业主方项目管理内容和职责

1、业主方 项目管理内容及相应职责业主方 项目管理工作涉及项目实施阶段 全过程，即在设计前 准备阶段、设 计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进 度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调主要7项工作，即三控三管一协调对项目前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程 施 工阶段 管理（包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及 其它单位 管理等）、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程工程项目总控制.项目管理 内容按时间顺序可分为三个阶段 内容：1、项目前期 管理（开工前 项目管理）：这一阶段项目管理 核心任务是项目立项 分析与决

2、策、项目目标 确立、施 工图 优化以及承包商 选择.具体内容包括了以下几方面：（1）项目策划:进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目 质 量、进度、投资等目标.（2）设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设 计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸 功能合 理、造价经济、技术先进.（3）手续办理:办理工程手续，包括签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、签订施工合同、监督手续、施工许可证等.（4）确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计 划，并对施工组织设计、监理规划

3、、材料设备供应计划进行审批（5）外部关系协调：包括与相关政府部门、开放商、物业公司以及周边环境等进 行关系协调.（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作.在项目前期 管理中，手续办理与价值分析 为主要工作，在我国建设行业目前存在较大 问题就是资金 浪费，工程项目投资可节省额 70%发生在项目决策和 设计阶 段，通过项目管理方 工作,能较好 达到节省投资 目.2、项目中期 管理（施工阶段 项目管理）这一阶段项目管理 核心任务是现场施工产品 保证、资金使用 计划与审核、 以及竣工验收.（1）现场目标控制质量目标控制:对承包商、材料供应商 工作进行管理，对工程 质量情况进行检查， 对工程 验收进行监

4、督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准 行为进行纠正, 确保质量目标实现.进度目标控制：审批承包商 总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行 对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度 原因进行记录与分析.投资目标控制:进行成本核算，准确反映工程 实际造价,充分利用价值原理，提出可 合理降低工程造价建议.按照合同约定，对承包商提出工程款支付申请进行审查， 确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款.安全目标控制:监督承包商 安全管理体系正常运行.（2） 承包商 管理:审查承包商组织机构 人员相关资格，检查其管理体系 健全性.审查分包单位 资质和业绩，并审查总包单位与分包

5、单位 分包合同.(3) 设备、材料供应商 管理:项目管理方首先编制初步 设备采购进度计划，确定 主要设备采购周期，安排落实进度里程碑然后将采购进度计划与施工进度计划 衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生 矛盾.以”同类产品比质量、 同等质量比介格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉 ”优化选 择供应商，协助业主签订供应商合同.对于大额材料，以招标询价 方式确定.(4) 设计管理：对复杂工程要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表工作 进行监督管理；在工程图纸确定以后，对业主、承包商、设计单位提出 图纸变更 均进行技术、投资上 审查,确定设计变更 合理.(5) 合同管理:

6、加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔 因素，严格按程序、合理办 理工程签证.预防、杜绝承包商、设备、材料供应商等 索赔；一旦承包商提出工 程索赔，及时按合同进行处理；对于承包商 违约,协助业主编制索赔协议书，向承 包商提出索赔.当双方争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目 管理应提供充分事实材料作证.(6) 手续办理:在项目施工过程中，与自来水公司、热电公司、煤气公司、市政养 护部门等进行接洽，起草相关供水、供电、供热、排污等相关手续.(7) 项目内部及周边关系协调：协调项目内部各单位 关系,并负责协调与周边、 政府主管部门关系.重要协调事项应事先向公司领导报告.3、项目

7、后期管理(竣工验收后 项目管理)(1) 组织单位工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续.(2) 根据项目管理竣工交接指导书、相关施工单位进行竣工交接(3) 参加工程结算，为结算提供详细 依据,对结算结果进行审核4）整理工程档案材料 ,向综合办公室进行移交5）在工程保修期间 ,组织项目后评估 .6）组织定期回访 ,处理入住后业主提出 问题 .另附一 :甲方工程管理中最关键而有时却易被忽视三个环节根据工程项目自身 特点 , 决定了项目控制 工作重点在于项目 进度、成本及质量等指标 作为甲方 ,就是希望通过对投资项目 全过程有效控制 , 从组织、技术、经济、合同等方面 , 减低成本

8、 ,提高投资效益和社会效益 .我认为 ,以下三个环节是在甲方工程管理中最关键而有 时却又容易被忽视 : 即设计阶段 成本控制、技术协调及危机管理 , 下面分别论述 .一、阶段成本控制设计阶段是建设项目成本控制 关键和重点 . 尽管设计费在建设工程全过程费用中一般 只占建安成本 1 5%2%但, 对工程造价 影响力可达 75%以上, 特别是扩初设计阶段对项目 经济影响可达 98%由此可见 , 设计阶段 投资管理对整个工程 成本控制是非常重要 . 设计 质量 优劣直接影响建设费用 多少和建设工期 长短, 直接决定人力、物力和财力 投入量 .在工程设计实例中发现 ,不少设计人员重技术 ,轻经济 ,随

