中航地产产品线研究PPT课件

1、授课：XXX1 1 1 2012年7月 中国房产信息集团上海克而瑞信息技术有限公司 中航地产产品线规划研究中航地产产品线规划研究 授课：XXX2 2 做什么做什么 1 为什么做为什么做 2 怎么做怎么做 3 u为适应中航地产企业未来整体战略发展目标的需要，实现企业规模快为适应中航地产企业未来整体战略发展目标的需要，实现企业规模快 速扩张，确定国内一流、国际领先的行业地位。速扩张，确定国内一流、国际领先的行业地位。 u从中航地产发展战略层面高度，构建中航地产特有的产品战略规划方从中航地产发展战略层面高度，构建中航地产特有的产品战略规划方 案。案。 u 跳出地产圈，以国际化的视野，围绕核心问题，搭

2、建契合中航地产跳出地产圈，以国际化的视野，围绕核心问题，搭建契合中航地产 的产品战略技术路线。的产品战略技术路线。 工作思考路径工作思考路径 授课：XXX3 通过前期的沟通和接洽，我们对中航地产产品战略规划研究需求有进一步的通过前期的沟通和接洽，我们对中航地产产品战略规划研究需求有进一步的 了解。我们的思考问题和研究思路如下：了解。我们的思考问题和研究思路如下： 核心问题核心问题 思考的核心问题思考的核心问题 中航地产以什么样的标准来选择标杆中航地产以什么样的标准来选择标杆 如何建立契合中航地产发展战略的产品线如何建立契合中航地产发展战略的产品线 产品战略规划方案如何落地实施产品战略规划方案如

3、何落地实施 如何构建与企业战略相匹配的产品战略如何构建与企业战略相匹配的产品战略 授课：XXX4 研究思路研究思路 在对中航地产企业发展战略目标研究的基础上，结合典型企业的发展经验，研在对中航地产企业发展战略目标研究的基础上，结合典型企业的发展经验，研 究适合中航地产发展的产品战略究适合中航地产发展的产品战略 1.产品发展战略目标研究产品发展战略目标研究 2. 案例分析案例分析 企业自身条件企业自身条件 产品战略产品战略 规划制定规划制定 与实施与实施 产品线梳理研究产品线梳理研究 产品线选择产品线选择 确立产品战略规划方案确立产品战略规划方案 产品战略规划方案实施产品战略规划方案实施 战略问

4、题的确认 企业内外部环境分析 企业战略选择 产品战略与企业战略的关系 产品战略目标选择 知名企业标杆选择 典型房企研究 授课：XXX5 易居通过专家访谈、案头研究及数据分析等工作，综合形成本次报告易居通过专家访谈、案头研究及数据分析等工作，综合形成本次报告 的观点的观点 n 数据分析 n 分析专家访谈的数据信息 n 搜集分析中航地产的各方 面信息 n 专家访谈 n 通过电话或面谈方式访谈 行业专家，包括中航地产 战略及产品部门人员，房 地产业内专家、学术机构 专家等。 n 案头研究 n 分析外部环境、研究先进 企业模式，寻找中航榜样 企业。 n 项目调研 n 通过对中航各地重点项目 进行实地调

5、研，掌握公司 一手资料。 工作方法工作方法 授课：XXX6 产品发展战略目标研究产品发展战略目标研究 案例分析案例分析 产品战略规划制定与实施产品战略规划制定与实施 目目 录录 PART1 PART2 PART3 授课：XXX7 产品发展战略目标研究产品发展战略目标研究 PART1 产品发展战略目标产品发展战略目标 研究研究 模块模块5 产品战略目标选择产品战略目标选择 模块模块1 企业战略的确认企业战略的确认 模块模块4 产品战略与企业各子战略的关系产品战略与企业各子战略的关系 模块模块2 企业内、外部环境分析企业内、外部环境分析 模块模块3 企业战略选择企业战略选择 授课：XXX8 产品发

6、展战略目标研究产品发展战略目标研究 识别目前的企业战略是制定产品战略的前提识别目前的企业战略是制定产品战略的前提 模块模块1 企业战略的确企业战略的确 认认 中航发展历程中航发展历程 目前发展战略目前发展战略 企业创立企业创立 资产重组资产重组 跨越式发展跨越式发展 1986年年10月，月， 中航房地产股份有中航房地产股份有 限公司前身为中国限公司前身为中国 中航集团下属子公中航集团下属子公 司中航房地产公司。司中航房地产公司。 中航集团整合旗中航集团整合旗 下优质房地产资产，下优质房地产资产， 重组后的中航地产重组后的中航地产 股份有限公司于股份有限公司于 2007年年12月月24日日 正式

7、成立，现注册正式成立，现注册 资本为资本为67.9亿元亿元 人民币人民币。 2009年业绩大幅年业绩大幅 飙升，跻身行业发飙升，跻身行业发 展前列。展前列。 土地储备、销售土地储备、销售 业绩均有上佳表现。业绩均有上佳表现。 轻松跃进房企百亿轻松跃进房企百亿 俱乐部。俱乐部。 1986年年2007年年2009年年 资料来源：中航地产官方网站 授课：XXX9 模块模块2 企业内、外部环境分析企业内、外部环境分析 企业内、外部企业内、外部 环境分析方式环境分析方式 SWOT分析分析 + 企业集团企业集团 产品发展战略目标研究产品发展战略目标研究 授课：XXX10 模块模块3 企业战略选择企业战略选

