行力的关 键环节，在现实管理中，这也是一个薄弱环节。对于某个项目的执行 过程，往往呈“凹”字形状一一两头重，中间轻。鉴于这种情况，我 们采取了过程与结果“两手抓，两手都要硬”的管理策略。班级管理， 既要看管理效果，还要看管理方法；课堂教学，既关注教学效率，又 关注学习过程。具体到一个活动的组织，像“班级合唱团”活动，不 但要最终的比赛与展示，更要在平日坚持训练与指导，“班班唱”、“天 天唱”，学生就是在这个活动过程中得到了最大的收获，也就是在这 个过程中体现了活动的最大价值。 第三步：评价导向。学校自主管理不是取消评价，相反，需要师 生参与到评价过程中去。评价需要标准和

40、依据。作为一个企业来说， 它的评价标准是单一的，那就是经济指标，这是一个客观存在的事实； 而对一个学校来说，它的评价标准是非常复杂的，这其中，有显性的， 也有隐性的，有可测的，也有不可测的，很多评价内容需要主观的观 察与判断。师生评价能力的高低，关系着评价质量的优劣，也影响着 评价标准的修订和对工作导向的改变。因此，在管理过程中，我们将 教师和学生同时作为评价的主体和客体而纳入评价体系。在班级中， 我们实行“小组合作管理”模式，学生的评价由自我评价与小组互评 相结合；在教研组中，实行组员与教研组的捆绑式评价；在中层部门 中，实行级部与职能部门的双向评价。 教师和学生在不同的团体中担 任着不同的

41、角色，也履行着评价与被评价的权利和责任， 使评价对各 项工作的落实起到良性的导向和有益的促进作用。 （三）着眼创新力培养 教育本来就应该是充满激情与挑战、 富于创新性的事业。时代发 展与社会进步对创新性人才发出了更为热烈的呼唤， 这无疑给了教育 以更大的压力，同时也是更大的机遇。如何培养创新性人才？这是每 一个教育管理者都必须思考的问题。这个问题的答案一定会落在两类 人身上，那就是教师和学生。在现实的教育实践中，教师和学生更多 地因为不同的内容、以不同的形式处于不同的团体组织中， 进行着合 作学习或合作教育，享受着共同成长、共同提高，而不是单枪匹马、 单打独斗。我们认为，创新力的提高离不开组织，离不开合作，所以, 我们尝试通过组织建设激活创新力。 依托组织力量。但凡称为组织，都会有一定数量的成员，组织力 量正是来自于他们也为他们所用。 首先，每一个成员都是相互的公共 资源，他们之间各种形式的交流、探讨活动，都不断地冲击着各自原 有的信息空间、思维模式和行为