企业战略管理第三章

1、- 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 - 第三章 企业战略的内部环境 分析 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -2 - 教学目的与要求： 重点掌握价值链分析以及企业战略能力分 析的各种技术 掌握企业资源的分类 1. 了解企业文化、业绩与问题分析 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -3 - 教学重点 价值链分析 财务能力分析 营销能力分析 核心能力的理解、确认与评价 战略要素评价矩阵法 1. SWOT分析法 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -4 - 教学难点： 价值活动分类及其构成 财务能力的各项指标及其含义 营销能力分析的各个方面及其指标 - 1 -

2、1 -1 -1 -1 -1 -1 -5 - 第三章 企业战略的内部环 境分析 第一节 经营资源分析 第二节 战略能力分析 第三节 核心能力分析 第四节 环境分析技术 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -6 - 第一节 经营资源分析 作为竞争优势资源的经营资源 价值链分析 资源审核 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -7 - 一、作为竞争优势资源的经营资源 经营资源：生产要素（人、财、物） 有形的经营资源：人力资源、财务资源、物质资 源、组织资源 无形的经营资源：技术资源、品牌和商誉 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -8 - 效率 产业结构和竞争优势 经营资源 高

3、效率 专利权 品牌、报复能力 市场占有率 企业的规模 资金运用能力 工程技术 工厂规模 廉价投入要素 品牌、生产技术 市场、流通渠道 服务能力 进入障碍 垄断 购买者力量 或供应者力量 低成本优势 差异化优势 有利的 产业 结构 竞争 优势 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -9 - 表3-1有形经营资源的分类和特征 经营资源主要特征核心指标 人力资源职工的教育水平决定企业所能够利 用的技术水平；职工的韧性决 定企业所制定的战略的韧性； 职工的忠诚度和贡献决定企业 维持竞争优势的能力 职工教育 技术水 平 专业资格 产业平均 对 比工资水平 财务资源贷款、资金再生、投资能力资产信用

4、物质资源规模与位置、技术、原材料资产转换 组织资源组织结构类型、规章制度计划协调 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -10 - 表3-1 无形经营资源的分类和特征 经营资源主要特征核心指标 技术资源 企业技术资源的充足程度决 定企业的工艺水平、生产能 力以及产品品质等多方面， 是决定企业是否具有竞争优 势的关键 专利权的书目和 重要性，从独占 性知识产权所得 收益，全体职工 中研究开发人才 的比重 商誉 商誉的高低反映了企业内部、 外部对企业的整体评价水平， 决定着企业的生存环境 对顾客的信誉、 品牌、对产品质 量、耐久性、可 靠性的认识、与 供应商合作关系 - 1 -1 -1 -1

5、 -1 -1 -1 -11 - 价值链分 析 价值链：是一个企业用来进行设计、生产、销 售、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的 集合 价值链的作用：经营资源 - 价值活动 -竞 争优势 价值活动：基本活动和辅助活动 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -12 - 基本活动 l进货后勤 l作业生产 l发货后勤 l市场营销 l服务 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -13 - 图32 价值链（决定竞争优势） 人力资源管理 研究开发 采购 进货后勤生产作业发货后勤市场营销服务 企 业 基 础 结 构 基 本 活 动 支 持 系 统 利 润 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -

6、1 -14 - 辅助活动 采购 研究开发 人力资源管理 企业基础结构：是指常规的管理系统和管理活动 如市场研究与产品开发、计划、财务、会计、生产、质 量、销售、库存、信息统计等管理行为支持整个价值活 动 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -15 - 图33 公司价值链体系 企业价值链 供应商价值链经销商渠道价值链顾客价值链 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -16 - 三 、 资源审 核 资源审核所要解决的问题，不是列举公司资源 数量、种类和品质的清单，而是分析判定在所 有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力 的战略性资源，它在何种程度上支持公司的战 略行为并帮助公司构建

