公立医院绩效管理体系构建

1、公立医院绩效管理研究随着社会的发展，人民生活水平的提高，社会对医院的就医需求也不断提高，居民就医时不再仅仅满足于看病治病，同时也希望在就诊的过程中获得满意的服务和心理的尊重；而医疗体制改革的深入进行，医疗市场竞争日趋激烈，公立医院资源浪费、效率低下、患者满意度低、人才流失严重等问题不同程度存在。改变原有的运行模式和管理方法，探索科学的公立医院绩效管理体系，适应新形势的变化，成为公立医院全面提升运行效率、服务水平和核心竞争力的必然选择。一、公立医院绩效管理的概念及内涵（一）公立医院绩效管理的概念绩效管理早起源于上世纪70年代的美国企业管理，所谓绩效管理也就是指通过对组织战略的建立、目标分解、业绩

2、评价，并将绩效成绩用于组织日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理不是简单的任务管理，而是表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；它不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展。顾名思义，公立医院绩效管理也就是指通过对公立医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科室管理者和员工的业绩实现持续改进并最终实现医院的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科室和理者

3、及员工工作能力不断提升。（二）公立医院绩效管理主体的分类从管理学的角度来看，可以把公立医院绩效管理主体分为组织绩效和员工绩效两个方面。组织绩效是指公立医院在某一时期内，工作任务完成的数量、质量、效率及财务状况等，包括社会效益和经济效益，即包括量的方面，又包括质的方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作作为和工作态度的总和。组织绩效与个人绩效既有联系又有区别，辩证统一相辅相成的。个人绩效是组织绩效的基础，离开个人现绩效也就无所谓组织绩效；组织绩效是个人绩效的结果，但个人绩效的实现不能保证组织是有绩效的。因此，在研究员工的绩效问题时，必须考虑组织因素；在在评价组织绩效的同时，还应充分考虑

4、员工因素。从管理层次可分为：医院、部门和员工。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，医院、部门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院的战略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。因此，医院绩效管理中最主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。（三）公立医院绩效管理不同于企业绩效管理来源于企业，但由于公立医院的本质、宗旨、工作目标与企业不尽相同，这也就决定了不能用企业的绩效管理经验照搬用于公立医院管理

5、。1、公立医院绩效管理应彰显公益性公立医院由政府投资创办，政府给予一定的财政补助，减免各种税收。这就要求公立医院在医疗活动中合法经营，坚持合理用药、合理检查、合理收费，为病人提供适宜的技术和优质的服务，平抑快速增长的医疗费用，最大限度满足区域内人民群众的医疗保健任务。在评价体系应该更加侧重公平性指标,弱势群体医疗需求的满足、病人的医疗费用、各层次需求的满足情况等、基本医疗服务量的比重、社会和患者的满意度指标等，绩效管理公益性是公立医院本质特征要求。2、公立医院绩效管理应体现社会责任美国著名管理学者德鲁克说过“医院利润是结果不是目的”。企业的宗旨是取得利润最大化，自然对于服务者的考核将以利润获取

6、为主要目标。医院的根本宗旨是救死扶伤，是综合服务、质量、技术等对人体进行治疗，其点滴都可能涉及人的生命。这也就决定了医院绩效管理不只是体现内部的行为和结果，还要关注社会相关利益者的评价和结果。3、公立医院绩效管理应促进学科建设可持续发展医院的学科建设不同于企业，名医、名科、名院需要长时间甚至几代人的积累。公立医院的绩效管理不仅是要着眼于近期的科室发展，还要统筹长远的科研创新、人才梯队、医疗质量管理，只有这样，才能促进学科建设的可持续发展。4、公立医院绩效管理应能发挥医务人员知识型员工主观积极性医学是知识密集型学科，是一项创造性工作，同时又是“慎独”工作，不同人群不同疾病不同表现，即使同一疾病，

7、发生在不同人群或病情发展的不同阶段，其表现及治疗也各不一致，病人的治疗效果不仅取决于医生的技能水平，同时也取决于医务人员的创新和自律。这就要求绩效管理就不能单纯要考虑病人的支付费用，还要综合医务人员的恪责程度及病人满意度。5、公立医院绩效管理应因院而宜，因科而宜，因病而宜医院不同于企业，内部组织结构复杂。对于不同等级的公立医院，考核重点应各有不同，如大医院，应以疑难危重病例、科研创新为主，而对于小医院，应强调其公共卫生、疾病预防职能；不同类型科室绩效管理也不同，如职能科室与临床、医技侧重点也各有差异，即使大内科、大外科，其考核方法应根据科室特点、疾病特点而定。如甲状腺手术、胃肠道手术同属普外科

8、，但前者平均住院时间短，药比低，风险小效率高，而胃肠手术风险大，住院时间长，药比高，如单纯以某方面如住院时间作为考核重点，也会削弱医务人员积极性，甚至出现拒收“危重疑难病人”情况。 二、我国公立医院绩效管理现状总体上来说，目前我国对该领域从基本概念、作用程序、实施原则、实际操作过程以及综合使用等都没形成共识，对国外医院绩效管理的理念与实践也缺乏系统的介绍和研究。由于缺乏系统性的研究和成熟的实践经验致使我国学术界和相关机构对于公立医院绩效管理的理论研究和实际应用还处于较浅层次，和发达国家相比仍处于不成熟状态。主要表现在：（一）公立医院整体绩效管理水平不高我国医院高层及中层管理者主要来源于技术骨干

