人力资源的开发及培训

1、Human Resource ManagementHuman Resource Management . 员工培训与开发员工培训与开发 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 企业之道第一是培养人才。一个天才企业之道第一是培养人才。一个天才 的企业家总是不失时机地把对员工的培养的企业家总是不失时机地把对员工的培养 和训练摆上重要的议事日程。培训是现代和训练摆上重要的议事日程。培训是现代 社会背景下的社会背景下的“杀手锏杀手锏”，谁拥有了它，谁拥有了它， 谁就预示着成功。只有傻瓜自愿把自己的谁就预示着成功。只有傻瓜自愿把自己的 企

2、业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 松下幸之助松下幸之助 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 本讲主要内容本讲主要内容 员工培训与开发的含义与作用1 员工培训与开发的需求分析2 员工培训与开发目标、方案及效果评估3 员工培训与开发的技术和方法 4 新员工的引导和教育5 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 员工培训与开发的定义员工培训与开发的定义 人力资源开发（人力资源开发（Human Resource Developme

3、nt, Human Resource Development, HRDHRD）概念是在）概念是在2020世纪世纪6060年代提出的。年代提出的。 19671967年美国学者纳德勒（年美国学者纳德勒（Leonard NadlerLeonard Nadler）提）提 出了人力资源开发的概念，把培训与开发纳入出了人力资源开发的概念，把培训与开发纳入 了人力资源开发之中。了人力资源开发之中。 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 人力资源开发的定义人力资源开发的定义 人力资源开发是个宽泛的概念，包括的内容很人力资源开发是个宽泛的概念，

4、包括的内容很 广，但核心的思想是关注个人和组织的发展、广，但核心的思想是关注个人和组织的发展、 个人绩效与组织的提升，以及个人与组织的学个人绩效与组织的提升，以及个人与组织的学 习等。习等。 培训与开发是人力资源开发的重要组成部分，培训与开发是人力资源开发的重要组成部分， 它与职业生涯开发、组织开发一起构成人力资它与职业生涯开发、组织开发一起构成人力资 源开发体系。源开发体系。 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 人力资源开发的定义人力资源开发的定义 纳德勒认为，人力资源开发是在一段特定时间内由雇纳德勒认为，人力资源开发是在

5、一段特定时间内由雇 主提供的有组织的学习体验，其目的是带来改进员工主提供的有组织的学习体验，其目的是带来改进员工 绩效和为个人发展提供可能性。绩效和为个人发展提供可能性。 美国培训与开发协会认为，人力资源开发是综合利用美国培训与开发协会认为，人力资源开发是综合利用 培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进 个人的、群体的和组织的效率。个人的、群体的和组织的效率。 德西蒙（德西蒙（DesimoneDesimone，R.R.）等认为，人力资源开发是由）等认为，人力资源开发是由 组织为其员工提供的一系列系统的、有计划的活动，组织为其员工提供的一系列

6、系统的、有计划的活动， 使员工有机会学习必要的技能以满足当前和未来工作使员工有机会学习必要的技能以满足当前和未来工作 的需要。的需要。 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 员工培训与开发员工培训与开发 培训与开发培训与开发（Training and Development, T&D） 员工培训与开发是指组织创造一个环境，使员员工培训与开发是指组织创造一个环境，使员 工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作 要求密切相关的知识、技能、能力和态度或行要求密切相关的知识、技能、能力和态度或行

7、 为发生相对持久的变化。为发生相对持久的变化。 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 员工培训与开发的关系员工培训与开发的关系 培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识 和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需 要为目的，是一个短期过程。要为目的，是一个短期过程。 开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设 计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要，计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要， 为的是能使员工和企

8、业的发展保持同步，因此，为的是能使员工和企业的发展保持同步，因此， 开发是一个长期的过程。开发是一个长期的过程。 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 培训与开发的基本特征培训与开发的基本特征 培训与开发是组织计划好的培训与开发是组织计划好的 培训与开发是经验学习培训与开发是经验学习 培训与开发只有个人加入组织之后才会发生培训与开发只有个人加入组织之后才会发生 培训与开发用来进一步提升组织目标培训与开发用来进一步提升组织目标 Human Resource ManagementHuman Resource Management

