企业组织与经营环境

1、企业组织与经营环境 - wzf 第1章 企业活动简介 第1章 企业活动简介 1.1 企业活动的定义 企业活动企业活动是指生产产品或提供服务的组织所从 事的所有经营活动。 企业活动融入到人类生活的方方面面： 一方面，我们有赖于企业提供各类产品和服务（衣、 食、住、行）； 另一方面，我们参与到企业组织活动中，获得工作 和工资。 从效率的角度看，企业是一种有组织的分工。 第1章 企业活动简介 1.1 企业活动的定义 组织组织是人们为了完成一个共同的目标互相协作 而形成的一个团体，它们的类型各异，规模大 小也各不相同，并且无处不在。 公共部门公共部门：那些由国家所有并控制的、为了社 会公众利益而运营的

2、组织。 私营部门私营部门：是由个人所有或股东所有、为了营 利而运营的组织。 第1章 企业活动简介 1.2 企业活动的类型 企业生产可以划分为第一产业第一产业、第二产业第二产业和第三产三产 业业； 第一产业第一产业是指采集业，是指从土地这类生产要素中 提取产品，包括采矿业、捕鱼业、农牧业等等。 第二产业第二产业是指制造业和建筑业。该产业将原材料转 化成制成品。 第三产业第三产业是指提供服务的行业。公交系统、物流配 送、银行服务、学校和养老院等等。第三产业可以 划分为两个部分：商业服务和个人服务。 第1章 企业活动简介 1.2 企业活动的类型 商业服务商业服务是指第三产业中那些关注贸易活动而 不直

3、接向消费者销售的产业，如商品仓储、配 送和批发等。 个人服务个人服务是指直接向消费者提供的服务，如零 售店等。 第1章 企业活动简介 1.3 投入-产出循环 为了生产出能够满足人们需要的一定数量的产 品和服务，企业通常须要投入这四种基本资源： 土地、劳动力、资本、企业家。 第1章 企业活动简介 1.4 经济体系 在现代社会，国家经济体系是由三个部分组成，即 个人个人、企业组织企业组织以及国家国家。 个人个人即是产品和服务的最终消费者，也是最重要的 生产要素之一。 企业组织企业组织是劳动力的雇佣者以及资本的使用者，是 原材料、制成品和服务的消费者，也是产品和服务 的提供者。 国家国家是劳动力的雇

4、佣者、资本的使用者、原材料和 制成品和服务的消费者、公共产品和服务的提供者， 更重要的是，它还是社会的调控者和监管者。 第2章 企业目标与利益相关者 第2章 企业目标与利益相关者 2.1 企业使命、企业目标与战略目标的概念 2.1.1 相关术语界定 生产生产是指提供产品和服务，由消费者使用其收入进 行购买，满足其需要和欲望。 商品商品是指用来交换的劳动产品，例如汽车。 快速消费品快速消费品是指能够快速被使用掉的产品，如食品 和饮料等。 耐用品耐用品是指使用寿命较长的商品，如汽车、电视机 等。 服务服务是指我们所使用的不同于实物商品的东西，例 如教育。 第2章 企业目标与利益相关者 2.1 企业

5、使命、企业目标与战略目标的概念 2.1.1 相关术语界定 环境环境是以某种方式影响组织经营的外部要素。 系统系统是指由一组相关要素为实现目标而组成的集合 体。 目标目标是指组织打算实现的某个目的。 管理层管理层是指受企业所有者委派为其利益而经营企业 的一群人。 竞争竞争是组织之间、产品或服务间展开的一种较量活 动。 第2章 企业目标与利益相关者 2.1 企业使命、企业目标与战略目标的概念 2.1.1 相关术语界定 企业组织有许多非常重要的组成部分： 名称 人员 使命和目标 企业层级 沟通系统 承担任务的体系和程序 为了参考、证明、控制和会计等目的的记录系统 借以更好完成任务的专家职能 激励员工

6、、保证目标实现而实施的奖惩制度。 第2章 企业目标与利益相关者 2.1 企业使命、企业目标与战略目标的概念 2.1.2 企业使命、企业目标和战略目标 企业使命：企业使命： 企业使命是企业存在的目的或理由。 企业建立时，或变革时，都需要确定从事什么业 务，该生产什么产品或提供什么服务？ 这是企业首先要作出的关键决策，然后再决定其 作为一个组织的目标和任务。 第2章 企业目标与利益相关者 2.1 企业使命、企业目标与战略目标的概念 2.1.2 企业使命、企业目标和战略目标 企业目标企业目标 企业目标是指企业确立了使命之后，还需设立特 定目标，据此可以判断组织经营的成功与失败 （目标是一种衡量尺度）

7、。 企业设定目标时，通常需要回答以下几个问题： 企业想要实现什么？ 企业该如何实现目标？ 目标要在什么时候实现？ 如何判定企业经营的成功或失败？ 第2章 企业目标与利益相关者 2.1 企业使命、企业目标与战略目标的概念 2.1.2 企业使命、企业目标和战略目标 战略目标 企业战略目标（或决策）是由企业的最高管理层 来制定的，它是一个复杂的决策过程： 设 定 目 标 确定需解决的问题 收集所有相关信息 分析问题 草 拟 并 评 估 可 供 选 择 的 解 决 方 案 及 所 需 资 源 选择最佳方案 实施决策 监督、评价决策的实施效果 第2章 企业目标与利益相关者 2.2 利益相关者 2.2.1