9、或学科带头人，他们身兼数职，既要管理医院、又要出专家门诊、还要带研究生，国内外学术会议不能落，还要在各种学术团体尽职，可谓分身无术。因此，中国医院的院长被称为是“专业做专家、业余当院长”。经营管理毕竟是一门专业学科，所谓“术业有专攻”，“专家院长”的聘用模式，也就形成了医院一般都会重专业而轻管理的观念。在这种观念的影响下，公立医院绩效管理的整体水平不高。我国公产医院绩效考核常采用净利润增长率、净资产收益率、资产负债率、人均业务收入等经济效益指标，而忽视了满意度类指标、学习与发展类指标等与内部指标联系密切的其它各方面指标。而国外常采用财政管理和效率指标，如住院患者与门诊患者医疗成本比率、次住院实

10、际成本、次门诊成本、门诊医疗服务与住院医疗服务的比例、位患者直（间）接成本、多次得到急救室治疗的患者百分比、术前等待时间，前者注重经济效益，后者关注成本控制，在纯经济指标的左右下，公立医院将成本核算的结果作为绩效奖金发放的基础和依据，往往导致医务人员的激励扭曲，应运而生的科室承包、开单提成等措施，加剧了病人负担。（二）缺乏实施绩效管理的高效组织结构和信息系统高效组织结构是实施绩效管理的基础，而当前很多公立医院组织结构欠佳，主要表现在没有进行工作分析，没有明确的岗位职责，缺少标准的考核指标，责、权、利划分不清晰，信息流通不畅，对市场变化缺乏灵活性。公立医院绩效管理成为人力资源管理部门或数个职能部

11、门的工作，业务科室管理人员及员工的不配合最终导致绩效管理“图有其名”。现代绩效测评系统实施的准确性、有效性和效率依赖医疗机构完善的信息系统，以保证信息的采集、处理、分析和使用的质量。而我国公立医院的信息系统更新缓慢，提供的信息失真和滞后，各部门通常只能采用上报的汇总数据来评价组织机构的绩效。（三）绩效管理目的性不明确绩效管理的目的，其实质就是通过绩效管理要解决什么问题，绩效管理目标是什么。管理的真正目的，即改善工作业绩和提升员工能力，从而自下而上地达成医院发展的战略目标。1、目标制定者目的性不明确目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的，因此医院管理的决策层是医院绩效考核管理目标的制定者。

12、医院管理的决策层缺乏清晰的战略，即医院定位如何，实现这样的位置该如何走，和竞争者相比，能够提供给患者的独特价值在哪里。医院绩效考核的目标制定者在对医院考核的层面上是医院的主管部门，在对医院内部考核的层面是则是医院的决策层。现阶段，对医院主管部门而言，公立医院任期制带来的负面效应，即可能有为短期业绩而牺牲长远利益的行为产生。对医院决策层而言，则是缺乏对自身及部门理想状况的清晰定义，而定义将引导医院和部门朝着理想情况发展，将关键的成功要素指标变成可测量的目标。2、目标考核者目的性不明确在实际管理过程中，医院绩效考核的执行者是各类管理职能部门，考核者对考核目的不明确主要表现在对绩效管理体系中考核定位

13、模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度。医院考核者缺乏对执行者的反馈沟通和辅导，注重形式上的完成而非绩效的实质，没有能够充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，其本身并非是管理的目的。医院的绩效管理更多是偏向于正向激励，它对医院带来的管理效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非通过罚款带来的“节流”作用。3、目标执行者目的性不明确目标执行者对医院而言是医院的各个部门及每一位员工。由于对医院发展整体愿景的了解缺乏，以及考核目的的不明确使得部门和员工的注意力在某些方面都集中在如何避免

14、犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是可能出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率大。同时也存在部门和员工为了适应“政策”而想出 “对策”的现象，比如医院在考核中制定“药品比例”目标，目的是为了降低患者的用药负担，但在实际执行过程中，由于对考核目的的不明确，可能导致通过增加检查、使用高植材料等来相应降低药品比例，但这显然是与考核初衷相悖的。执行者不能清楚地知道医院的长期目标战略，员工对医院的绩效计划仅仅停留在字面和数字上，未能将其与医院的发展、个人的发展相联系，形成对绩效计划的简单执行。（四）绩效考核指标设置不合理指标是绩效考核的“指挥棒

15、”，考核指标应该有正确的导向性，绩效考核应导向医院的使命、核心职能，因此对医院而言，绩效考核目标要导向医院的发展战略目标，导向医院的工作重点。虽然医院绩效考核趋于流程上的规范化，但指标的片面和偏离，将使医院的绩效考核在实现绩效管理终极目标上不能到达。1、绩效考核指标与长期战略关联度差在绩效考核目标制定中，常常被重视的是短期目标或近期目标，因为这类指标最容易被量化，最能够通过短期管理而看到量化效果。但这类指标的完成相对于医院发展和定位的意义却反映不够明显，比如以临床为主的医院制定了科研获奖的数量指标，而对科研项目的现实生产力转化不再考核，那么这样的考核目的显然是与推动医院发展的实质要求有差距的。