9、意提高安全系数 ,造成一定浪 费. 所以甲方应充分发挥和利用自己技术优势 ,应认真审核设计 ,及时发现问题 , 以免扩初设计批复后 , 存在 技术经济问题难以解决 .针对当前普遍存在 因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素情况 , 可积极推行限额设计 , 以有效控制造价 . 即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算 , 再用初步 设计概算控制施工图设计和概算 , 使各专业在保证建筑功能及技术指标 前提下 , 合理分解限 额, 把技术和经济有效结合起来 . 严格控制设计变更使限额不轻易突破 . 甲方应积极配合设计 单位,并利用同类建筑工程 技术指标进行科学分析、比较 , 使设计优化以降

10、低工程造价 .二、技术协调建设项目管理 , 是为满足建设项目对于特定目标要求而进行 系统 、有效 计划、组织、 控制与协调活动 . ”协调”是建设项目管理 一项重要内容 . 协调 内容包括人际关系、 组织关 系、资源供求、 信息交换等方面 ,资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调 . 从甲方工程 管理 角度出发 , 建设项目管理中 技术协调 重点 , 主要是技术信息协调技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱 环节. 对于项目建设程序 各个阶段而言 ,规 划、设计、施工阶段自身有较完善 质保体系 , 有各自较为严密 标准、规范,但各阶段之间需 要衔接 ,必然存在技术信息 相互流动 .例如 ,施工

11、单位对于设计使用功能 理解,以及对变更 掌握,设计单位对于现场和施工动态情况了解等 , 都依赖技术信息交流；项目管理对象,即工程实体本身 , 是一个由众多 环节构成 系统 ,项目管理实践证明 , 技术信息协调失败引发 问题在项目缺陷中占了相当大 比例 .技术信息协调是在各阶段间、 工程各部位间以及各单位间 （简称各子系统间） 传递技术 信息,对于其中 部分子系统 , 这些信息有时作为工作 标准或依据 ,一旦出错其损失可想而知 错误 技术信息一经传递 , 往往会在相对封闭 子系统中持续作用 ,或者对其它子系统引发连 锁反应 ,直至出现矛盾后才被发觉 , 具有隐蔽性 .正是由于技术协调是提供工作

12、依据、标准 保障 ,所以其意义重大 .甲方 技术协调应从项目管理 组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施 :（一）建立科学 项目管理内、外部结构项目管理组织是项目所有参与方 组成形式 , 其 界面划分结构决定了技术协调工作 性质和工作量 .一方面 ,甲方项目在必须分包时应适度 , 避免不合理肢解工程 做法 .另一方面 ,项目管理结构 合理与否 , 应充分考虑甲方自身 协调 能力.例如,工程 材料、设备是由施工总包 ,还是自行采购 , 甲方应根据工程具体情况、自身 管理能力及经济方面加以综合考虑 . 有时单从价格角度看是节省了 , 但却增加了大量 技术协 调工作 , 客观上违背了集约化

13、原则 .（二）法律和经济 制约机制协调是管理 一部分 , 而管理是需要成本 . 另一方面 , 协调失 败必然招致损失 . 项目管理者为了避免和有效转移这类损失 , 应当重视法律和经济上 制约手 段.（三）建立严密 协调管理程序管理 实践经验无疑是做好技术协调 良好条件 , 但是真正 成熟 技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范 协调程序 , 对每个环节进行多方面、 多参数 客观分析与控制 . 强调组织与程序 , 弱化对个人技术能力 依赖,已是当今项目管理界 共识和将来 发展趋势 .从以上论述来说 , 甲方应使自己成为一个高效畅通 信息中心 , 使信息迅速畅达、准确无 误地在各系统间流动、转

14、化、落实 .三、危机管理（一）危机管理 必然性和紧迫性从目前状况分析 , 在市场经济条件下 , 市场环境、顾客 需求、技术创新不断变化 , 都将给企业发展带来风险 , 如果企业不能及时防范风险就会形成企 业危机 .从本质上讲 , 工程风险就是指在所发生损失 不确定性 . 每一项工程 投资都巨大 , 一旦出 现风险而发生 损失也将是非常巨大 , 因此 , 必须对工程风险加强管理 , 尽早防范 .危机管理就是企业在总结以往处理危机经验基础上, 企业对危机处理 系统化和对危机超前反应 .在竞争日益激烈 市场环境下 ,建筑企业正面临新 挑战 , 建立危机预警机制 , 实施 危机管理已显得日益迫切 .（