8、 利益相关者的概念 对于企业所扮演的角色和承担的责任，现代社会的 观念与以前的已有所不同。 过去，在西方，企业的存在就是为了获取利润。 在当今社会，企业所承担的责任已经不仅仅是为获 取利润而进行产品的生产和销售，而是对社会整体社会整体 承担着一份全面的责任全面的责任。 第2章 企业目标与利益相关者 2.2 利益相关者 2.2.1 利益相关者的概念 利益相关者包括： 员工 股东 管理者 顾客 供应商 当地社区 政府 环境 企业对于这些不同的利益相关者群体都需要承担某种责任。 第2章 企业目标与利益相关者 2.2 利益相关者 2.2.2 不同利益相关者的目标 股东股东：过去秉持的信条是当下利润的最

9、大化，当前 已经转变为确保企业未来利润的可持续性。 员工员工：个人目标，如何实现激励相容，即通过实现 完成任务来实现其个人目标。 管理者管理者：个人目标，如何实现激励相容，即通过实 现组织目标来实现其个人目标。管理者是企业实际 经营者，他们需要考虑其他利益相关者之间那些相 互冲突的需求。 供应商供应商：尽快获取销售款。过去，买方企业尽量拖 延，今天，更注重合作。 第2章 企业目标与利益相关者 2.2 利益相关者 2.2.2 不同利益相关者的目标 顾客顾客：过去，顾客只是商品的购买者；现在，由于 激烈的竞争，企业越来越注重顾客服务。 当地社区当地社区：今天企业的名声至关重要，企业应成为 社区中负

10、责任的一员而不是对周围的人和事物漠不 关心。 政府政府：政府对企业的运营方式有着关键性的影响。 环境环境：近些年来，环境问题已经变得日益重要，全 球污染和气候变暖等。 第2章 企业目标与利益相关者 2.3 企业目标 虽然，追求利润是企业最基本的目标，但在企 业实现这一基本目标的实践中，其目标可能是 多样化的： 利润最大化利润最大化 市场领导者市场领导者 销售收入最大化销售收入最大化 企业成长企业成长 在不同市场上开展经营活动在不同市场上开展经营活动 自我满意自我满意 第2章 企业目标与利益相关者 2.4 企业经营计划 2.4.1 制定经营计划的目的 明确企业的经营思想和目标； 为申请融资提供支

11、持； 根据计划内容评估企业进展状况，对企业实行监督； 为企业设定销售和利润目标； 明确企业所需资源以及涉及的成本。 第2章 企业目标与利益相关者 2.4 企业经营计划 2.4.1 制定经营计划的内容 目标 销售和市场营销 生产 资源要求 财务支持数据 第3章 企业组织类型 第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 公共部门是一类组织。 公共部门是那些由国家所有并控制的，为了社 会公众利益而运营的组织。 公共部门可以分为三大类：国有企业、政府部 门、地方政府事业。 第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 3.1.1 公有制 公有制存在的原因原因： 1. 控制重要的产业以及商业活动（制高点），例如

12、交通业。 2. 防止私人垄断，如国家电网公司，供水公司等等。 3. 保证国家安全，如核能公司。 4. 资金成本问题，高铁或磁悬浮。 5. 提供社会服务，如邮政服务，公交公司。 6. 允许非盈利企业的生存。 第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 3.1.1 公有制 公有制的优点优点： 1.帮助政府站在全社会公众的立场上引导宏观经济走向。 2.利润为国家所有，并且会用之于民。 3.大规模经营会带来很多经济利益。 4.减少不必要的资源重复配置，避免浪费。 5.确保重要产业的继续生存。 6.为现代化提供资金。 7.为社会公众的利益开展经营，提供产品和服务。 第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 3

13、.1.1 公有制 公有制的缺点缺点： 1. 缺乏竞争，很难评估企业效率。 2. 政府的某些决策，如价格控制，可能会造成经营 上的困难。 3. 任何亏损都会通过向人民征税进行弥补。 4. 国有企业规模庞大，且拥有大量的规章制度。缺 乏与公众的接触与沟通。 5. 国家决策不是对每个地区都同样有利。 第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 3.1.2 国有企业 公共部门包括国有企业，即由政府拥有并控制、为 国家利益而运营的企业单位。 这些企业是由政府所有，不存在股东。 国有企业筹集资金可以使用自己的利润，向政府借 款，向银行贷款或向社会公众借债。 第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 3.1.3

14、国有化 如果产业最开始是私有的，后来又转由政府接管， 便称之为国有化。 政府会特别关注一些产业，例如，煤矿、电力、邮 政以及电信等等。这些产业对公众来说至关重要， 所以政府需要确保这些产业的运营不能危害国家利 益。通常政府会采取： 1.实施严格的产业管制； 2.或，由国家拥有并运营这些产业。 例如，国有化是英国政府在1945-1950年所实施的一 项国家政策。 第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 3.1.4 政府部门 政府通常会被划分为不同的部门，每个部门都有各 自的职责。 3.1.5 地方政府事业 每个国家都有一个中央机关以及一些地方或区域的 政府部门。 不同的国家情况不一，政府提供服务

15、所覆盖的范围 不一致。 第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 3.1.3 私有化 在一些国家，公有制企业通常会被出售给私营部门， 从而变成股份有限公司。 私有化的支持者支持者认为，这会给国家带来如下便利： 1.更多的竞争使得企业必须减少成本，从而提升了企 业效率； 2.减少政府所需资金； 3.能为政府提供大量资金； 4.竞争带来的多样性选择以及服务质量的提高会增加 顾客满意度； 5.扩大股权。 第3章 企业组织类型 3.1 公共部门 3.1.3 私有化 私有化的反对者反对者认为： 1.私人垄断的出现对消费者更不利； 2.政府补贴的减少意味着消费者会为产品支付更高的费 用； 3.私有制企业会解