9、. 培训与开发理念的变化培训与开发理念的变化 从从“投资投资”视角来看待培训与开发视角来看待培训与开发 培训与开发是实现企业目标的战略工具培训与开发是实现企业目标的战略工具 关注员工的发展关注员工的发展 学习已成为培训与开发的核心观念学习已成为培训与开发的核心观念 把培训开发看作是创造智力资本的途径把培训开发看作是创造智力资本的途径 管理开发成为培训与开发的重要领域管理开发成为培训与开发的重要领域 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 培训与开发的作用培训与开发的作用 知识经济时代，企业必须依靠一支受过良好教育知识经济时代，企

10、业必须依靠一支受过良好教育 和培训的队伍去创造、分享和应用知识：和培训的队伍去创造、分享和应用知识： 企业实现战略目标的工具（与前页重复）企业实现战略目标的工具（与前页重复） 吸引和留住人才的重要手段吸引和留住人才的重要手段 提高员工的知识、技能和能力，防止知识老化和技能提高员工的知识、技能和能力，防止知识老化和技能 过时过时 提高员工的工作绩效提高员工的工作绩效 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 员工培训与开发过程员工培训与开发过程 员工培训与开发过程员工培训与开发过程 效果效果 评估评估 项目项目 实施实施 项目项目

11、设计设计 需求需求 分析分析 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 员工培训与开发过程员工培训与开发过程 需求分析需求分析项目设计项目设计项目执行项目执行结果评价结果评价 评估需求评估需求 需求排序需求排序 开发课程计划开发课程计划 确定目标确定目标 准备材料准备材料 挑选培训者挑选培训者 选择培训方法选择培训方法 和技术和技术 制定项目制定项目 日程表日程表 执行项目执行项目 计划计划 选择评价选择评价 标准标准 培训与开发过程模型培训与开发过程模型 执行评价执行评价 方案方案 设计评价设计评价 方案方案 解释结果解释结果

12、Human Resource ManagementHuman Resource Management . 培训与开发需求分析培训与开发需求分析 培训与开发需求分析的含义培训与开发需求分析的含义 培训需求分析是由企业有关人员收集有关组织和个人的培训需求分析是由企业有关人员收集有关组织和个人的 各种信息，找出实际工作绩效与绩效标准之间的差距，各种信息，找出实际工作绩效与绩效标准之间的差距， 分析产生差距的原因，以确定是否需要培训、谁需要培分析产生差距的原因，以确定是否需要培训、谁需要培 训等训等 。 培训需求分析的作用培训需求分析的作用 组织的目标和实现这些目标的效率；组织的目标和实现这些目标的效

13、率； 员工现有技能和有效地完成当前工作所需技能之间的差员工现有技能和有效地完成当前工作所需技能之间的差 距；距； 员工现有技能和为能够成功地完成未来工作所需技能之员工现有技能和为能够成功地完成未来工作所需技能之 间的差距；间的差距； 未来人力资源开发活动的条件。未来人力资源开发活动的条件。 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 培训需求分析模型培训需求分析模型 资料来源：雷蒙德资料来源：雷蒙德.A. .A. 诺伊：诺伊：雇员培训与开发雇员培训与开发，第，第4343页，中国人民大学出页，中国人民大学出 版社版社 20012001

14、 培训培训需求分析模型需求分析模型 培训需求的原因培训需求的原因 法规、制度法规、制度 基本技能欠缺基本技能欠缺 工作业绩差工作业绩差 新技术的应用新技术的应用 客户要求客户要求 新产品新产品 高绩效标准高绩效标准 新的工作新的工作 需求评估的结果需求评估的结果 是否需要培训是否需要培训 在哪些方面需在哪些方面需 要培训要培训 谁接受培训谁接受培训 受训者要学什受训者要学什 么么 培训类型、次培训类型、次 数数 评估内容有哪些评估内容有哪些 组织组织 分析分析 任务任务 分析分析 人员人员 分析分析 Human Resource ManagementHuman Resource Managem