7、市场竞争的优势地位 资源审核的基础方法和审核要求是： 价值链分析法 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -17 - 表32 资源审核要点 进货后勤生产作业发货 后勤 市场营销服务 采 购 运输、仓储、 筹集资本 机器、原材料运输 仓储 市场调研、产品、 质量、价格、专利、 服务、品牌 专卖 机制 贷款 设施 研 究 开 发 技术诀窍、设计、 技术转移 工艺开发运输 工具 信息网络系统故障 诊断 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -18 - 表32 资源审核要点 进货后勤生产作业发货 后勤 市场营销服务 人力 资源 开发 招聘、培训供 应商审、股东 和债权人关系、 公司形象 团

8、队精神 分包合同 工作满意 程度 分包 合同 代理商 经销商 销售力量 公共关系 售后服务 维修人员 公司声誉 企业 基础 购买计划 车辆计划 原材料处理 生产计划质量控 制现金管理库存 控制设备摆放 送货 计划 定单处理货款 回收债务人控 制 顾客服务 体系 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -19 - 第二节 战略能力分析 财务能力分析 营销能力分析 组织效能分析 企业文化、业绩与问题分析 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -20 - 一、财务能力分析 评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须 对企业的财务状况进行客观公证地分析 静态地看财务资料，计算各种财务比率，与其

9、 他相似乃至整个行业的财务碧绿相比较，就可 以知道在某一时点上的财务状况及经营水平。 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -21 - （一）收益性指标 收益性比率基本含义计算公式 1、资产报酬率反映企业的总资产的利用效果（净收益+利息费用+所得税）/平 均资产总额 2、所有者权益报酬率反映所有者权益的回报税后净利润/所有者权益 3、普通股权益报酬率反映股东权益的报酬（净利润-优先股利）/平均普通股 权益 4、普通股每股报酬率反映股东权益的报酬（净利润-优先股利）/普通股股数 股利发放率反映股东权益的报酬每股股数/每股利润 6、市盈率反映股东权益的报酬普通股每股市价/普通股每股利润 7、

10、销售利税率反映企业销售收入的收益水平利润总额/净销售收入 8、毛利率反映企业销售收入的收益水平销售毛利/净销售收入 9、净利润率反映企业销售收入的收益水平净利润/净销售收入 10、资本费用率反映股东权益的报酬（净收益+利息费用+所得税）/成 本费用总额 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -22 - （二） 安全性指标 经营的安全程度或资金调度的安全性 安全性比率基本含义计算公式 1、流动比率反映企业短期的偿债能力和信用状 况 流动资产/流动负债 2、速动比率反映企业立即偿付负债的能力速动资产/流动负债 3、资产负债率 50% 反映企业总资产中有多少是负债负债总额/资产总额 4、所有者

11、权益比 率 反映企业总资产中有多少是所有者 权益 所有者权益/资产总额 5、利息保障倍数反映企业经营所得偿付借债利息的 能力 （税前利润-利息费用） /利息费用 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -23 - （三）流动性指标 企业在一定时期内资金周转情 况掌握企业资金的运用效率 流动性比率基本含义计算公式 资产周转率 2 反映企业全部资产的使用 效率 销售收入/平均资产总额 固定资产周 转率 反映企业固定资产的使用 效率 销售收入/固定资产总额 流动资产周 转率 反映企业流动资产的使用 效率 销售收入/平均流动资产总 额 应收账款周 转率 反映年度内应收账款的变 现速度 销售收入/平

12、均应收账款 存货周转率反映存货的变现速度销售成本/平均存货 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -24 - （四）成长性指标 目的在于观察企业在一定的时期内 经营能力的发展趋势 成长性比率基本含义计算公式 1、销售收入 2反映销售收入变化 趋势 本期销售收入/前期销售 收入 2、税前利润增长率反映税前利润变化 趋势 本期税前利润/前期税前 利润 3、固定资产增长率反映固定资产变化 趋势 本期固定资产/前期固定 资产 4、人员增长率反映人员变化趋势本期职工人数/前期职工 人数 5、产品成本减低率反映产品成本变化 趋势 本期产品成本/前期产品 成本 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -

13、1 -25 - （五）生产性指标 目的在于了解一定时期内企业的生 产经营能力、水平和成果分配 生产性比率基本含义计算公式 1、人均销售收入反映企业人均销售能力销售收入/平均职工人数 2、人均净利润反映企业经营管理水平净利润/平均职工人数 3、人均资产总额反映企业生产经营能力资产总额/平均职工人数 4、人均工资反映企业成果分配工资总额/平均职工人数 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -26 - 图34 财务能力雷达图分 析法 1 2 3 4 15 16 5 9 14 13 11 12 14收益性指标 59安全性指标 1012流动性指标 1314成长性指标 1516生产性指标 1.小圆圈

14、同行业 的最低水平 2.中间圆圈代表 同行业的平均水平 3.大圆圈代表同 行业的先进水平 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -27 - 二 、营销能力分析 市场营销能力 产品竞争能力 销售活动能力 新产品开发能力 市场决策能力 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -28 - （一）产品竞争能力 产品的市场地位 产品收益率 产品成长性 产品竞争性 产品结构性 宽度和深度（第八章） - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -29 - 1、产品的市场地位 市场占有率：本企业产品销售量/市场上同类的 销售量*100% 市场覆盖率：本企业产品投放地区数/全市场应 销售地区数*100

15、% 注意：公式中的销售地区可以是省、市、县 但 在比较时必须统一 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -30 - 2、产品收益率 单位：万元 产品系列销售收入边际利润固定费用利润利润率% A1000200150505 B80024012012015 C500-2080-100-20 合计2300420350703 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -31 - 3、产品成长性 销售增长率=某年度销售量（金额）/上年度 销售量*100% 市场扩大率=某年度市场占有率/上年度市场 占有率*100% - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -32 - 产品竞争性分析（表3-9）

16、评分项目最高得分ABC 款式95909585 做工90858090 布料95909585 颜色10010010090 价格90808090 商标1009510080 服务85858070 合计665625630600 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -33 - （二）销售活动能力 销售组织分析 销售渠道分析 销售业绩分析 促销活动分析 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -34 - 1、销售组织分析 主要是对销售部门内的组织机能、人员素质和 管理状况进行分析，目的是揭示组织机构能否 有效率、人员素质如何、销售活动的管理控制 是否良好。 - 1 -1 -1 -1 -1 -1

17、-1 -35 - 2.销售渠道分析（表310） 包括分析销售渠道结构、销 售渠道管理和中间商评价 等内容，其重点是对中间 商评价分析。 abc AAaAbAc BBaBbBc CCaCbCc DDaDbDc 发展性 重要性 Aa,Ab,Ba为关键中间商 AC,Bb,Ca为重点中间商 Bc,Cb,Da为维持中间商 Cc,Dc,Db为不适当中间商 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -36 - 3.销售业绩分析分析计划完成率、 地区发展性及活动效率等内容主要指标如表311 项目计算公式 销售计划完成率实际/计划销售额 销售额增长率本期/前期销售额 销售价格保持率实际/计划销售价格 销售毛利

18、率销售毛利/销售额 销售费用率直接销售费用/实际销售额 欠款回收率本期回手金额/应收款+销售额 新顾客销售额比率新顾客销售额/销售额 平均访问销售额实际销售额/总访问次数 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -37 - 4、促销活动分析 促销经费占销售额的比例是否恰当 促销手段、方式的选择和组合是否恰当： 促销活动对提高产品知名度、促进产品销售 能力的贡献等相关问题 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -38 - （三）新产品开发能力 是在新产品竞争力分析的基础上，着重从新 产品开发的组织、开发效果、开发过程和开 发计划等四个方面进行分析 其目的是在于提高新产品的开发效果，改进

19、 企业的产品组合，增强企业的应变能力 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -39 - （四） 市场决策能力 市场决策能力是以产品市场竞争力分析、促销活 动能力以及新产品开发能力分析结果为依据，对 照企业的经营方针和计划，指出企业在经营决策 中的不当之处，探讨企业中长期营销课题和应采 取的市场战略，以提高企业经营领导者的决策能 力和水平，使企业获得持续地发展。 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -40 - 三、组织效能分 析 （一）良好组织的四项原则 有效性原则 统一指挥原则 合理管理层次和幅度原则 责权对等原则 （二）组织效能分析的主要问题 管理层次和幅度的合理性问题 职责和