16、雇冗余的员工，造成失业； 4.国家资产流失到一小部分股东手中，他们可能会牺牲 公众的利益来赚取利润。 1979年，撒切尔夫人出任首相之后，英国便出现了一股私 有化浪潮。到1980年，国有企业雇佣的劳动力数量占总劳 动力数量的8%，到1992年，这一数字已经降至3%。 第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 私营部门是由个人或集体拥有、为赚取利润而 经营的企业组成。 私营部门的企业组织包括以下几种主要类型： 1. 个体企业； 2. 合伙制企业； 3. 有限公司； 4. 合作制企业。 第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.1 个体企业 最古老、最简单又最常见的组织形式是个体企业。 个体企

17、业是由个体独立经营的企业。 个体企业的优点优点： 1.设立简单，只需要少量资金； 2.所有者或个体企业主对如何经营企业决策迅速； 3.通常能与消费者建立起个人联系； 4.经营所得利润全部归业主所有； 5.许多人喜欢为自己工作。 第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.1 个体企业 个体企业的缺点缺点： 1.个体企业主承担无限责任； 2.个体企业所需的材料通常量比较少，难享受折扣； 3.个体企业很难扩张； 4.很难有高水平的专业化分工和劳动分工； 5.缺乏经营的连续性； 6.缺乏存在的连续性。 第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.2 合伙制企业 几个人合伙组成一个合伙制企业。

18、合伙人共同出资、 共享收益。他们对企业债务负责，包括由其他合伙 人产生的债务，即各合伙人共同承担无限连带责任。 合伙制企业的优点优点： 1.设立简单； 2.相对个体企业来说，可以从众多的合伙人那里筹集 资金； 3.有一定的专业化分工； 4.合伙人共同承担制定决策与经营企业的责任。 第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.2 合伙制企业 合伙制企业的缺点缺点： 合伙人对企业债务承担无限责任； 合伙人之间可能会产生分歧； 企业发展和扩张的资金还是很有限； 企业没有存在的连续性。 第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 企业若想扩张，就必须有足够的资金。为了实现这一目标

19、， 它们通常会成立有限公司。 有限公司与个体企业和合伙制企业之间的不同之处： 1.股本股本。为了筹集资金，有限公司通常会发行股票，并将其出 售。购买股票的人称之为股东，他们拥有企业的一部分。 2.有限公司承担有限责任有限公司承担有限责任。企业所有者或股东以其出资额为限 对企业承担责任。如果企业经营失败，股东损失的是最初的 投资额，而不会涉及到自己的个人财产。这大大增加了人们 向企业投资的信心。 3.有限公司是法人组织有限公司是法人组织。公司在法律上是与其所有者或股东相 分离的，它是一个独立的主体。所有权与经营权分离。 4.法律控制法律控制。有许多法律条例管理有限公司的经营活动。有限 公司有一套

20、比较完整的控制体系（图：参见教材）。 第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 有限公司的设立。在许多国家，有限公司设立都有 许多法律规定。 股票与股息。参考书上的例子。 公司解散。有限公司如果不能实现其经营目标或经 常亏损，它可能就无法偿还债务，因此，便需要解 散，或停业清理、结算清偿。这一法律过程有以下 两种形式： 强制解散 自愿解散 第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 英国法律中将有限公司分为两种类型： 有限责任公司&股份有限公司 有限责任公司 有限责任公司可能规模很小； 有限责任公司的名称后面会有“Limited”、“Ltd” 字样。 它们

21、不能向社会公众出售股票。 股票出售要经过其他股东的同意。 第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 有限责任公司的优点优点： 股东承担有限责任； 有限责任公司有存在的延续性； 股东数量最少可以有两个； 相对个体企业以及合伙制企业，能筹集更多的资本； 随着有限责任公司规模的扩大，能享有规模扩大带来 的优势。 第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 有限责任公司的缺点缺点： 由于股票不能向社会公众出售，企业成长仍要受到资 金限制。 股票的转让可能不被其他股东允许。 第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 股份有限公司 股份有限公司与有

22、限责任公司相比有许多不同之处： 1.募集资金，可以公开募集； 2.股票可以自由交易； 3.股份有限公司必须在其名称后注“Public Limited Company”或“PLC”字样，以表明其公共地位。 第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 股份有限公司的优点优点： 1.股东只承担有限责任； 2.股份有限公司有存在的延续性； 3.股东数目没有规定； 4.股票可以在证券交易所自由交易； 5.很容易筹集大量资本并扩张； 6.能享受大规模带来的好处。 第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.3 有限公司 股份有限公司的缺点缺点： 1.股份有限公司的设立需要许多法律文件

23、，设立成本 比较高； 2.公司规模可能很大，环境不人性化； 3.大企业可能很难管理，效率低下； 4.有被竞争者收购的风险。 第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.4 合作制企业 合作制企业要么是由员工所有，要么是由消费者所 有； 第3章 企业组织类型 3.2 私营部门 3.2.5 特许经营 特许经营是一种相对新颖但发展迅速的商业模式。 它通常是指某家现有的非常知名的公司授予某人或 某公司在某个特定的地区生产、服务或销售其产品 的特权。 特许人提供培训、经营建议、设备以及所需材料以 帮助被特许人设立并运营企业。 特许人向被特许人收取服务费用，并且分享被特许 人的一部分利润。 麦当劳和肯