8、择上市扩张上市扩张 企业的使命及愿景企业的使命及愿景 企业业务范围、增长方向、战略点把控企业业务范围、增长方向、战略点把控 如何扩大规模，迅速如何扩大规模，迅速 做大做强？做大做强？ 如何拓展和守卫如何拓展和守卫 如何做出卓越的业绩如何做出卓越的业绩 寻求持续发展的核心竞争寻求持续发展的核心竞争 能力提升的途径能力提升的途径 如何提升竞争地位，扩大如何提升竞争地位，扩大 市场占有率？市场占有率？ 寻求主业最佳组合寻求主业最佳组合 新业务如何筛新业务如何筛 选，如何拓展选，如何拓展 现金支持 实现成长 寻求机会 长期滚动 第一层面第一层面 第二层面第二层面 第三层面第三层面 业务业务思考思考 产

9、品发展战略目标研究产品发展战略目标研究 授课：XXX11 模块模块4 产品战略与企业各子战略的关系产品战略与企业各子战略的关系 产品战略产品战略 人才战略 融资战略 创新战略 财务战略 品牌战略 文化战略 营销战略 产品发展战略目标研究产品发展战略目标研究 授课：XXX12 模块模块5 产品战略目标选择产品战略目标选择 产品发展战略目标研究产品发展战略目标研究 企业战略企业战略产品战略目标选择产品战略目标选择 产品战略目标选择依据产品战略目标选择依据 产品线盈利能力、扩张能力、城市接纳程度 产品战略目标确定的依据产品战略目标确定的依据 需结合企业自身发展战略目标及社会责任等，来确定产 品战略目

10、标的方向。 12 上市扩张上市扩张 授课：XXX1313 案例分析案例分析 模块模块1 知名企业标杆选择案例知名企业标杆选择案例 PART2 案例分析案例分析 模块模块2 典型房企案例分析典型房企案例分析 海尔标杆企业研究海尔标杆企业研究 万科标杆企业研究万科标杆企业研究 帕尔迪标杆企业研究帕尔迪标杆企业研究 典型房企的运营模式分析典型房企的运营模式分析 典型房企的产品分析典型房企的产品分析 授课：XXX14 示例1海尔 名牌战略 （1984-1991年） n 只做一个产品 n 探索并积累企 业管理的经验 n 总结出一套可 移植的管理模式 多元化战略 （1992-1998年） n 从一个产品向

11、多个 产品发展 n 从白色家电进入黑 色家电领域 n 以“吃休克鱼”的 方式进行资本运营 n 以无形资产盘活有 形资产 国际化战略 （1998-2005年） n 产品批量销往全球 主要经济区域市场 n 有自己的海外经销 商网络与售后服务网 络 n 海尔品牌已经有了 一定知名度、信誉度 与美誉度 全球化品牌战略 （2005-至今） n 在每一个国家的市场 创造本土化的海尔品牌 n 提升产品的竞争力和 企业运营的竞争力 n 与分供方、客户、用 户都实现双赢利润 n 从单一文化转变到多 元文化，实现持续发展 海尔发展战略创新四个阶段 耐克通用 多元化多元化 制造型企业向服务型企业转型制造型企业向服务

12、型企业转型 通用 产业金融产业金融 模块模块1：知名企业标杆选择案例：知名企业标杆选择案例 授课：XXX15 第一层面第一层面 （树立品牌）：（树立品牌）： 学习营销和物 业管理，建立样板 房、开办万科物业 管理。 第二层面第二层面 （关注客户）：（关注客户）： 学习带来客户 服务理念的升华， 建立万科会。 第三层面第三层面 （多位一体）：（多位一体）： 股权回报 客户服务（客户细分、 满意度）。 产品产业化 在各个时期内，根据自身情况选择学习标杆，从树立公司品牌开始， 关注客户需求，到客户细分、建立住宅产品产业化模式；再到2009年 发起的工业化绿色住宅学习风潮。万科总是恰如其分的把握火候学

13、习 先进经验，领先于市场发展。 万科历程经验回顾：万科历程经验回顾： 适时转型，不断修炼 内功；学习先进企业 管理，确保战略所向 披靡；整合资源，拓 宽疆域；透明化公司 治理的优越性；打造 精致产品和金牌形象； 最大限度的满足客户 需求就能最大份额抢 占市场。 第四层面第四层面 （工业化绿色住宅）（工业化绿色住宅） 工业化绿色住宅 引领绿色、健康生 活方式。 & 日本产业化住宅日本产业化住宅 示例2万科 1994-2004 1988-19942005-20082009 模块模块1：知名企业标杆选择案例：知名企业标杆选择案例 授课：XXX16 万科为什么要学习美国万科为什么要学习美国Pulte

14、Pulte辉煌的美国房地产之路 万科选择Pulte作为学习榜样的十大理由Pulte与万科未来规划有相似之处万科学习Pulte的三大目的 美国最优秀的房地产公司Pulte 美国Pulte的68年房地产之路 万科与 Pulte 有相似 的市场 背景 Pulte卓 越的发展 业绩与万 科的预计 相同 帕 尔 迪 始 终 如 一 的 价 值 驱 动 帕 尔 迪 能 力 第 一 机 会 第 二 帕 尔 迪 战 略 驱 动 绩 效 帕 尔 迪 倡 导 客 户 导 向 帕 尔 迪 注 重 股 东 回 报 帕 尔 迪 注 重 长 期 的 持 续 增 长 帕 尔 迪 通 过 创 新 永 远 保 持 领 先 帕

15、尔 迪 战 略 性 土 地 储 备 与 控 制 帕 尔 迪 注 重 品 牌 战 略 帕 尔 迪 通 过 变 革 把 握 提 高 自 身 的 管 理 和 创 新 能 力 推动 和刺 激万 科战 略的 转型 和调 整 让万科 员工保 持同样 激情和 一致的 思维方 式 榜样确立的基础榜样确立的基础 学习的目标成果学习的目标成果 核心学习理由核心学习理由 榜样层面榜样层面 模块模块1：知名企业标杆选择案例：知名企业标杆选择案例 授课：XXX17 万科帕尔迪 成立时间成立时间1984年1956年 从事项目从事项目房地产开发房地产开发 企业规模企业规模 中国内地最大的房地产企业， 中国房地产企业的领头羊