16、这样的情况在医院绩效考核中反映为没有长期战略，即在制定绩效计划时，单纯从某个角度上出发，缺乏整体战略构思。片面追求一种短期目标，让管理者忙于安于现状而失去对医院未来的长期发展战略的考虑。如医院片面追求经济效益与工作量，忽视对病人负担、满意度、技术含量的提高发展，那么，随之而来的是声誉、市场占有的下降，虽然短期内会有一定发展，但是随着时间的推移，面临的非但不是发展，而是困境。2、绩效考核指标过于全面一方面是考核指标不能反映医院的长期发展要求，另一方面是在绩效考核指标中过于追求考核指标的全面和完整，医院对部门的考核指标涵盖了几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。在现实的各种考核中，我们

17、常常会看到几十项甚至是上百项考核指标，可谓是面面俱到。很多的项目权重都在0.5分1分之间，最高的也不超过5分，这样的考核，可能产生的极端后果是：即使是医疗核心制度未能达标，该部门的评价也可能在90分以上。如此考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。这看似周全的指标体系，在实践过程中产生的结果是：精力分散，找不到目标，尤其是战略目标，造成短期目标与长期战略的关联度极低。过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。为规避指标“大而全”带来的方向迷失，医院的绩效管理不应追求指标面面俱到，而是要结合选取关键绩效指标，作为传递和落实战略的工具，每个关键指标

18、都支撑医院发展的战略目标。3、绩效考核指标设计无差异绩效考核指标设计的无差异性表现为部门间考核指标的无差异和不同时期的考核指标无差异。经过一段时期的发展，现行的医院绩效考核已经考虑到了部门不同而采用不同的指标，大体的模式是：将全院的部门划分为：临床、医技、职能等大类，针对每一类制订不同的指标。内科和外科、检验和影像，他们之间不同的仅是指标值的差异。同样是针对工作差错率的考核，对于工作量大的部门和工作量小的部门都是采用了相同的百分比考核，部门考核指标的无差异性或微差异性对绩效考核而言显然不利于寻找每一个部门提高绩效的切入点，从而不能通过考核达到高积极性和高绩效。对个人绩效考核的指标无差异性则更为

19、明显。“德、能、勤、绩”式的个人考核标准几乎适用于每个个体。同样，相对于绩效考核指标在时间纵轴上的变化，我们更是很少发现差异。一个医院，对于每年的绩效指标调整几乎是微乎其微，一套指标体系往往可以用上几年不变，当然，其中指标值还是有变化的。在医院绩效考核中，对部门和员工的考核往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。事实上，医院随着政策和市场的波动一直是处于变动状态，变化性和不可预测性同时存在。医保的支付政策、医疗项目收费价格、药品政策及主管部门的管理方式的变化都会对医院的绩效产生重大的影响。4、绩效考核指标的非量化目前医院在制定部门绩效考核指标时均采用了定性指标与定量指标相结合的办法，但是在对员工

20、个人的考核指标上则欠缺较多。许多医院在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩，或者一些笼统的概念上，如团队精神、工作创新等，由于考核指标得不到有效的量化和细化，员工不知道在日常工作中如何去做，过多定性化指标的存在自然无法避免在实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断，丧失了考核工作的严肃性和对个人业绩的真正体现。5、考核指标权重设计主观性大权重设计的合理如否，对利用数据特性的综合评价方法至关重要，对医院绩效评价的实施起着举足轻重的作用。因此，在进行医院绩效评价时要充分考虑各指标的相对重要程度(权重)。目前的公立医院绩效考核的权重系数设计缺乏科学合理的方法，大多是负责绩效考核的部门

21、或人员根据本部门或自己的经验设计的，并且在实际考核过程种存在随意调整权重系数的现象。（五）绩效管理过程中忽略缺乏有效的沟通和反馈机制由于绩效考评涉及到每个员工的切身利益，因此十分敏感，很多医院管理者没有意识到绩效沟通的重要意义，对绩效评价方式和评价结果往往不予公布，导致绩效管理成为单纯的绩效考核，诱发大量矛盾，阻碍了员工绩效的提升和能力的发挥。目前一些医院绩效考核前，未对员工进行教育动员，帮助员工提高对实施绩效管理重要意义的认识，让大家主动参与，自觉接受绩效考核。实施过程中，发现绩效不佳也不能及时指出并帮助员工改进和提高。因而导致员工对绩效考核工作有抵触情绪。有很多医院管理者根本不与员工沟通，

22、也不及时反馈绩效考核的结果，使员工对自己的绩效表现和考核结果心中无数。绩效管理本质上是一个持续的变革过程，沟通不足和不能及时反馈将造成员工不能及时调整工作目标和工作任务，不能与组织目标保持一致，容易导致员工行为与医院战略相脱节。每个部门都承担了从医院总体目标分解下来的分目标，而每个部门分目标的实现都依赖于其他部门的配合与支持，因此在绩效管理过程中，从绩效计划的制定到绩效辅导、绩效诊断、绩效评价及绩效反馈，都离不开与各部门、员工的沟通与交流。（六）绩效考核方法不科学科学的绩效考核方法是医院绩效管理的可操作的管理工具。随着医院间交流的日益广泛，很多医院在交流中发现了其他医院一些好的管理方法，于是在