24、德基 第4章 企业选址 第4章 企业选址 4.1 能量来源、原材料供应与产品属性 所有企业，不论是生产产品还是提供服务，都 要面临选址问题。选址失败会带来很多问题， 例如销量少、成本增加或者是劳动力短缺。 影响产业选址的因素很多，并且会随着时间改 变。参见教材 4.1.1 能源来源 能源来源曾经是影响企业选址的最重要的因素。 水 煤 电 第4章 企业选址 4.1 能量来源、原材料供应与产品属性 4.1.2 原材料供应 原材料供应曾经是影响产业选址的重要因素。 原棉 铁矿石 4.1.3 产品属性 产品属性也是选址的一个重要影响因素。生产制造 过程可能会改变产品的重量或形状，从而改变运输 成本。

25、失重V.S增重、体积增加和易变质腐烂。 第4章 企业选址 4.2 交通便利性、地理因素和劳动力供给 4.2.1 交通便利性 交通便利性是决定企业选址的一个重要因素，即使 交通运输系统已发生很大改变，它依然很重要。 以中国为例，经济发达地区都在沿海，公路运输网 络，铁路运输网络。 4.2.2 自然地理因素与气候 地理与气候因素会影响到某些产业的位置以及布局。 如农业，不同粮食和水果受地理和气候因素的影响 较大。 如工业，土地成本会影响到工厂的选址。 第4章 企业选址 4.2 交通便利性、地理因素和劳动力供给 4.2.3 劳动力供给 劳动力供给在当前一直是企业在选择厂址时需要考 虑的一个因素。 如

26、中国改革开放就抓住了全球一体化过程中的再次 分工的机会，利用自己低廉的劳动力吸引了不少企 业前来投资。 第4章 企业选址 4.3 产品市场和集聚经济 4.3.1 产品市场 市场是影响企业选址的一个重要因素。尤其是在今 天，越来越激烈的市场竞争，许多企业都确立了市 场为导向的竞争战略，这让产品市场对企业选址的 影响越来越大。 必胜客 第4章 企业选址 4.3 产品市场和集聚经济 4.3.2 集聚经济 如果产业在某个地区聚集，那么处于该地区的企业 就会享受到很多由此而带来的利益。这种现象被称 为外部规模经济或集聚经济。例如， 得到相关产业的支持； 得到附属企业的服务； 这些让企业获得明显的外部规模

27、经济性，另外还能 创造一些新的创业机会。 第4章 企业选址 4.4 产业惰性、自由产业和政府态度 4.4.1 产业惰性 一些产业过去由于某些因素会在特定地区选址，但 是，现在这些因素已经不复存在了。但这并不意味 着产业本身会转移到其他的地方去。产业可能仍然 留存原来的地方，即使转移到其他地方可能会更经 济。我们将这一现象称之为产业惰性。 例如，英国的制陶业。 第4章 企业选址 4.4 产业惰性、自由产业和政府态度 4.4.2 自由产业 对于一些产业而言，不论它们位于何处都没有关系。 我们将这种产业称之为自由产业。网络的出现、科 技的进步更加推动了一些产业，尤其是高科技产业， 的自由化，如Goo

28、gle, Microsoft等。 4.4.3 政府的态度 政府可以对产业选址施加非常有力的影响。尤其像 中国这样政府比较强势的国家。 宝钢、首钢等。 第5章 企业规模 第5章 企业规模 5.1 规模的界定 5.1.1 根据企业目标界定企业规模 有许多衡量企业规模的方法，企业目标也可以作为 其中一种。企业目标： 1.利润 2.市场份额 3.销售收入最大化 4.成长 5.在广泛的市场开展经营 6.稳定的收入 7.自我满意 第5章 企业规模 5.1 规模的界定 5.1.2 根据企业类型界定企业规模 私营部门的企业规模界定 我们定义企业规模的另外一种方式是根据企业类型。 1.个体企业 2.合伙制企业

29、3.有限责任公司 4.股份有限公司 5.合作制企业 6.特许经营 第5章 企业规模 5.1 规模的界定 5.1.3 根据雇员人数界定企业规模 通常人们会根据企业雇佣的员工数来衡量企业规模： 1. 微型企业：少于10人； 2. 小型企业：员工数量10-49人； 3. 中型企业：员工数量在50到250人之间； 4. 大型企业：员工数量超过250人。 第5章 企业规模 5.2 企业成长的动因 大部分企业都会不断成长。他们雇佣更多的员 工以增加营业额，并增加利润。 促进企业成长的因素： 劳动分工 规模经济 第5章 企业规模 5.2 企业成长的动因 5.2.1 劳动分工 专业化分工是生产方式之一。参见教

30、材 劳动分工的积极作用： 1. 每个人只负责自己最擅长的工作； 2. 长期重复的工作会使员工的技能增强； 3. 节省工具，可以购买更加专业化的工具； 4. 节省劳动转换时间； 5. 节省学习时间； 6. 雇主能够更加准确的估计生产成本和产量。 第5章 企业规模 5.2 企业成长的动因 5.2.1 劳动分工 劳动分工的消极作用： 1. 长期重复同一项工作，员工容易产生厌倦情绪， 容易导致员工旷工。 2. 员工过于专业化，一旦机械化就会面临失业； 3. 一部分传统手工艺将消失； 4. 成品的质量将取决于制造过程中的每一道工序。 第5章 企业规模 5.2 企业成长的动因 5.2.2 规模经济 以营利