16、 世界500强企业第455位，美国最大的房地产企业 企业宗旨企业宗旨建筑无限生活 创造满意、喜笑颜开的客户；向客户提供他所需要的产品，充 分利用现在人力、财力资源；理解客户的需求 企业理念企业理念企业价值理念；创造健康丰盛的人生 企业核心理念：在最佳的低点为居住提供超一流的住房和服务 管理价值理念：职员是最有价值的资源 企业文化企业文化专业化+规范化+透明度一旦加入我们的家庭，客户就将享有Pulte提供的终身服务 企业商业模型企业商业模型 l 持续创新的产品 l工业化生产住宅像造汽车一样造房子 l 精细化企业运营 l 工业化生产住宅将工业化生产方式应用于房地产开发领 域的先行者 发展战略发展战

17、略多元化、专业化、精细化、规模化横向扩张、纵向延伸 管理体制管理体制职业经理人管理制度分权管理法 融资战略融资战略多元化融资众多融资渠道组合 客户理念与策略客户理念与策略 理念：客户是万科永远的伙伴 策略：树立客户关系管理的旗帜，创建“万客会” 理念：应用客户模型追求卓越品质 策略：11类客户细分 学习榜样学习榜样索尼、新鸿基、Pulte丰田汽车、沃尔玛、丽嘉酒店 项目项目 公司公司 万科与万科与Pulte对照一览表对照一览表 模块模块1：知名企业标杆选择案例：知名企业标杆选择案例 授课：XXX18 丰田为不同客户提供 不同产品，建立完整的 客户细分体系。 帕尔迪建立了以生命 周期和支付能力两

18、个维 度将客户划分为11个细 分领域。 示例3帕尔迪 丰田丰田沃尔玛沃尔玛丽嘉酒店丽嘉酒店 客户细分客户细分供应链管理供应链管理客户服务客户服务 沃尔玛以其标准化配 置而闻名。标准化能帮助 其产生规模效益，从而起 到降低成本的作用。 帕尔迪为了降低成本， 强化住宅工业化生产优势 向沃尔玛学习供应链管理。 将丽嘉酒店的服务理念 和服务流程引入到自己的客 户服务体系中，让消费者体 验体贴入微式的服务。 客户服务学丽嘉酒店. 帕 尔迪成立之初就确立了“在 最合适的地方建最好的房子， 通过整个购房体验过程取悦. 客户”的经营理念。 全美最大的房地 产企业，保持了 50年连续盈利的 记录，跨25个州 4

19、9个市场459个 社区经营。2006 年进入财富 全球500强。 模块模块1：知名企业标杆选择案例：知名企业标杆选择案例 授课：XXX19 寻找标杆寻找标杆 莱纳（Lennar） 汽车行业 零售行业 沃尔玛家乐福 通信设备 西门子 美国房地产行业 特朗普（Trump) 霍顿（ D.R. Horton） 手表 授课：XXX20 紧跟领先者，学习榜样，超越榜样，实现领先紧跟领先者，学习榜样，超越榜样，实现领先 众多优秀企业在行业内外寻找学习标杆众多优秀企业在行业内外寻找学习标杆 不同阶段，企业选择不同的榜样进行学习不同阶段，企业选择不同的榜样进行学习 学习榜样可以使企业更加具有创新性和竞争力，少走

20、弯路。学习榜样可以使企业更加具有创新性和竞争力，少走弯路。 他山之石他山之石 中航地产国际标杆的标准倾向：中航地产国际标杆的标准倾向： 行业外：奢侈品行业及其他可借鉴意义的标杆企业。 行业内：可类比的国际房企，比如特朗普等企业 授课：XXX21 典型房地产企业的产品分析 1 模块模块2：典型房企的案例分析：典型房企的案例分析 典型房地产企业运营模式分析 2 新鸿基 / 万达 / 特朗普 / 富力 星河湾 / 绿城 / 龙湖 授课：XXX22 第一阶段 （转型前） n 专注于销售型 物业的开发和销 售 第二阶段 （转型准备工作） n 开发物业和投资物 业的现金流配比=8：2 n 尝试探索可复制的

21、 商业地产模式 n 做大开发物业现金 流平台 第三阶段 （转型关键期） n 开发物业和投资物 业的现金流配置比例 =2：8 n 开发物业零增长 n 开发物业以货如轮 转的方式加速现金供给 第四阶段 （繁荣期） 物业结构平衡：开发物 业和投资物业的土地储备 在长期中均等 收益结构平衡：投资物 业在长期中利润贡献率在 40-50% 新鸿基的四个发展阶段 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 新鸿基地产新鸿基地产 专注于销售物业的专注于销售物业的 开发开发 集中转型时期，开发物业零集中转型时期，开发物业零 增长，集中开发投资物业增长，集中开发投资物业 租售并举的转租售并举的转 型前期型前期

22、 租售并举的平衡时期租售并举的平衡时期 1963-1976年年1977-1987年年1988-1991年年1992-至今至今 准备工作完成标志：开发 物业在运营资本不变情况下 可产生20亿元经营现金 找到可复制的商业地产模 式（新市镇区域性MALL） 集中转型期完成标志： 投资物业土地储备占总土 地储备40-50% 核心模式成功复制，租 金收益贡献率比例25% n 现金流的平衡：开发 物业和投资物业的现金 流配置比例=5：5 n 开发物业维持自身的 现金流平衡 n 投资物业缺口靠资本 市场支持 等待外部机遇的出现：等待外部机遇的出现： 地产市场处于长周期上升 阶段 投资物业能提供合理回报 资本