23、管理过程中经常习惯吸取先进单位的管理经验，也就习惯性地将其他单位的绩效考核方法甚至是企业的某些做法照搬照抄。但在实际的实施过程中却并未取得预想的效果。适合的才是最好的。绩效考核模式方法的有效选择无论是kpi还是mbo，bsc还是360度反馈，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程。这些考核方法要依据医院的规模（工作量规模、人员床位规模等）、发展阶段（引入期、成长期或成熟期等）以及被考核者所在岗位、职位、所处环境、工作性质上的不同等具体情况进行选择，根据医院自身情况选择和制定符合医院发展现状的绩效考核体系和考核方法。医院考核指标的设定也要根据医院实际情况繁简得当、设计合理，能够量化的指标

24、尽可能地量化，考核方法在保证可信度和有效度的前提下具有较强的可操作性。（七）绩效考核分配体系不健全绩效考核是绩效分配的依据， 医院的现行分配体系，虽然已经不断改进，但是分配体系在一定程度上仍显现出粗放管理的痕迹，绩效考核分配的激励作用在很大程度上被弱化。1、绩效考核分配体系的粗放目前大部分医院将医院绩效考核分配体系按照人员或部门类别进行分类管理。最常见的是按职能类别分为医生、护士、医技、行政和后勤等类别，对各类人员制定不同的考核分配标准。这样的分配方法相对于以往的“科室核算型”分配虽已经有了较大的改进，但是，对于每类人员内部的不同岗位差异却没有细化反映。同时对医院内部各级人员如学科带头人、中层

25、管理者、普通员工等也没有具体考核分配计划，更常见的是仅在分配过程中人为的设定分配系数，不能体现绩效与分配的差异。2、绩效考核分配体系激励作用的“中断”目前，绩效考核大部分只是针对部门整体绩效而言，由于缺乏有效的个人评估体系在一级分配上体现出的绩效考核评价到二级分配上则又大部分回归了平均分配，从而使医院精心设计的绩效考核只能作用于部门，而对个人的激励作用在二次分配中弱化，甚至对部分优秀人才产生反作用。相对于对科室绩效的认可，医院对每一员工的价值认可，过多考虑的是其岗位差异、任职年限以及职称等因素。缺乏对每一员工岗位绩效的科学评估，绩效考核的分配只能浮于表面，绩效考核的激励作用止步于个人。此外，由

26、于系统因素如人力资源不足等导致医生、护士不能及时观察病情，医院设备不足导致病人不能及时检查而延误病情，系统问题不能有效解决也成为影响绩效管理发挥作用的负面因素。三、新时期呼唤公立医院绩效管理绩效管理是新时期公立医院改革和发展的必然要求。2005年卫生部第一次将医院绩效作为一项重要评价指标写入医院管理评价指南(试行)。2006年、2007年在全国开展的“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动中，卫生部也明确地将绩效管理与医院管理、医疗质量管理与持续改进、医疗安全、医院服务等一起作为对各级医院的重要考核与评价指标。2009年4月出台的中共中央国务院关于深入医药卫生体制改革的意见及

27、其配套文件关于公立医院改革试点的指导意见明确提出：建立以公益性为核心的公立医院绩效考核管理制度和完善人员绩效考核制度。完善的公立医院绩效管理体系是实现绩效管理的关键，它包括建立绩效管理组织架构、制定绩效管理指标体系、绩效管理的实施、考核、评价及奖励，是一个不断发展和持续改进绩效的过程。（一）建立绩效管理组织架构完善、权威的绩效管理架构是公立医院现绩效管理顺利实施的基础。在实施医院绩效管理过程中，必须处理诸如权力、责任、分工、协作以及部门之间、员工之问的相互依存、相互配合与协同的关系。组织架构正是从权力、沟通和角色等方面决定着组织成员在绩效管理中的地位、作用。一般分阶段三个层面。第一层面由医院领

28、导层组成，行使绩效管理的最高决策权与最终裁判权。其主要职能是：制定医院战略绩效目标；审定医院绩效管理制度；推动并监督绩效管理的实施；决定重大问题；组织开展绩效评价；发布绩效评价结果，裁决对评价结果的申述；督导绩效反馈，兑现绩效奖励与惩罚；全程全方位沟通。第二层面由绩效管理的职能部门负责人组成，在医院领导层授权下，组织开展全院绩效管理工作，并提供绩效管理技术咨询指导服务，其中人力资源管理部门、财务部门、医疗质量管理部门、科教研部门发挥主体作用，信息部门、设备管理部门、保卫部门等发挥支持作用。其主要职能是：向第一层面汇报绩效管理方案；提供绩效管理技术支持；实时监测医院绩效动态，分析科室绩效并提出改

29、进意见，发现医院绩效问题并提出改进建议；推动绩效反馈与奖惩，受理相关投诉；通过医院his系统收集人事、财务、医疗服务、质量管理等绩效相关信息资料，建立科室、员工绩效档案；开展绩效管理的咨询、辅导与培训工作；依据绩效评价结果支付物质奖励和人事调整。第三层面由各业务科室组织，包括临床、医技、后勤科室负责人，负责落实医院绩效管理要求的监督执行，开展科室绩效管理。科室绩效是组织（医院）绩效和个人（职工）绩效相互转化的关键环节。在普遍施行院科两级管理、科室主任负责制的体制下，科室主任成为落实绩效管理责任的核心人物。其主要职能是：完成第一层面布置的科室绩效管理任务；协助提供科室绩效信息；建立科室绩效管理体