31、为目的的企业，为了赚取更多利润必须使得 生产成本足够低，并且要卖出尽可能多的产品或服 务。这需要大规模生产产品，由此产生规模经济性。 1.技术规模经济 2.财务规模经济 3.管理规模经济 4.采购规模经济 5.风险分担的规模经济 6.研发规模经济 第5章 企业规模 5.2 企业成长的动因 5.2.3 规模不经济 在企业成长的过程中，随着规模的不断扩大，其消 极影响开始逐渐明显。我们将此称之为规模不经济。 内部规模不经济 1.协调问题 2.控制问题 3.士气低落 4.顾客不满意 第5章 企业规模 5.2 企业成长的动因 5.2.3 规模不经济 外部规模不经济 1.劳动力短缺； 2.结构性失业；

32、3.环境污染、交通堵塞； 4.拥堵成本。 第5章 企业规模 5.3 企业成长方式 内部成长和外部成长 内部成长，通过销售更多的产品和服务赚取更多利 润。 外部成长，这种方式涉及到其他企业，作为一个收 购者或兼并者，通过收购或兼并达到企业扩张的目 的。 第5章 企业规模 5.3 企业成长方式 外部成长： 5.3.1 收购，如果一家企业能够购买另一家企业51% 的股份，那么它就控制了这家企业，收购就发生了。 5.3.2 兼并，两个企业合并在一起组成一个新企业。 横向兼并 纵向兼并 侧向兼并或混合兼并 第章企业组织结构 第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.1 引言 企

33、业无论规模大小，都需要完成截然不同的许多任 务。随着企业的不断成长，企业的成功可能取决于 组织是否能建立一个行之有效的系统，即组织结构组织结构。 组织结构组织结构，使得专业化的任务能够有效开展并互相 协调，确保企业核心目标的实现。这也意味着企业 需要反合适的员工指派到合适的岗位上，建立一个 系统确保员工之间的合作。 第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.1.1 建立新的组织结构需要考虑的关键因素： 企业需要做哪些工作？企业目标的设定，这些目标 的实现方式； 划分和分配工作。包括工作分析，考虑工作之间的 匹配，决策执行过程和管理者各自的责任。 建立合适的团队。企业应

34、建立合适的团队以保证劳 动分工的有效利用。 第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.1.1 建立新的组织结构需要考虑的其他因素： 企业规模 层级 正式化 集权程度 复杂化程度 第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.1.2 常见组织结构分类 职能型组织结构 矩阵型组织结构 顾客导向型组织结构 事业部制组织结构 第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.1.3 正式和非正式的组织结构 组织结构图向我们展示了企业成员之间的正式关系。 然而，大部分企业中也同时存在着非正式组织，这 通常是由于个人之间或部门成员之间因兴趣

35、相投或 观点一致而形成的。 第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.2 职能型组织结构 职能型组织结构建立在组织中很常见的专业分工的 基础之上。 职能型组织可能包括的部门有： 研发部门 生产部门 市场营销部门 财务部门 人力资源部门 行政管理部门 维修部门 总经理 第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.2 职能型组织结构 职能型组织结构的优点优点： 将具有共同举与技术能力的员工分在同一部门，组织 内的协调活动变得简单； 给员工的职业生涯发展以及晋升提供了更多的机会。 职能型组织结构的缺点缺点： 各部门自成体系，容易忽略组织的整体目标；

36、组织缺乏弹性，不能适应迅速变化的环境。 第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.3 矩阵型组织结构 矩阵型组织是一个网络结构（见教材），它展示了 影响组织成员的不同权力关系。 每个职能部门都有其职能经理。 参与其他部门（或项目）的部门成员还要受所参与 部门或项目的经理控制，即组织成员要接受两个人 的领导，负责其技术绩效的职能经理和负责工作的 项目经理。 第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.3 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构的优点优点： 有利于解决比较复杂的问题； 能充分利用各种技术和专业知识； 节省沟通时间； 加强部门之间的横向联系，

37、等等。 矩阵型组织结构的缺点缺点： 不能形成统一指挥； 多头领导，不利于产生员工忠诚； 可能会导致部门经理之间的权力之争，从而损害了组 织的效率。 第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.1.3 事业部制组织结构 当企业在多个地域开展经营活动时，企业会面对很 多协调上的困难： 员工之间可能永远不会见面； 产品种类太多从而难以达成协调； 地域之间距离太大以致无法协调； 在这种情况下，母公司可能会要求每个地域的企业 独立经营，并且每个企业可以有自己的组织结构。 当然，企业也有可能按照产品、地域、业务类型等 等 第章企业组织结构 6.1 职能制、矩阵制和事业部制组织结构 6.