15、二）建设工程危机主要素简析对于建设工程 , 它有自己 特殊性工程与环境密切相 关, 与政治经济自然环境密切相关 , 环境因素是造成风险 主要 原因 .项目环境要素风险 , 最 常见 有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等 . 在此不做过多论述 .在工程建设过程中 ,管理是一个系统 , 管理 风险实质就是人 风险 .建设工程 完成过程 就是一系列工程活动 有序而合理 运行过程 . 工程风险 管理主要有计划、 组织、人事、控制、 协调等环节中 风险 . 按管理 过程和要素分析 . 它主要包括 :（1）高层战略风险 , 如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计错误等；（ 2）环境

16、调查和预测 风险；（ 3）决策风险 ,如错误 选择, 错误 投标决策、报价等； （4）项目策划风险；（ 5）技术设计风险；（6）计划风险 ,如目标 错误理解 , 方案错误等；（7）实施控制中 风险 ,如合同、供应、新技术新工艺、 分包层、 工程管理失误等方面 风 险.（三）危机管理 对策危机预防 关键是通过平时 细致工作 , 将危机化解、 消灭在萌芽状 态, 这也是企业危机管理 核心内容 . 风险 承担者应对不同 风险有着不同 准备和对策 , 才能 进行良好 风险控制 .首先,要对工程风险进行合理 分配.如在一开始 可行性阶段 , 进行风险评估 ,权衡利弊 后回避风险大 项目 ,选择风险小或适

17、中 项目 .还可以采取合作方式共同承担风险 , 因为大部 分项目都是多个企业或部门共同合作 ,这必然有风险 分担 .此外在技术上可选择有弹性 、抗 风险能力强 技术方案 , 以减小风险产生 可能性和可能产生 影响 .其次 ,应加强预警机制 , 成立危机管理组织 , 要做到快速反应和全方位协调 . 在工程 实施 过程中 , 要不断地收集和分析各种信息和动态 , 捕捉风险 前奏信号 , 以便更好地准备和采取 有效 风险对策 ,抵抗可能发生 风险 .最后,应引进并学习国外先进 风险防范方法 . 国际上把风险管理看作是项目管理 组成 部分 .在西方发达国家和地区 ,风险转移是工程风险管理对策中采用最多

18、 措施,工程保险和 工程担保是风险转移 两种常用方法 . 目前我国在上述两方面 保险种类和担保体制尚不成 熟.以上三个环节是甲方在建设工程管理中关键点 , 但这三个环节并非是孤立 , 而是与组织、技术、 经济、 合同等其它各个环节紧密相连、互相渗透. 甲方只有抓好关键环节来完成全面管理 , 才能真正高效实现对建设工程项目 专业化管理 .另附二 :甲方现场管理人员职责甲方是全方位 管理:工程 每个环节都得管 ,做为一个甲方 管理者 ,首先要有责任心 ,任 何事只要管了都得落实到位 .一、工程部 职责1、明确工作 内容 :是个承上启下 部门 .把施工图转换成商品 ,而且要合理 转换 .要按规范 ,

19、 按标准执行 ,各种材料是否合格 .2、责任和计划 落实:如果没有一个良好 责任心 ,每天不按计划执行 ,就不是一个合格 工程部 专业人员 .3、成本控制 :工程上 成本是指预期 （ 预算 ）成本投入及遇到动态变化时成本投入 .所以发生时一定要慎重 , 尽量少花钱而能办好事 .4、质量控制 :我们做为业主做为投资方 ,钱出了就该得到相应 回报 ,谁也不想钱出了得不到 一个好 工程商品 .质量管理就得从龙头抓起 ,抓每一个细节 ,而且要严管、狠抓 ,不要同情 .5、客户服务 :符合公司原则 要热情 ,并且要积极主动 .二、工程部人员 职责1、对企业文化 认识 :忠诚、团结和团队精神 .2、对公司工作 了解:主向管什么 ,附助管什么 .只要是工程上 任何事都是工作管理 范围 .而 且要有好奇心 , 去发现问题 , 发现了问题就要去探索去研究 .3、项目管理 :我们接到了一个项目 ,一定要通过各个科室去了解它 ,了解它 实质 .多层怎么管 高层怎么管 ,只有了解了项目 ,才知道管什么 ,才知道有什么部位是难关 ,是重中之重 ,才能分析 解决.4、对本质工作 要求 :(1) 、专业 规范、规程 学习 ,人不可能把所有 规范都记在脑子里 ,但是常用 必须要记住要常 学习常充电；(2) 、真对性 发现问题