23、市场能提供融资支持 运作模式案例运作模式案例新鸿基新鸿基 授课：XXX23 内部条件内部条件外部条件外部条件 新鸿基由销售到销售、租赁并重战略转型的内外部条件新鸿基由销售到销售、租赁并重战略转型的内外部条件 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 庞大开发物业的现金流平台。庞大开发物业的现金流平台。1977年现金流仅为 1.5亿元，1988年提高到22亿元。投资物业面积从 680万平方英尺增加到1150万平方英尺。租金收入则 从4.8亿港元增加到12亿港元。庞大的现金流使得新 鸿基腾出手脚进行投资性物业的开发。 内部管理能力的积累内部管理能力的积累。十年间多次尝试投资型物业， 完成了新

24、鸿基中心、帝苑酒店和沙田新城市广场项目， 从而在投资物业上积累起一定的管理经验。同时逐步 增大投资型物业土地储备。 在实践中积累经验，选取出适合快速复制、大量生在实践中积累经验，选取出适合快速复制、大量生 产的产品产的产品新城市广场 1977-1991香港房地产处于长周期的上升阶段香港房地产处于长周期的上升阶段。上 升周期不仅加速了开发物业的销售，也缩短了投资物 业的培育期，租金收益得到快速提升，大大降低了转 型风险。 初始合理的租金回报。初始合理的租金回报。企业转型初期，写字楼投资 回报率在9%，商铺投资回报率在8%左右。进入90年 代，楼价快速攀升，资本化率逐步降低，物业租金收 益率一度降

25、至4-5%。 资本市场的融资支持。资本市场的融资支持。资本市场的支持进一步加快 了转型，并使负债率维持在低位。1988、1989两个年 度连续配股，总融资金额40亿港元，手中现金增加了 35亿港元。 授课：XXX24 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 商业写字楼酒店住宅 新鸿基产品新鸿基产品 新鸿基产品分为两种，投资型物业和销售型物业。即一种依靠租赁，一种依靠销售。 产品组合中酒店、大部分的商业、写字楼均采用租赁的方式经营。这为企业赢得了稳定的现金流。 另外一种模式是销售，销售的主要物业类型为高端住宅。新鸿基开发的产品精细，设计科学，讲 求创新的高端住宅深受置业客户的喜爱。 新鸿

26、基地产产品线情况新鸿基地产产品线情况 授课：XXX25 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 风险控制风险控制 能力能力 新鸿基的风险控制能力非常强，并且能够充分 地运用资本市场的金融杠杆应对企业所面临的风险 。 新鸿基在香港把开发的产品分为销 售物业和投资物业，销售物业就是 销售型的住宅。投资物业就是持有 型物业，持有用来出租、经营的物 业，包括商场、写字楼、酒店式公 寓、停车场等。 新鸿基是在采用其他相关业务来弥 补房地产业务缺点的方式来防范风 险，多元化是新鸿基的选择。 风险控制能力对房产企业在应对恶 劣外部环境以及行业周期性时尤为 重要。 盈利模式盈利模式新鸿基地产物业销售和

27、租赁的收入几乎各近一半，且租赁业务盈利较稳定新鸿基地产物业销售和租赁的收入几乎各近一半，且租赁业务盈利较稳定 租售并举租售并举 新鸿基的经典租售并举的盈利模式，规避了市 场波动的风险，为企业带来了稳定的现金流。 改善现金流改善现金流 新鸿基降低负债及提高现金流动性的做法是多 元化业务的组合。应用这中方式在企业在面临房地 产周期调整的时候就有足够的资金进行周转。 授课：XXX2626 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 企业创立阶段企业创立阶段企业转型、摸索、调整阶段企业转型、摸索、调整阶段发展与扩张阶段发展与扩张阶段 1988年 万达公司成立， 通过借贷、担 保筹集资金， 进行住宅

28、建设， 掘得第一桶金。 1992年 改制为万达 集团股份有 限公司。 1995年 95-98年，在住宅开发 的同时，历经开办电 梯厂、制药厂、连锁 商业等的探索。 1999年 开始“订单地产” 的最初模式思 考傍大款 “沃尔玛”。 2000年 确立商业地产 与住宅地产 “两条腿”走 路的发展战略 2001年 万达第一个商 业地产项目 长春沃尔玛 万达项目建成。 2002年 万达与港资新鸿 基公司、太平洋 百货原管理团队， 合股成立大洋百 货集团，注册资 金2亿元，万达 占股40%. 2003年 万达商业地产模式 遭遇调整；万达资 金链紧张，银行资 金占主导地位的模 式遭遇考验，转而 寻求长线资

29、本渠道。 2004年 04-06年，为了应 对“订单模式”租 金回报率偏低和扩 张商业资源不足的 问题，万达开始培 养企业的内在商业 竞争力。 2006年 计划发行REITs 失败，发行 CMBS。 2007年 05-07年，产 品实现向第三 代转型。 2009年 加强土地储备， 对外宣称将 200亿元拿地。 2012年 计划在2012年新 开业15个万达广 场，新运营7家 五星级或超五星 级酒店。 运作模式案例运作模式案例万达万达 授课：XXX2727 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 运作模式案例运作模式案例万达万达 万达集团地产经历挫折和波动的调整之路，恰恰是万达增强在商业

30、地产领域竞争能力的过程。早前销售模式和 “订单地产”初始状态在进入实际经营过程后显露出的弊端，促使万达地产在商业模式上重新定位，以及加强商业资源 的整合能力。 节点事件节点事件战略调整起因战略调整起因调整方案调整方案 建立 “订单模式” 长春商业与沃尔玛租金合同谈洽6个月，这只是单店项 目，如果有6-8个主力店，就需要一年多的时间谈合同 把中国城市划定等级，北京、上海、广州、深圳为第一 等，剩下为二等，各等级租金价格事先规定好。 “订单模式” 遭遇局限 低价将主力店出租给沃尔玛，并把成本压力转嫁给购买 铺面的小商户。一方面万达起步业绩不足以支撑巨额成 本，一方面小商户经营压力大，影响项目整体形