15、ent . 培训与开发需求分析培训与开发需求分析 组织分析组织分析 人员分析人员分析 任务分析任务分析 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 培训与开发需求分析培训与开发需求分析 组织分析组织分析 组织分析是一种战略分析，它重点考察组组织分析是一种战略分析，它重点考察组 织战略、组织中的资源及资源配置状况、织战略、组织中的资源及资源配置状况、 组织的培训氛围和组织内外的环境限制条组织的培训氛围和组织内外的环境限制条 件以及工作设计与流程等因素，凡是会影件以及工作设计与流程等因素，凡是会影 响到员工工作能力与工作业绩的因素都应响

16、到员工工作能力与工作业绩的因素都应 该归入组织分析的范畴。该归入组织分析的范畴。 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 培训与开发需求分析培训与开发需求分析 任务分析任务分析 任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履 行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的 绩效行为等。绩效行为等。 任务分析包括四个步骤：任务分析包括四个步骤： 选择待分析的工作岗位；选择待分析的工作岗位； 列出工作岗位所要履

17、行的工作任务的基本清单；列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单； 确保任务清单的可靠性和有效性，并对以下几个问题做出回确保任务清单的可靠性和有效性，并对以下几个问题做出回 答：答： 执行该任务的频率、完成各项任务需多长时间、该任务对取得执行该任务的频率、完成各项任务需多长时间、该任务对取得 良好的工作业绩有多重要、学习各项任务的难度有多大、该良好的工作业绩有多重要、学习各项任务的难度有多大、该 任务对新员工的要求标准是什么；任务对新员工的要求标准是什么； 工作任务确定下来之后，就要明确胜任一项任务所需的知识、工作任务确定下来之后，就要明确胜任一项任务所需的知识、 技能、能力和态度，即技能、能

18、力和态度，即KSAsKSAs。 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 培训与开发需求分析培训与开发需求分析 人员分析人员分析 人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培 训，接受什么培训。训，接受什么培训。 分析内容：分析内容： 对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意的原因是否对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意的原因是否 缘于员工知识、技术、能力的欠缺。缘于员工知识、技术、能力的欠缺。 由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所要求的素质

19、，由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所要求的素质， 确定培训需求。确定培训需求。 分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定培训开发需分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定培训开发需 求。求。 分析员工受训准备情况。分析员工受训准备情况。 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 胜任力模型胜任力模型 “胜任力胜任力”（competencycompetency） 是指员工胜任某一工作或任务所需的个人才能，它包是指员工胜任某一工作或任务所需的个人才能，它包 括知识、技能、能力、态度、价值观，或个体特征等。括知识

20、、技能、能力、态度、价值观，或个体特征等。 或者说胜任力是与工作的高绩效相联系的知识、技能、或者说胜任力是与工作的高绩效相联系的知识、技能、 能力或特征，如解决问题、分析思维、领导等。能力或特征，如解决问题、分析思维、领导等。 胜任力模型（或素质模型）胜任力模型（或素质模型） 是指为高效完成一定工作所需的一组素质的组合。这是指为高效完成一定工作所需的一组素质的组合。这 组素质包括完成工作所需的关键知识、技能与个性特组素质包括完成工作所需的关键知识、技能与个性特 征以及对与工作绩效与获得工作成功具有最直接影响征以及对与工作绩效与获得工作成功具有最直接影响 的行为。的行为。 Human Resou

21、rce ManagementHuman Resource Management . 确立培训与开发目标确立培训与开发目标 培训目标是受训者经过培训后应该达到的结果，培训目标是受训者经过培训后应该达到的结果， 培训目标是根据培训需求建立的。培训目标是根据培训需求建立的。 在明确培训需要之后，培训方案的设计者必须制在明确培训需要之后，培训方案的设计者必须制 定培训目标。定培训目标。 目标以描述受训者应该能做些什么作为培训结果。目标以描述受训者应该能做些什么作为培训结果。 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 普罗维登公司普罗维登公

22、司( P rovident) “( P rovident) “有效的电话技术有效的电话技术”培训课培训课 程的目标：程的目标： 当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：当你完成本课程回到工作岗位后，你应该： 快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。 保留一份经常拔打的电话号码名录。保留一份经常拔打的电话号码名录。 在开始谈话时先表明身份。在开始谈话时先表明身份。 随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。 接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名， 使谈话有人情味。