38、1.3 事业部制组织结构 通常每个事业部都是非常独立的。它们有自己的管理 或生产程序。 一方面，它们都是母公司的一部分，每个事业部都需 要遵守母公司的方针政策并且努力实现母公司的总体 目标。 另一方面，它们可以独立经营，不受母公司制约。 第章企业组织结构 6.2 集权式组织和分权式组织 6.2.1 集权式组织 集权式组织，通常将组织内的各项活动组合在一起 使之能够有效运作。组织的各职能集中在一起而不 是分散在不同的部门内。管理也相对集中，企业的 运营只接受一个地方的控制。 第章企业组织结构 6.2 集权式组织和分权式组织 6.2.1 集权式组织 集权式有以下几个优点优点： 1. 组织中有标准的

39、制度和程序易被组织成员所理解。 2. 决策制定者少，这意味着他们能有效协调和控制 员工的各项活动。 3. 可以有效利用企业的各种资源，如人员、设备和 资金。 4. 几乎不存在重复劳动。 第章企业组织结构 6.2 集权式组织和分权式组织 6.2.1 集权式组织 集权式组织对权力和授权存在限制，因此会： 1. 降低决策的速度。 2. 挫伤基层管理者的积极性。 3. 增加官僚主义和繁文缛节，并且导致一些不必要 的文书以及记录工作。 4. 降低决策质量。由于高层管理者通常对生产作业 的现场并不了解导致决策质量不高。 第章企业组织结构 6.2 集权式组织和分权式组织 6.2.2 分权式组织 在分权式组织

40、中，工作是在不同的地点开展的。这 可能意味着每个部门不得不拥有一些独立经营的权 力。 通常拥有许多分公司和经营场所的企业通常会采用 这种组织结构。 第章企业组织结构 6.2 集权式组织和分权式组织 6.2.2 分权式组织 分权式组织结构的优点优点： 决策迅速； 员工会承担更多的责任。 分权式组织结构的缺点缺点： 由于各部门之间沟通不利，因此一个部门可能会对其 他部门遇到的问题漠视不理； 由于每个部门都有其自身的支持系统，因此会造成资 源的重复配置。 在实践中，没有什么企业是完全采用分权，或者集 权制度。 第章企业组织结构 6.3 垂直指挥链与管理幅度 6.3.1 垂直指挥链 最简单又最常见的组

41、织形式是等级制。等级制组织 是一种金字塔型结构，该结构中存在着直线职权直线职权与 垂直指挥链垂直指挥链。 通过组织结构图，我们可以了解成员在该组织的正 式角色是什么。 组织结构图，向我们展示了组织的这种金字塔型结 构。 组织结构图向我们展示了组织内的上下、左右和交 叉的沟通链条。 第章企业组织结构 6.3 垂直指挥链与管理幅度 6.3.1 垂直指挥链 组织中的管理层次（参见教材）： 一线管理人员 中层或高层管理者 最高层管理者，通常指总经理或首席执行官 组织通常拥有整体目标，但通过等级制的组织结构进 行分解，每个管理层次都有了自己的目标。通过这种 方式，组织整体目标得以向下传递，并最终实现。

42、第章企业组织结构 6.3 垂直指挥链与管理幅度 6.3.1 垂直指挥链 这种等级制组织的优点优点： 易于理解、运营简单； 组织中存在清晰且直接的控制链使得组织的决策制定 迅速； 责任分工与权力分配明确； 组织结构较稳定、易于控制。 第章企业组织结构 6.3 垂直指挥链与管理幅度 6.3.1 垂直指挥链 这种等级制组织的缺点缺点： 员工的经验、知识等受到其所在部门的限制，不同部 门的员工之间很少沟通与交流； 每个管理层的管理者都有可能有专制的作风，不采纳 下属员工的建议； 部门变得不灵活，对环境变化反应迟钝，限制组织成 长； 如果各部门只关心自己的局部利益、忽视组织的整体 利益，那么就会出现很多

43、合作与沟通问题。 第章企业组织结构 6.3 垂直指挥链与管理幅度 6.3.2 管理幅度 管理幅度原则是设计组织结构，尤其是等级制组织 结构时需要考虑的一个重要原则。 一般来讲，任何一个主管人员能够直接有效领导的 下属数量都是有限的，不会超过五到六个。 在实际中，不同的组织管理幅度各异。 但是，为了保证管理的有效性，管理幅度即不能太 宽，又不能太窄。 第章企业组织结构 6.3 垂直指挥链与管理幅度 6.3.2 管理幅度 我们将管理层次很少、管理幅度很宽的组织称为扁 平型组织； 我们将管理层次很多、管理幅度很窄的组织称为高 耸型组织。 扁平型组织结构与高耸型组织结构没有绝对的优劣 之分，它们的有效

44、性要依具体情况而定。 第章企业组织结构 6.3 垂直指挥链与管理幅度 6.3.2 管理幅度 过宽的管理幅度可能会导致管理者与下属之间缺乏 沟通，出现以下问题： 管理者对下属的直接监督力度不够，下属人员容易失 控； 容易出现一些非正式组织，其扮演着非正式的领导角 色； 员工激励、士气以及产出量都会受到影响。 第章企业组织结构 6.3 垂直指挥链与管理幅度 6.3.2 管理幅度 过窄的管理幅度可能会导致管理成本过高、造成浪 费，出现以下问题： 管理层次和管理人员众多，增加管理成本； 管理幅度过窄会导致决策制定缓慢，当然，这也要看 垂直指挥链的长度； 管理幅度过窄意味着过多的监督，可能会造成组织僵

45、硬。 第章企业组织结构 6.4 权力、责任与授权 6.4.1 权力 权力，是指能够借以完成任务的一种能力或合法的 权限。 权力可以被定义为使某人按照命令的方式完成任务 的一种影响力。权力可以下放，即授权。但对于授 权者，授权不意味着责任的完全授出。 权力和领导存在区别：权力权力与向下属发布命令有关， 而领导领导是一种组织员工完成各项工作并激励其实现 目标的艺术。 第章企业组织结构 6.4 权力、责任与授权 6.4.1 权力 权力有以下几种不同的类型： 法定权力。制度权是由组织内的规章制度所明文规定 的，是与职位有关的权力。 个人影响权。个人影响权主要来自于个人魅力，是建 立在下属对领导者信任的