31、象 调整原有商业开发销售模式，建立购物中心原则只租 不售的规定。 并将商业业态重新组合，调整主力店和单店占比。 组建大洋百货 退出大洋百货 一方面万达急于扩张规模，另一方面与战略合作伙伴的租金洽谈中 谈判能力不强，并可通过组建大洋百货增加租金谈判筹码 其一与万达遭遇资金瓶颈有关，其二由于万达急于发行 REITs，在租户上也避免关联交易。 与麦格理探路 REITs失利，后 发行CMBS 麦格理通过银团贷款，购买了9家万达商业广场，其目的是为了在 香港REITs上市，但项目最终运作失败 一家在开曼群岛注册、名叫Dynasty Asset (Holdings)Ltd. (以下简称 DAL)的公司，发

32、行了总价值1.45亿美元的CMBS(商业房地产抵押贷 款支持证券)产品，其中涉及的9个商场物业，均来自万达旗下。 授课：XXX28 运作模式案例运作模式案例万达万达 第一代第一代第二代第二代第三代第三代 产品种类产品种类纯商业纯商业商业、酒店、写字楼、住宅 选址选址核心商圈黄金地段核心商圈黄金地段 城市核心商圈、城市副中心、城 市的开发区 规模规模5万平方米15万平方米40-80万平方米 业态业态购物功能组合购物功能组合24小时不夜城+集成功能组合 主力商家主力商家超市+家电+影院超市+建材+家电+影院百货+超市+家电+美食+影院 建筑形态建筑形态单个盒子式组合式综合体，盒子+街区+高层的组合

33、 案例案例长沙、南昌、青岛沈阳、天津宁波、上海、北京、成都 万达商业地产产品线分析万达商业地产产品线分析 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 28 住宅产品线不同于商业地产产品线，其标准通常容易固定，而每个商业项目运作要考虑内外部商业资源的整合问 题，因此每个商业产品线中品类通常都是独立研发的过程。 万达商业广场从2000年后开始呈现市场，2001年第一个项目长春万达商业广场开业。万达商业广场发展到现在， 其发展模式共经历了三代产品。 授课：XXX2929 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 运作模式案例运作模式案例万达万达 万达集团的业务结构以商业地产为核心主业，支柱

34、产业包括：高级酒店、文化产业、连锁百货，其中支柱产业均 为围绕核心产业商业地产的配套产业。这四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。 核心产业核心产业 商业地产开商业地产开 发发 支柱产业支柱产业 文化产业文化产业 支柱产业支柱产业 五星酒店五星酒店 支柱产业支柱产业 连锁百货连锁百货 支持商业项目 开业 租金议价筹码 长线发展定位， 国内最大连锁商 业 商业项目“吸客” 业态组合 提高经营利润 产业链向电影业上 游延伸 长线发展定位 项目业态组合构 成 自持物业，委托 经营 低地价筹码 城市综合体住宅、写字楼城市综合体住宅、写字楼 传统住宅业务传统住宅业务 核心作用：平衡

35、现金流 带动商业项目客流量 战略定位：辅助现金流 万达盈利模式万达盈利模式 销售型物业拉平项目成本，依靠持有型销售型物业拉平项目成本，依靠持有型 商业物业收益盈利商业物业收益盈利 万达地产的商业模式精髓公司开发商业住宅 混合项目，适当控制商业、住宅比例。销售型物 业部分的销售金额可以拉平整个项目成本，持有 商业部分便可享有无投入式收益利润。 产业链条上游的多重资源整合打造竞争力产业链条上游的多重资源整合打造竞争力 万达将“土地、资金、资源、品牌”前置到商业地 产开发的产业链上游，是其打造核心竞争力的关键。 订单模式与商业模式的配合订单模式与商业模式的配合 万达的“订单模式”中的国际和国内品牌，

36、对其商 业资源平台发挥着核心的作用。 授课：XXX3030 运作模式案例运作模式案例特朗普特朗普 特朗普地产品牌特朗普地产品牌 特朗普摩天大楼特朗普摩天大楼 Trump Tower 特朗普豪邸特朗普豪邸 Trump Palace 特朗普国际旅馆特朗普国际旅馆 Trump International Hotel and Tower 特朗普高尔夫球场特朗普高尔夫球场 Trump National Golf Club Trump 的公司是纽约一个非常著名的房地产公司，的公司是纽约一个非常著名的房地产公司， 纽约著名地标性建筑纽约著名地标性建筑 Trump Tower 就是他就是他 的代表作之一。的代

37、表作之一。 地产商地产商Donald Trump以其自己的名字命名了许多纽约的摩天大楼，因此以其自己的名字命名了许多纽约的摩天大楼，因此 Trump也逐渐成为一个象征雄伟、豪华、奢侈的品牌。也逐渐成为一个象征雄伟、豪华、奢侈的品牌。 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 特朗普产品线分析特朗普产品线分析 授课：XXX31 特朗普企业运营模式：特朗普企业运营模式：由大财团出资，特朗普负责规划、承建和租售办公大楼和住宅。特朗普公司保证财团可以拿回本金和由大财团出资，特朗普负责规划、承建和租售办公大楼和住宅。特朗普公司保证财团可以拿回本金和 25的利润，而特朗普则拥有的利润，而特朗普则拥有