30、系，将人才培养与职工能力提升作为重点；将绩效目标分解到个人，辅导职工建立个人绩效计划。（二）制定公立绩效管理指标体系医疗过程是一个复杂的专业过程，其包括临床医生的诊疗思维，医技科室的辅助诊断，此外还包括后勤科室的支持和职能科室的协调，可以讲每位病人都是一个“产品”，要把所有的因素都列为观察考评的目标是不现实的，但是通过对组织内部的某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析形成目标式量化管理指标，也就是把医院的战略目标分解为可运作的目标，这也是关键业绩指标（kpi-key process indication）评估法的理论基础和由来。制定公立医院绩效管理关键指标也就是将医院战略

31、目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后医院从下到上的所有行为、任务、业绩都在支持医院战略，确保战略同绩效的有机联系。1、制定原则（1）体现公益性的原则我国是社会主义国家，作为医疗服务的主要提供者，公立医院要履行好救死扶伤的神圣职责、不断提高医疗质量，改善医疗服务，将社会效益放在首位。另一方面，医院处在复杂的社会环境中，它要适应政策的变化和医疗市场竞争，维持医院的生存和发展，就必须也追求经济效益。医院在设计绩效考核指标体系的时候，应体现公益性引导功能，使其向着提高社会效益的方向上努力。在保证社会效益的前提下，在医疗过程中，确保服务质量，降低成本消耗，合理使用资源，实现投入

32、产出的经济补偿，达到“服务病人、合理补偿、发展事业”的工作目标。（2）体现可衡量性的原则考核指标的设计一定程度上了是为了给考核提供确切依据，因此在设计绩效考核指标的时候，应充分考虑考核要素指标的可衡量性。要坚持定性和定量相结合的原则，定量指标较为具体、直观，考核时可以计算实际数值，对一些可以量化的客观效率效益指标，要充分利用医院高度现代化的信息系统作为支撑。但在实际工作中不是所有反映医院绩效的因素如人才培养、服务流程等都能够量化，那么就需要设计定性的指标予以反映。这些定性指标不仅可以弥补定量指标的不足，还可以纠正过于强调定量指标对医院长远利益所带来的负面影响。（3）体现独特性的原则医院本身按等

33、级可分为三级十等，按主管部门又可分为卫生部所属医院、教育部所属医院、大学附属医院、各级卫生行政部门所属医院，还有部门属企业，不同等级、类型医院其如功能任务各有不同；根据职能可分临床、医技、机关、后勤；根据岗位又可分为卫技人员、工程技术人员、行政管理人员、工勤人员；临床还可分为若干一级专科，一级专科又可分为二级专科。不同岗位技术含量、风险程度有差异，相同岗位不同职级有差异，同职级之间有个体差异，就要求设计指标时要考虑医学的共性，同时还要考虑医学的个性。以手术科室、非手术科室两类要素评估指标体系为例，这两类科室的普遍性考核指标是医疗质量、医疗服务和部分效率效益指标。两类科室考核的不同，主要表现在特

34、殊性考核指标的选择上，如手术科室考核甲类手术率、手术占比、i类切口围手术期预防性应用抗菌药物规范等。非手术科室则考核危重病人抢救成功率、危重病人占比、抗菌药物的使用率达标。两者之间既有考核的普遍性，也有考核的特殊性。（4）体现导向性的原则绩效管理指标应发挥目的性和引导性作用，向医疗质量、效率效益和综合满意度倾斜，与医院战略目标及核心竞争力相一致。如为鼓励高难手术的开展，只要符合手术操作规范细则，不管成功与否都要给予风险补偿或系数奖励，同时弱化费用考核；要鼓励开展科研，应加重对科研成果、论文的奖励权重。在设计指标时，还要统筹考虑医院阶段性重点工作，如某医院某年度新建病房综合楼，为确保工程建设质量

35、及竣工期限，可将该工作列为考核指标，以此促进工作。（5）体现可调控性的原则由于外界环境和内部管理的变化，医院绩效评价指标和权重需要根据实际工作情况进行阶段性调整。要及时剔除对推动工作意义不大，操作性不强的绩效指标，选入符合新的要求、有代表意义的指标，并赋予相应的权重。2、公立医院关键绩效指标的确立医院功能复杂，是医疗、教学、科研、保健和预防疾病的基地，承担着更多的社会责任。公立医院的绩效不只是体现内部的行为和结果，还要关注社会相关利益者的评价和结果，医院的服务数量、服务质量、医疗流程、健康保障、创新能力、费用水平和成本效益等是医院绩效的具体表现。在卫生部医院管理评价指南（试行）及三级医院评价体

36、系中都强调质量、服务、技术、管理的要求。平衡计分卡(balanced scorecard，bsc)是在绩效管理领域建立起来的一套新的评价方法，是企业战略管理的基石。早在1996年美国就有一些医院引进了bsc理念进行管理以提高绩效，新加坡及台湾等地区的医院也相继采用了bsc 的管理体系，获得了很好的效果。尽管我国医院的组织结构、内部流程不同于其他国家，但借鉴bsc的先进管理理念进行绩效管理，对于提高医院的绩效水平和管理水平具有重要意义。（1）基于平衡计分卡的公立医院关键绩效指标平衡计分卡将医院的战略与绩效管理有效结合起来，它从财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个层面分别将医院战略目标具体化，同