46、基础之上的。 专长权。专长权来自于个人所拥有的专业知识。 经济权力。这种权力主要来自于某些特定的经济条件。 第章企业组织结构 6.4 权力、责任与授权 6.4.2 责任 责任是个人完成某项任务或工作的一种义务。 权力可以委派，但责任不可以。 第章企业组织结构 6.4 权力、责任与授权 6.4.3 授权 为了完成公司的总体目标。根据公司组织结构，自 上而下，需要告知完成某项任务需要做什么，并授 予其完成该任务相应的权力。此过程我们称之为授 权。 第章企业组织结构 6.4 权力、责任与授权 6.4.3 授权 关于授权，管理者应做到以下几点，才能有效： 管理者与下属应就所需完成的任务进行充分沟通，以

47、使下 属明确自己的权限。 管理者应使下属理解其委派的工作，并进行定期检查，否 则权力会逐渐削弱。 尽管管理者可能对下属的工作进行了严密的控制，但还是 要做好下属犯错的准备。 管理者必须对员工充分信任。 管理者必须平易近人，要乐于倾听下属的意见，并同下属 交流想法，等等。 第7章 管理者在企业中的作用 第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 公司订立经营目标目标的时候，也必须决定实现这些目标的 方法方法。无论它拥有什么样的组织结构组织结构，这些信息和指令 都将往下传达。 只有每一层次的管理者都有效完成他们的任务，公司经 营目标才有可能实现。管理者必须确保其下边的团队得 到足够的鼓

48、励和支持来完成他们的任务。 这需要组织中的每一位管理者都具有较高的管理能力。 第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 为了实现经营目标，管理者尤其要做到： 确保所制定的计划尽可能全面； 整合资源对员工进行有效管理，以使员工在他的指 挥、领导和控制之下。 协调好整个团队，让团队成员了解他们的角色、责 任以及在团队中的位置，能够衡量自己的业绩，汇 报培训需求并做好培训预算。 第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.1 计划 计划，是指思考需要做什么，并对如何实现目标进 行设计的过程。 每个管理层次的计划都应该很明确。高层管理者将 决定低层管理者以及员工的工作

49、目标。 企业总体目标的最终实现取决于低层次管理者是否 能够制定出一个更详细的计划。 第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.1 计划 有效的计划具有的特点： 具备某一特定领域的相关知识，包括事实情况以及环 境。 计划是一个持续的、不断发展的动态过程。为应对迅 速变化的环境，计划需要具有足够的适应性和灵活性。 计划过程本身意味着计划者（或决策者）必须在现实 的、可以实现的那些计划中选其一。 第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.2 组织 组织，是指通过对资源的有效部署来完成既定目 标，即它是一种完成目标的方法，而不是完成目 标本身。 有效的组织具

50、有的特点： 需要对完成任务所必需的活动进行识别。 为使组织的有限资源获得最大产出，企业的所有活 动必须要按照重要性进行排序或进行分类组合。 为保证企业各个部分的高效率，组织必须要明确各 层次的权力并建立适当的管理幅度。 第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.3 领导 领导的有效性取决于组织是否有一个清晰的目标， 以及是否有相应的企业战略做支撑。 领导者还需要密切关注团队成员，以确保他们能够 训练有素地完成目标。 管理者必须确保沟通渠道的明确性和多向性。 优秀的领导者要重视员工们的士气。激励人们来实 现各项目标。这意味着管理者必须具备一系列个人 技能。 第7章 管理者在

51、企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.3 领导 管理者必须具备一系列的个人技能： 组织能力 授权能力 精力和热情 管理人的技巧 机智 自律 沟通技巧 决策能力 激励能力 正直 第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.4 员工管理 员工管理，是指单位领导、团队领导或管理者为实现 组织目标应确保最合适的人在合适的岗位上。 这意味着管理者必须做到几个方面。 通过岗位说明书、工作范围说明对所有任务进行清晰 界定。 充分认识到企业招聘与筛选制度对于实现企业目标的 重要性。 充分重视新进员工入职程序，使其清晰地知道自己在 组织中的角色以及所处的位置。 为每个团队成员提供持

52、续不断的培训与开发。 第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.5 协调 协调，是指管理者使其团队内部达到一种和谐状态。 协调工作需要管理者能做到： 在组织设计中考虑“协调”，如组织结构和体系应协调一致。 让每个人都明确自己的管理幅度。 避免员工感到孤立无援或工作状态消极，否则协调便无效。 需要各个部门、团队和个人之间有效沟通，相互理解，以此 实现共同的目的和目标。 对员工的自身利益需要做出调整，使之与组织利益相匹配。 员工利益包括收入、休闲时间、职业晋升或工作满意度。组 织利益包括利润、质量、成长以及市场声誉。 减少或消除组织内部的敌对情绪，发挥协调的更大效能。 第7章

53、 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.6 控制 控制包括三个不同要素： 确立绩效评估标准； 评估实际绩效； 将实际绩效与绩效评估标准做比较，并采取必要的改 进措施。 三个要素缺一不可才能实现有效的控制，这意味着： 有效的控制能够检测出实际活动与计划是否一致； 大多数控制技术旨在对员工绩效施加积极影响。 第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.7 沟通 沟通是一个双向的过程。向上和向下。 管理者得到任务和目标的指示，并将其向下传达。 并且要跟踪和监督员工工作的推进程度，帮助其排 除障碍。 员工和管理者之间要相互沟通、相互信任，才能真 正找出问题所在。