38、50的产权。由于他所规划的建物都是世界最顶级的大楼或豪宅，每次推出后都造成轰动，不但被抢的产权。由于他所规划的建物都是世界最顶级的大楼或豪宅，每次推出后都造成轰动，不但被抢 购或出租一空，而且价格都高于同业，使他的名号成为金字招牌和信誉的保证。购或出租一空，而且价格都高于同业，使他的名号成为金字招牌和信誉的保证。 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 大财团大财团特朗普特朗普顶级物业顶级物业 出资出资 规划设计、建造、运营规划设计、建造、运营 持有持有50%的产权的产权 特朗普公司保证财团可以拿回本金和25的利润 客户客户 基于对特朗普的信任以及其 物业的投资价值的认同，新 物业推出

39、后便遭抢购 特朗普运营模式分析特朗普运营模式分析 运作模式案例运作模式案例特朗普特朗普 授课：XXX32 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 Trump 集团在世界诸多著名城市核心区拥有众多一流的大厦物业。集团在世界诸多著名城市核心区拥有众多一流的大厦物业。 摩天大楼摩天大楼 华尔街华尔街40号号 位于纽约曼哈顿核心区，特朗普购买 后修复投资花费超过2亿美元。高度 72英尺，建筑面积130万平方米。 特朗普大厦特朗普大厦 位于纽约曼哈顿核心区，紧邻中央 公园，是纽约最值得参观的景点之 一。提供最奢侈的办公空间。 32 运作模式案例运作模式案例特朗普特朗普 授课：XXX33 模块模块

40、2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 特朗普豪邸特朗普豪邸 特朗普宫特朗普宫 位于纽约曼哈顿核心区，塔式结构， 观景全复式公寓。特朗普宫是豪华 居住区的标准和典范。 特朗普公园大道特朗普公园大道610号号 位于纽约曼哈顿上东城区。提供无 与伦比的空间、豪华服务。 Trump 集团在美国顶级地段拥有多处豪华居住物业。集团在美国顶级地段拥有多处豪华居住物业。 33 运作模式案例运作模式案例特朗普特朗普 授课：XXX34 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 豪华酒店豪华酒店 位于纽约核心区，中央公园西侧，是 特朗普集团的旗舰酒店物业，提供无 与伦比的奢华享受。 特朗普国际酒店特朗普国际

41、酒店特朗普特朗普 拉斯维加斯国际酒店拉斯维加斯国际酒店 位于拉斯维加斯核心区，毗邻当地最豪华 的购物度假的娱乐场所。酒店视野辽阔， 提供卓越的温泉、餐饮服务。 Trump 集团在美国国内已运营集团在美国国内已运营5家豪华酒店；在国外即将开业家豪华酒店；在国外即将开业6家豪华酒店。家豪华酒店。 34 运作模式案例运作模式案例特朗普特朗普 授课：XXX35 第一阶段 （发展起步期） n上世纪90年代 初，富力正式涉 足房地产开发业 第二阶段 （基础壮大期） n广州市中山八路富力广场 项目是富力地产发展史上的 转折点，他不但奠定了富力 地产在广州的地位，还创造 了地产开发史上最快的征地、 建设、销售

42、记录。 n1998年富力地产进入迅猛 发展的快车道，一系列楼盘 的开发成功，使富力连续三 年成为广州市房地产销售冠 军。 第三阶段 （转型关键期） n 2002-2005年，富力成 功进军北京、天津、西安、 重庆，进行住宅开发，实现 全国布局。 n 进军商业：分别在华南、 华北布下了商业地产，有重 点的发展商业地产、酒店、 物流地产等业态。 n与万豪国际集团和凯越酒 店集团合作，共同打造 “广 州富力丽思-卡尔顿酒店” 和“广州富力君越大酒店” 两家超五星酒店。 第四阶段 （上市跨越发展期） 富力地产的四个发展阶段 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 涉足地产，确立方向涉足地产，确

43、立方向 布局全国，进军商业布局全国，进军商业 夯实基础，壮大实力夯实基础，壮大实力上市跨越发展期上市跨越发展期 1994-1995年年1996-2001年年2002-2005年年2006-至今至今 n 2005年7月 富力地产 成功在香港联交所上市， 富力地产进入了跨越式 发展时期。 n但由于拿地过于密集及 对商业地产布局过多， 在07年末至08年房地产 市场处于调整的大背景 下，富力地产的资金链 出现了紧张。 n随着09年房地产销售 的好转，富力地产成功 度过了此次危机。 富力主动选择进军商业地产的原因：富力主动选择进军商业地产的原因： n住宅市场频繁遭遇调控 n商业地产市场稳步推进，处于上

44、升期 n与住宅相比，商业地产的价值空间更大 运作模式案例运作模式案例富力地产富力地产 授课：XXX3636 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 2004年，富力地产香港上市之后，将其战略眼光投向了日益勃发的商业地产领域。从酒店到写字楼、商 场、社区商业、批发中心形成了一个完整的商业地产体系，并通过持有和销售两种方式将商业地产的财富空 间发挥到最大化。 商业产品 写字楼 商场酒店社区商业 商业产品线类型商业产品线类型代表项目代表项目 酒店广州富力丽思.卡尔顿酒店、广州富力君悦大酒店、北京富力万丽酒店、北京富力快捷假日酒店 写字楼摩根中心、富力双子座、富力盈丰大厦、富力盈泰广场、富力中

45、心 商场及社区 商业 富力天汇mall、北京富力广场、富力又一城商业、富力桃园商业等 运作模式案例运作模式案例富力富力 授课：XXX3737 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 2008年，富力的住宅产品结构正式走上了多元化路线，产品线涉及中高档住宅、服务式公寓、酒店公寓等众 多类型，住宅发展路线以中高档为主，房价因应城市而有不同定价策略。 住宅产品 城郊改 善型 高端 住宅 城市栖 居型 城市改 善型 商务型 住宅 产品线产品线 类型类型 代表项目代表项目具体内容具体内容 城市 改善型 富力桃园 该类产品特色是具备绝佳的景观优势，多采用主流设 计，并普遍采用了精装修模式，提升了产