37、时对每个战略目标都有一个或多个细化的二级指标和目标值，从而构成一个能对绩效表现进行综合反映的绩效指标体系。财务层面：医院运行的直接结果是为病人提供持续的健康服务，财务表现是医院能否持续发展的关键。财务层面的指标反映了医院运行的综合结果，是医院现实目标与长远目标的桥梁。财务层面可采用收支结余、病人费用水平、药费比例和单位收入成本等指标来衡量。顾客层面：医院要获得长远发展，就必须创造出让顾客满意的产品和服务，医疗服务必须更加关注病人的需求顾客层面可通过病人满意度、医疗工作量和医院品牌形象等指标来衡量。内部流程层面：医院的内部流程要以病人要求和医院长远发展为起点，以满足病人要求和医院长期发展为重点，

38、要认真分析病人反映的问题，主动对医疗流程进行调整，使医疗服务更方便、准确和快捷。医院内部流程指标包括平均住院日、病床使用率、甲级病案率、诊断符合率、医德医风等。学习与成长层面：医院是知识密集型组织，员工是知识的载体，员工的素质直接影响到医院具体工作的实施，是完成医院任务最根本因素。只有促进员工不断学习和成长，医院才能更好地改进内部流程，促进医院的发展，更好地为病人服务，并形成一种良性循环。在医院形成学习能力和创新能力的良好文化，是医院可持续发展的关键：学习和成长层面可采用人才结构比例、发表论文专著、科研项目、科技成果、学术地位和教学水平等指标。实现平衡计分卡中的每个关键指标都需要有一个具体的行

39、动方案来支撑，医院的业绩目标需要逐级向下分解，一直落实到每个科室或员工。平衡计分卡的四个层面很好地反映一个医院的运行健康状况：通过学习和改进以及有效的内部运作过程，能向顾客提供高质量和较全面的服务，能适应各种疾病的变化，从带来良好的社会效益和经济效益，最终使医院健康发展。平衡计分卡突破了传统绩效考核的局限，它不只是单纯地对绩效进行衡量，还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于医院取得进展的管理体系。它解决了传统体系中不能把医院的长期战略和近期目标联系起来的严重缺陷，让医院的远景目标、财务目标、病人及内部业务之间寻找平衡，把医院的长期战略与医院的短期行为联系起来，并将远景目标转化为一

40、套系统的业绩考核指标。（2）公立医院不同部门的绩效管理关键指标第一是临床部门绩效管理指标制定临床部门是医疗服务的主要提供者，其行为会直接影响医疗服务的数量和质量，影响医院的市场竞争力。医疗科室业绩绩效关键考核指标包括服务质量指标、医疗质量综合考核、病人负担指标、工作效率指标。 服务质量指标主要包括门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等；医疗质量指标按照综合医疗质量考核评价，如核心制度执行；病人负担指标包括平均诊次费用、平均床日费用、平均出院者费用、平均单病种费用等；工作效率指标包括人均门诊人次、人均住院床日数、病床使用率、计划业务量完成率等，诊次成本率

41、等。第二是医技科室绩效管理指标制定医技科室工作很大程度上取决于临床科室，但对临床科室也有一定影响，如检查等待时间缩短，由可提高临床科室效率，反之则可能造成降低甚至造成病人流失。医疗科室业绩绩效关键考核指标服务质量指标、医技质量综合考核、工作效率指标。服务质量指标主要包括检查等待时间、门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、纠纷发生数等；医疗质量指标按照综合医疗质量考核评价，如报告差错率等；工作效率指标包括检查人次、设备使用率、计划业务量完成率等。第三是护理绩效管理指标制定护理在诊疗流程中发挥重要作用，不仅是临床医嘱的具体实践者，同时还有自身的专业职能。护理业绩绩效关键考

42、核指标包括服务质量指标、护理质量综合考核、工作效率指标。 服务质量指标主要包括护理满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、护理纠纷发生数等；护理质量指标按照综合医疗质量考核评价如三查七对等；工作效率指标包括护理计划业务量完成率等。第四是行政科室绩效管理指标制定行政科室业绩绩效关键考核指标包括服务质量指标、行政工作效率指标。服务质量指标主要包括员工对行政服务满意度作为关键考核评价；工作质量指标按照职位说明说考核工作完成的效果；工作效率指标包括计划完成率等第五是后勤绩效管理指标制定服务质量指标主要包括服务满意度作为关键考核评价；工作质量指标按照职位说明考核工作完成的效果；工作效率指标包括计划完成率

43、、维修及时率等。各科室员工按实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。公立医院绩效管理关键指标的个性化设计，对医院的基础管理水平有较高的要求。医院内部要建立一个完善的信息管理系统，才能及时提供测评指标所必需的信息。如：财务信息、业务流程信息等，通过院科二级全成本核算，做到责权利到人，指标考核要落实到各职能部门，才能很好地推行实施。某医院绩效考核指标一览表考核维度考核内容考核指标分值财务（30分）效率、效益指标（30分）1、门诊、住院工作量82、总收入63、药品比例（含参保药品比例）54、参保总费用65、百元医疗收入卫生材料费5管理与内部运作（40分）医疗质量（2