54、第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.8 预算 为了监督和控制员工行为，许多公司不仅告知每个 管理者及其团队必须完成的目标，而且还建立了一 系列的指标以作补充。 这些目标实现标准对每个管理者的花销设定了界限， 最常见的一种形式便是预算控制，管理者需要编制 预算并对其实际情况进行监督。 预算控制，需要管理者做到： 清晰定义实现目标的指标； 为完成这些指标分配一定的资金数额； 第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.9 领导模式 领导者的责任可以划分成三类：完成任务、构建团 队、满足个体需要。 在实际工作中，领导者需要在这三个方面寻求一个 平衡。根

55、据面对的具体情况，分清这几个方面的轻 重主次。 在某些情况下，领导者应该更关心完成任务，而在 另外一个情景下，满足成员需要可能成为最重要的 事情。 第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.9 领导模式 任务需要 每个组织都有自己的经营目标或任务，如盈利，或者市场份 额，等等。 管理者需要实现这些目标或完成这些任务。 团队需要 为完成这些目标，团队成员要团结，整个团队要保持一致。 整个团队必须在一个和谐的氛围下工作，所有成员都要努力 达到一个共同的目标。 团队成员间的争执与冲突应得到有效地利用，以促进讨论， 为组织带来新的观点与想法，促进组织发展。 避免这些冲突给组织制造

56、紧张气氛或影响合作。 第7章 管理者在企业中的作用 7.1 管理者从事的活动 7.1.9 领导模式 个人需要 团队由不同的个体组成，每个个体都有其需要。 个体需要了解自己的责任以及他们能对团队整体绩效作出 的贡献。 对于团队成员的工作绩效，管理者应给予定期反馈。 如果工作完成得很出色，他们也应该得到来自管理者的积 极反馈。 第7章 管理者在企业中的作用 关键职能任务团队个体 定义目标明确任务，明确目标和限制 条件。 所有团队成员共同讨论达成 共识并设定目标。 讨论、达成共识并设定目标； 明确目标、责任以及优先权。 计划设定资源优先权；讨论并作 出决策；需要做什么事情， 由谁去做，何时做。 团队

57、结构以及授权；就团队 成员的角色以及责任达成共 识。 评估个人技能；培训；授权。 沟通与团队成员定期进行简短沟 通，保证沟通渠道畅通。 定期指导团队；获得其反馈。 倾听；建议；激发热情。 支持/控制定期监督；讨论、达成共识 并定期重新检查各项任务标 准。 协调各项行为；纠正偏差； 解决冲突。 成功得到认可；鼓励高纯净； 给予指导。 评价持续不断的过程；必要时重 新制定计划；总结并传达发 生的变化。 奖励优秀绩效；从失败和成 功中汲取经验教训。 评价和指导；持续改进。 第7章 管理者在企业中的作用 7.2 管理控制体系 为了检查业务经营情况，企业需要经常监控现 金流，并进行经营预算预测。 为保证

58、企业绩效，企业要经常审查自己的销售 情况、收入情况，以及各项支出。 所有这些活动，都意味着企业需要各种“管理 控制体系”。 第7章 管理者在企业中的作用 7.2 管理控制体系 7.2.1 销售目标控制 公司应该设定销售目标。销售目标的设定应基于企 业已收到的订单或前些年的相关数据。当然，还需 要基于客观现实，对这些数据进行一些修正。 一旦设定了销售目标，企业就需要对其进行定期监 测，发现实际销售情况与销售目标之间的差异。并 找到合理的解释或原因。 第7章 管理者在企业中的作用 7.2 管理控制体系 7.2.2 信用控制 有时候也会出现这样一种情况销量高，但是利润 很低。出现这一现象可能由于两种

59、原因：一是因为 成本高；二是因为债务人没能及时还款。 如果实际情况是后者，那么企业便需要制定一些更 严格的信用控制措施，如制定一份债务人清单，监 督债务人的账户，并对其账户进行分析。 第7章 管理者在企业中的作用 7.2 管理控制体系 7.2.3 预算控制 如何削减开支，控制费用是公司面临的一个重要问题。 预算控制系统可以帮助企业实现这一目的。预算控制是 指根据企业的预期收入来计划支出。 编制预算 企业编制预算首先要明确企业的经营目标，据此才能设立 一系列的预算指标。 识别了企业目标之后，企业便可以编制初步预算以实现这 些目标。每个职能部门都需要编制自己的预算以及资本支 出。 企业应对预算进行

60、检查和修订，然后再公布。 第7章 管理者在企业中的作用 7.2 管理控制体系 7.2.3 预算控制 成本中心 预算编制完成之后，企业需要向各分公司、部门等划拨预 算。企业中每一个发生成本的活动都需要得到一部分预算。 我们将此称之为成本中心。 每一个成本中心管理者和员工都需要对该中心所发生的成 本负责。 监督 一旦预算被分配到成本中心，管理者就需要根据已设定的 预算指标检查其具体的完成情况，以确保成本在预算所设 定的范围之内。 第7章 管理者在企业中的作用 7.2 管理控制体系 7.2.4 战略控制：SWOT分析 SWOT分析法可以用来分析与竞争对手相比，组织所 具有的内部优势与劣势，以及所面临