46、品的品质， 这一产品线所面对的目标客户群为达到一定事业成就 的三口之家，懂得享受生活，最求生活品质的人群。 （个别城市个别项目除外） 城郊 改善型 富力城 属于经济型住宅，偏离市区中心，但具备较为便捷的 交通，主要面对的是青年置业人群，新婚的白领青年 以及刚需人群。（个别城市个别项目除外） 城郊改 善型别 墅 富力湾、富 力丹麦小镇 等 该类产品位于城市远郊，主要追求高品质生活兼顾投 资的高端置业人群。 商务型 住宅 富力威尔斯 国际公寓 特点是位于城市中心区位，尤其靠近城市CBD，处于交通干线密 集地，此类产品中包含一部分的酒店式公寓，目标客户群为商务 人士。其房型上有明显的分级，一房、二房

47、偏小，为经济型，三 房、四房偏大，为舒适型。 运作模式案例运作模式案例富力富力 授课：XXX38 富力地产主动从纯住宅开发转向住宅富力地产主动从纯住宅开发转向住宅+商业地产开发、持有的内外部条件分析商业地产开发、持有的内外部条件分析 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 内部原因内部原因 p 企业面临发展业态 的现实选择 p 企业高层看到商业地 产的发展潜力与机遇. 转型原因转型原因 外部原因外部原因 p住宅市场受到宏观调 整的影响较大，发展起 伏较大 p人民币升值、写字楼 价值低估、商业地产蓬 勃发展、外资进入、需 求长期处于上升趋势、 退出机制的建立（如境 外REITs）。 授课

48、：XXX39 典型房企案例分析典型房企案例分析小结小结 转型需看准时机。新鸿基“磨刀十年” ，不仅了培育内部团队、增加了大量的商业类土地储备，探索出成熟的战略发展方 向，并抓住转瞬即逝的外部机遇，成功完成转型。对于外部市场形势的判断至关重要，新鸿基成功由销售型房地产商过渡 到持有型房地产商正是基于这次机遇的正确把握。 拓展上下游资源，以自我运营为主体。如专攻商业地产的万达集团，在开发过程中不断积累经验和商业资源，逐渐形成了 根据市场环境和城市级别而定的商业产品线，最终实现自行持有大体量商业并自行运营，取得了良好的效果。 以销售性物业养投资性物业，以销售部分的回款填补持有物业需要付出的成本。万达

49、、新鸿基、富力均采用了这种模式。 目前快速扩张的万达将这种模式发挥到了极致，解决了万达快速扩张中资金短缺的问题。 3 4 1 寻找战略投资者，达成战略联盟。特朗普背后的大财团为其提供资金支持，特朗普负责规划、开发、运营，并保障财团的 收益，而特朗普保有了开发项目50%的产权，形成了项目沉淀。 2 授课：XXX40 1 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 2 新鸿基 / 万达 / 特朗普 / 富力 星河湾 / 绿城 / 龙湖 授课：XXX41 1996年，宏宇广场奠基 2001年4月，广州星河湾开盘 2001年10月，收购广州海怡半岛 广州星河湾的开发使星河湾地产踏 上品质地产之旅。

50、2004年广州星河 湾夺得素有“绿色奥斯卡”之称的 国际花园社区金奖. 2002 深耕广州深耕广州 19952007年年2009 进入上海进入上海进入太原进入太原进入北京进入北京 2005年，北京星河湾开盘销 售，社区立体化园林、高品 质室内装修，重点小学、双 语幼儿园、超五星级会所、 酒店式公寓等同期建成，实 现了现楼美景开盘。以其罕 见的高品质震动京城地产界. 2009年，上海浦东星河湾开盘 销售，开盘当日成交40亿元。 星河湾精工细作的开发模式与 高标准的产品品质，以及自成 一体的五星级酒店服务体系及 对高端客群的圈层营销和精准 把握取得极大成功。 2009年2月，以13.26亿元获取

51、太原土地储备，楼板价为780 元/平方米。预计将于2012年 上市。 太原星河湾将是星河湾地产在 非一线城市打造的首个项目。 四大城市，步步为营；产品设计一脉相承，品质追求精益求精四大城市，步步为营；产品设计一脉相承，品质追求精益求精 产品代表产品代表星河湾星河湾 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 授课：XXX42 住宅产品 北京 星河湾 浦东 星河湾 广州 星河湾 上海 星河湾 太原 星河湾 星河湾 海怡半岛 已开盘2012年开盘 住宅配套商业 酒店会所 广州 星河湾 酒店 北京 四季会会所 广州 四季会会所 产品代表产品代表星河湾星河湾 星河湾地产控股集团在其发展历程中形成了

52、以星河湾为标志的高端产品线。星河湾地产控股集团在其发展历程中形成了以星河湾为标志的高端产品线。 浦东 星河湾 酒店 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 授课：XXX43 产品代表产品代表星河湾星河湾 企业理念：企业理念：舍得、用心、创新 产品理念：产品理念：营造高品质住宅、高品位生活平台，打造全产品精装修产品 发展目标：发展目标：政府认同，行业认同，业主认同，学界认同，媒体认同 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 授课：XXX44 价值重塑手段一：周边景观改造价值重塑手段一：周边景观改造+社区园林景观社区园林景观 江边原始滩涂改造成了富有国际气息和时尚品味的景观大道，典