44、0分）1、三级查房优良率52、甲级病案率（无丙级病历）53、专科必备项目完成率54、疑难危重病人百分比55、医疗纠纷发生数6、甲类手术率7、成份输血率8、区域外病人百分比9、电子病历实施情况10、死亡病例讨论护理质量（10分）1、护理三基考核52、护理质量5科室管理（10分）1、院部会议出勤率、传达知晓率32、上级及院部指令性任务完成23、重点工作落实情况24、科主任管理条例执行情况3门诊管理1、门诊处方合格率2、门诊病历合格率药剂管理1、药品不良反应漏报率2、三线抗菌药物分级管理3、抗菌药物的预防用药4、氟喹诺酮类药物的合理应用院感管理1、手卫生执行率2、医院感染率3、医院感染漏报率4、消毒

45、灭菌、隔离措施落实到位设备管理1、近三年购进设备使用率2、近三年购进设备完好率3、近三年购进设备效能信息管理1、网络、数据安全管理2、电脑设备完好率人事管理1、劳动纪律2、科室人才引进和培养的计划及落实满意度（10分）满意度（10分）1、病人满意度22、科室间横向满意度33、领导集团满意度24、主要领导及分管领导满意度35、院部及新闻媒体投诉6、新闻媒体曝光7、无不规范医疗行为学习与创新（20分）学习（10分）1、论文完成情况52、早晚读出勤率53、住院医师市级规范化培训考试合格率4、继续教育学分完成率创新（10分）1、省、市科研获奖62、 sci论文23 、中华级论文23、绩效管理关键指标权

46、重的确定权重一方面是指各指标在医院绩效管理所占的作用，其表现形式一种是赋予一定分值，即所占百分比，通常认为重要的则所占分值高，反之则低；对指标体系中的每一个指标根据其重要程度大小，赋予不同的权重，体现了导向性。不同等级医院、专科基本医疗服务、顾客满意度、医疗质量、科教研重要性不一致，一般而言，等级越高，其学习与成长性指标越高，等级越低，基本医疗服务权重应越高；不同部门指标权重也不一致，临床科室是医疗业务主体者，同内部的部门相比财务评价指标的权重较大，职能部门尽管非财务面的指标少，但从管理职能来说，要通过绩效管理加强各科室间的合作能力,完善组织结构规划与设计，调整医院各科室间的绩效权重的设置，因

47、此管理方面权重要偏高。因此关键指标设立在医院组织内部必须有关联性，发挥指标的相互衔接和相互促进作用。不同等级医院权重影响因子项目二级以下医院三级医院基本医疗服务经济效益内部流程科教研权重并非一成不变，应根据医院、学科发展变化而调整，也应随政策环境、医疗市场环境发展变化而调整，也应随医院重点工作变化而调整。如对临床科室药品构成比、病人住院均次费用、病人门诊均次费用加大权重，将有效降低医疗成本，提高医疗资源利用，为合理薪酬制度提供有力支撑。并非所有的指标均要设权重，也可将指标情况予经济直接挂钩，如某医院以床日为单位，即每个床日10元作为基础值，再根据床位利用率最终计算科室床日补贴；也可如予以单项奖

48、励，如危重病人抢救例数，因其相对不具可比性，可直接予以补贴。（三）公立医院绩效管理实施1、培训培训可分为会议培训和非正式培训。培训一方面指的是全院性，同时也指科内利用时间进行针对性培训；另外，非正式培训也是培训的重要内容，即包括日常的带教、绩效标杆的引导及绩效文化氛围的构建等。培训的内容不仅仅是具体绩效管理指标的培训，同时还包括医疗技能的培训；在实际工作中，对知识分子来说，医院内部具体的绩效管理指标可能“不太上心”，但与周边医院或者同类学科的同行沟通时，却可能直接进行对比。因此在进行绩效培训时，应有意识地说明确定绩效指标的原因及与周边医院、类似职位的比较。2、基于战略的部门绩效实施（1）科主任

49、领导下的主诊医师负责制目前医院一般实行院、科两级负责制，医院的考核仅到科室这一层级，至于员工的考核则是根据职称、年限硬性规定一系数，一定程度上会出现年轻医生做了很多工作却分配较小，而年资高的医生只要没有犯大错误都可能享受科室绩效，不能体现“多劳多得、优劳优得”的特点。主诊医师负责制是由一个主诊医师带领若干名主治或住院医师组成一个诊疗小组，全面负责并实施患者的接诊、住院、诊疗操作（包括手术等）及出院随访等工作的一种医疗管理模式，其根本目标就是充分调动科主任、主诊医师、年轻医务人员三方的积极性，实现病人选医生，主诊医生对病人实施全程负责。所谓科主任领导下的主诊医师负责制是强调科主任在科室管理、主诊

50、医师管理方面的领导地位。科主任全面负责科内行政事务管理，组织完成各项指令性任务。比如全面负责科室的医疗安全、医疗服务质量、负责各诊疗组之间各种疑难危重病例的讨论以及各诊疗组之间的协调关系；负责专科门诊、急诊、会诊、值班等工作安排等。而主诊医师只是全面负责本诊疗组的医疗安全工作，对本组医疗质量、医疗技术、医德医风、投诉率、满意率等全面负责，主持组内疑难急危重症的救治及各类病例讨论并做出诊疗决策。简单的说，主诊医师主是从诊疗小组的角度出发，而科主任是站在整个科室的角度上。主诊医师须服从院、科两级的领导，有事须逐级向科主任、院有关部门及领导请示汇报，由科、院协调处理。科主任领导下的主诊医师负责制实质