20、职权的对等性问题 各管理职位的责任是否明确 各管理者是否知道自己的职责 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -41 - 四、企业文 化 （一）企业文化分析 （二）企业业绩分析 （三）企业现存问题分析 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -42 - （一）企业文化分析 企业文化分析指一个企业的全体成员共同拥有 的期望值和价值观体系，它确定企业的行为的 标准和方式，规范人们的行为 文化分析内容： 特征 建设过程 文化与目标、战略的一致性 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -43 - （二） 企业业绩分析 目标的完成情况 战略的执行情况 成绩与经验 失败与教训 - 1 -1

21、 -1 -1 -1 -1 -1 -44 - （三）企业现存的问题分 析 现存问题的内容- 现在企业面临的挑战， 是长期存在的还是新出现的，是企业普遍存 在的还是企业特有的 现存问题的重要程度按轻重缓急进行排队 解决问题的可能性是否有一些问题正在解 决或经过努力可望解决，而另一些问题则很 难解决 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -45 - 第三节 核心能力分析 核心能力的理解 核心能力的确认 核心能力的评价标准 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -46 - 一、核心能力的理解 经营管理 经营情报 研究开发 生产 产品设计 营销 销售和流通 - 1 -1 -1 -1 -1 -

22、1 -1 -47 - 二、核心能力的确认 市场和事业的开拓能力 对消费者福利的贡献能力 阻碍竞争者模仿的能力 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -48 - 三、核心能力的评价标准 占有 性 耐久 性 转移性 复制性 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -49 - 第四节 环境分析技术 战略要素评价矩阵法 关键战略因素权重评价值加权平均值 职工士气0.2030.60 产品质量0.2040.80 营运资金0.1030.30 利润水平0.1520.30 技术开发能力0.0520.10 组织结构0.3010.30 总加权平均价值1.002.40 注：行业的平均水平加权评价值为2.5

23、- 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -50 - 二、SWOT分析法某洗衣机厂环境条 件下的十字性图表 威 胁 机 会 外部 环境 城市市场上洗衣机滞销 原材料价格上升40% 新进入洗衣机行业者 郊区农村购买者增多 政府将限制进口 本厂二种机型将出口 优 势 劣 势 内部 环境 技术开发能力强 产品质量稳步提高 管理基础工作较好 协作、公共关系密切 设备老化 技术工人年龄结构有断层 资金严重不足 无国际化经营经验 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -51 - 泛美公司的损落 -对市场环 境的忽视 泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历 史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化

24、身， 经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第 三大航空公司，职工达3万多人，拥有130多架各 种型号的飞机，航线遍及五大洲50多个国家的 100多个城市，然而好景不长，14年后却以宣布 破产而告终。 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -52 - 简 介 1927年，美国的航空业还处于初创时期，当时，人们 还没有认识到航空业会给人类的生活带来巨大的变化， 仍把乘飞机旅行当作一种体验，可是一名叫 胡安.特里 普 的美国人却不这么认为，他认定经营航空业将来会成 为一笔大买卖，谁认识得早谁就可以发大财，正在这一 年，曾经在第一次世界大战期间当国海军飞行员的 特 里普 以3架福克式三引

25、擎单翼飞机和首长美国航空邮件 合同（在美国佛罗里达州和古巴往返）为开业资本，创 建了泛美航空公司。他还找来了首次驾机横渡大西洋的 美国飞行家奎尔斯.林德伯格作为业务顾问。 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -53 - 30年代初，特里普为美国首次开通了横越太 平洋的航线，泛美从此声名鹊起，此后不久， 泛美的横越大西洋航线和许多拉美航线也相继 开通，到40年代后期，泛美已经成为世界上最 大的航空公司，具备了全球航运的能力。 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -54 - 第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切， 太平洋两岸经常往返泛美运送政界要人及政府 邮件和战争物资的飞机。站后，当泛美起用波 音707型飞机首次喷气客机商业飞行时，当时 的美国第一夫人玛米.艾森豪威尔还亲自出席了 飞机的首航仪式。越战时，也是泛美的客机常 常免费为政府将休假的士兵送到远离战场的疗 养营地。 - 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -55 - 1980年，