53、雅高贵的景观和栏杆等，为大道营造出贵 族化气息。 星 河 湾 的 招 牌 南 方 园林景观 星河湾的招牌 南方园林景观 ，营造高品质 社区 产品代表产品代表星河湾星河湾 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 授课：XXX45 价值重塑手段二：高档的全装修品质及完备的增值服务价值重塑手段二：高档的全装修品质及完备的增值服务 高尔夫球场 五星级会所 奢华室内装修 产品代表产品代表星河湾星河湾 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 授课：XXX46 规划布局 精心规划组团，达到景观均好性 园林景观 社区景观园林化，营造高端居住氛围 建筑立面 新古典立面风格，欧洲贵族住宅典范 产品

54、打造：组团规划，社区景观园林化，打造高品质社区环境产品打造：组团规划，社区景观园林化，打造高品质社区环境 产品代表产品代表星河湾星河湾 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 授课：XXX47 户型设计 户型设计方正合理；注重业主隐私 性和奢华体验 装修材料 以国际品牌和国内一线品牌为主；施 工工艺复杂，注重细节，体现奢华性 配套设施 优质教育设施、五星级酒店、高尔夫 球场等高端配套服务业主 走廊拼花走廊拼花 黑胡桃子木门 高尔夫球场 学校 五星级酒店 产品打造：全装修产品设计，高端生活商务配套使业主不出家门享受尊贵服务产品打造：全装修产品设计，高端生活商务配套使业主不出家门享受尊贵服

55、务 产品代表产品代表星河湾星河湾 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 授课：XXX48 48 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 产品代表产品代表绿城绿城 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 20022003 20042005200620072008 2009 开创杭州“低楼 盘低密度”先河 绿城代表作桂花城推出 市场，内部展开“桂花 城批判”总结经验，确 立“桂花城模式” “桂花城”结合地域文脉，进入全国。 开发高层产品； 开发第三代别墅； 涉足酒店式公寓 开发创新产品 多层公寓（丹桂公寓） 第一代别墅（丹桂花园） 多层公寓（桂花城）

56、 第二代别墅（九溪玫瑰 园） 多层公寓（合肥桂花园、北京百合公寓） 第三代别墅（上海玫瑰园、长沙青竹园） 高层公寓（杭州绿园、上海绿城） 酒店式公寓（深蓝广场、丁香公寓） 创新产品（北京御园、上海留庄） 第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段 1、产品由单系列发展到多系列、产品由单系列发展到多系列 2、走高端产品路线、走高端产品路线 3、每一产品系列不断优化、自我升级、每一产品系列不断优化、自我升级 4、与市场同步的产品塑造能力、与市场同步的产品塑造能力 授课：XXX4949 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 绿城专注于高品质物业开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成

57、多层公寓系列、高层公寓系列、别 墅系列、平层官邸系列、大型社区系列及城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目 的开发。 绿 城 产 品 线 郊区享受类 高端系列 商务住宅类 城郊改善类 绿园系列（如杭州绿园） 城市公寓系列（如杭州丽江公寓） 大型社区系列（如杭州翡翠城） 桂花系列（如杭州丹桂花园） 度假公寓系列（如千岛湖度假公寓） 玫瑰系列（如九溪玫瑰园） 平层官邸系列（如北京御园） 酒店式服务公寓系列 北京御园 绿城杭州桃花源 产品代表产品代表绿城绿城 授课：XXX5050 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 绿城产品特征 精品策略坚持以产品品质提升土地价值 规

58、模导向靠规模效应打造项目的持续升值能力 产品力“3硬+1软” 硬件1建筑外立面和大堂：典雅 / 气派/高品质感 / 材质优良 硬件2社区园林：公园式园林绿化 /参与式的景观和小品 硬件3住客会所：业主和住客的大会客厅 / 高雅公共生活空间 软件 物业管理：安全 / 可靠 / 温馨 / 细致 / 周到 产品代表产品代表绿城绿城 授课：XXX5151 模块模块2：典型房企案例分析：典型房企案例分析 多层公寓桂花系列 产品整体以低密度、低容积率、高绿化率 规划层次清晰，强调环境意境 四坡屋顶、三段式墙面、八角窗等经典外观特征 高层公寓绿园系列 强调宅间景观的营造 建筑对外视域范围大 独立别墅玫瑰系列

59、 建筑风格清晰 强调私家花园的功能 产品代表产品代表绿城绿城 授课：XXX52 实施产品差异化战略，实施产品差异化战略， 开发高品质产品，产品从普通住宅到别墅，不断升级改善开发高品质产品，产品从普通住宅到别墅，不断升级改善 52 香醍系列香醍系列 （2009- 2012） 托斯卡纳风格，手工打磨的文化石 户型上200-300平米，与滟澜山套型 在400平米相比更紧凑，但也实现了 别墅的居住生活。 产品标志性产品标志性项目评价项目评价项目图片项目图片 龙湖花园龙湖花园 （1997- 2001) 香樟林香樟林 （2001- 2003） 蓝湖郡蓝湖郡 （2003- 2006） 首创重庆板式围合、景观

60、先行的混 合别墅产品，拉开龙湖高品质产品 开发的序幕。 高档定位的都市顶级独栋别墅，大 幅提升龙湖的产品形象。 独栋加联排的超大型别墅社区，在 原有纯粹北美别墅产品的基础上， 开发出了地中海风格别墅品质和产 品开发都跃上新台阶。 联排别墅加花园洋房、高层住宅等混合而成的龙湖花园建成 后在建筑、景观、配套、物业管理等方面成为成为重庆楼市 标杆，1998-2002年间连续蝉联第一、第二、第三届重庆 市 “十佳住宅小区” 评选第一名。 香樟林别墅被房地产业内人士评定为国内最精致、最典雅的 北美风格别墅，万科董事局主席王石曾说要看地道的北美风 格别墅不需要出国只要到香樟林就可以了。 蓝湖郡推出后成为重