51、内容是医院的管理会计核算体系发生了根本性的变化，即利益分配的路径发生了变化，划小了核算单位。以主诊组作为基本核算单位，在分配机制上必然打破计划模式下的“大锅饭” 状态，真正做到“多劳多得、优劳优得”，使奖励分配由福利型向激励型转变。（2）护士护理垂直化管理绩效实施由于体制原因，护理主管部门对临床护理人员缺乏统一的考核与调配机制，而临床科主任对护理人员的专业督导与评价体系不健全，形成“都在管、都管不好”的管理盲区。目前大多数医院的护士一般随所在科室分配绩效，其结果造成一些绩效较好的科室护士奖金较高，而绩效较差的科室护士虽然也是做了同样甚至更多的工作，但奖金却可能较低，这种以身份而不是以岗位的绩效

52、考核方式一定程度上限制了护士积极性的发挥。护士护理垂直化即将原有的块状型护理管理改革为条状型垂直化管理。护理部通过对管人、管事的垂直管理，使之成为责、权、利统一的护理组织管理体系，以此强化护理部的指挥职能，即护理部全面负责全院护士的专业技能的辅导与评价、“三基三严”理论和操作的强化与考核、岗位任用和调配的量度与统筹、绩效分配的量化与激励。护士护理垂直化管理根据各岗位技术含量、岗位风险、责任大小、劳动强度等要素将全院各科室和护理岗位进行分档分级，设立各档各级系数，结合护理质量考核评价系数计算出各护理单元的绩效分配总系数作为每考核月度奖金分配的依据。同时提取部分绩效奖金作为单项奖励经费，以上激励中

53、夜夜班、节编、护理管理成效奖励及科研奖励等。（3）职能部门事业部制绩效实施当前我国医院的组织结构模式大都以卫生部1987年发布的综合医院组织编制原则试行草案中关于组织机构设置的有关原则为依据，其特点表现为上下对口，即使一个人也能成为一个科室，而在实际开展工作中，一方面无事可干，另一方面承担责任较大的职能科室由于编制原因而人手不够， 混淆了工作职责，降低了工作效率。事业部制是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部，事业部在组织宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。目前一些医院职能科室甚至达到

54、20余个，人员也近百人，如将一些相关职能科室归并，人员共用，规范管理权责，发挥协作功能，必将提升工作效率。医发部可由含医务处、科教科、教学办、gcp、信息科、医患沟通办公室组成；护理部可由护理部、医院感染管理科、客户服务中心等组成；门诊部可由门诊部、预防保健科、体检中心等组成；综合部可由含院办、人事科、监察科、图书馆、车队、总机班等组成；党群部可由党办、宣传科、工会、团委、纪委、退管会等组成；财务部可由财务科、考核办、医保办、审计科等组成；保障部可由采购中心、总务科、设备科、基建办、保卫科、三产办和药品采购工作等组成。实行部主任负责制，对外履行原职能部门管理责任，对内实行统一管理、统一调配，富

55、余人员充实临床一线，将有效解决当前部门间因职能交叉或多头管理造成的协调困难、效率不高、执行力不强等情况。3、绩效控制在绩效管理过程中，管理者要持续、及时地与医院员工分享、交流绩效信息，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达等。医院管理者通过及时发现科室或员工在工作过程中存在的问题，帮助其不断改变工作方法与技能，随时纠正其编离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整。管理者在绩效实施过程中还要对科室、员工的绩效表现进行观察、记录、统计，作为绩效评估的依据，这也是改进绩效的事实依据，运用具体事例可清楚地让员工看到自己存在的问题，促使其不断提高工作效率与工作质量

56、。（四）公立医院绩效考核绩效考核是整个绩效管理工作的关键内容，通过考核医院能及时地了解员工和部门的工作状态情况，员工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，考核的目的主要以使医院和员工能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则。1、绩效考核的分类绩效考核按考评时间可分为日常考评与定期考评，日常考评指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。 按考评结果的表现形式可分为定性考评与定量考评，定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；定量考评的结

57、果则以分值或系数等数量形式表示。2、绩效考核的原则医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。因此，医院在推行绩效考核与内部分配制度改革中注重以下原则（1）客观、公正、公开的原则在实施绩效考核时，注意考核标准要客观，组织评价要客观。在绩效考核的过程中，应按照实际情况客观公正地进行考核，要与职工目标管理、工作业绩、质量和效益考核紧密挂钩，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁 ，而不是主观臆断或者根据临床医生的人缘好坏进行考核。否则，就会严重打击临床医生的工作积极性，绩效考核指标体系也就形同虚设，不能发挥应有的作用。同时要公开每个科室每个岗位的考核标准。绩效考核结果出来以后，要及时跟科室进行沟通，让科室知道考核结果，指出科室工作中存在的具体问题，并帮助科室分析问题的原因，以便在以后的工作过程中进行改进，另外还可帮助医院制定相应的培训计划，提高临床医生的绩效水平和医院的整体效益。（2）效率优先，兼顾公平的原则在考核中既要合理体现奖勤罚懒、奖优罚劣；同时也正要正确处理效率和公平的关系，建立约束机制，合理拉开收入分配差距，克服平均主义。（3）分级