23、使谈话有人情味。 留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、 来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。 在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。 对所有来电一视同仁，感谢对方来电。对所有来电一视同仁，感谢对方来电。 使用礼貌用语，如使用礼貌用语，如“我能否我能否”、“请请”、“谢谢谢谢”。 确立培训与开发目标确立培训与开发目标 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 培训场地培训场地 培训内容

24、培训内容 培训方法培训方法 培训对象培训对象 培训者培训者 培训与开发方案的设计与实施培训与开发方案的设计与实施 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 培训效果评估培训效果评估 培训效果评估是对整个培训活动及其成果培训效果评估是对整个培训活动及其成果 的评价和总结。的评价和总结。 评估内容：评估内容： 对整个培训活动的评估，即从培训需求分析、对整个培训活动的评估，即从培训需求分析、 方案设计，到培训活动的组织实施；方案设计，到培训活动的组织实施； 检验培训活动的成果，即经过培训，受训者获检验培训活动的成果，即经过培训，受训者获

25、 得的知识、技能和能力及其应用于工作的程度得的知识、技能和能力及其应用于工作的程度 和效果，或者培训导致了怎样的结果和产出。和效果，或者培训导致了怎样的结果和产出。 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 培训效果评估培训效果评估 评估的目的评估的目的： 确定培训是否或是在多大程度上有助于实现工作目标。确定培训是否或是在多大程度上有助于实现工作目标。 检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接受、是否检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接受、是否 能够实现。能够实现。 促使培训人员的授课水平、质量和条件得到提高和改善。促使培

26、训人员的授课水平、质量和条件得到提高和改善。 确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加以调整。确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加以调整。 完善对培训需求的估计。完善对培训需求的估计。 更有效的分配和利用现有的和潜在的资源。更有效的分配和利用现有的和潜在的资源。 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 培训效果评估培训效果评估 评估的内容评估的内容 结果结果/ /工作绩效工作绩效 学识 培训课程 （反应） 工作工作/ /组织组织 （行为）（行为） 反应：学员对课程等是否喜欢反应：学员对课程等是否喜欢 学识：学员学到哪些原

27、理、事实和技能技巧学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧 行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化 结果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和结果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和 提提 高利润方面取得哪些成效高利润方面取得哪些成效 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 好好良良中中一般一般差差 讲授前是否向学员明确教学目的讲授前是否向学员明确教学目的 课堂气氛是否活跃课堂气氛是否活跃 板书、列表及其他教学工具的使用如板书、列表及其他教学工具的使用如 何何 课后总结如何课后总结如何

28、教师教学态度如何教师教学态度如何 重点内容讲解是否清楚、条理是否清重点内容讲解是否清楚、条理是否清 楚楚 阶段性总结如何阶段性总结如何 对反应进行评估的实例对反应进行评估的实例 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 知识层次的评估知识层次的评估 层 次衡 量 什 么资 料 来 源 学 识 的 学 习 书 面 考 试 诊 断 测 试 报 告 自 我 评 价 知 识 行 为 的 学 习 观 察 检 查 表 教 室 方 法 操 作 的 实 习 和 演 示 角 色 扮 演 模 拟 环 境 表 现 测 试 现 场 方 法 表 现 测 试

29、 工 作 实 例 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 工作表现的评估工作表现的评估 层 次衡 量 什 么资 料 来 源 受 训 者 注 意 到 的 行 为 变 化 别 人 注 意 到 的 行 为 变 化 问 卷 调 查 面 谈 工 作 表 现 改 进 的 客 观 衡 量 准 确 率 出 错 率 返 工 率 质 量 货 物 损 坏 率 客 户 满 意 率 节 约 率 等 生 产 力 完 成 率 准 时 率 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 组织效益层次的评

30、估组织效益层次的评估 层 次衡 量 什 么资 料 来 源 感 觉 到 的进 步组 织 调 查 组 织 效 益 变 化 的 客观 测 量 准 确 性 测 量 出 错 率 返 工 率 质 量 测 量 货 物 损 坏 率 客 户 满 意 率 准 时 率 等 安 排 水 平 制 度 率 生 产 力 测 量 完 成 率 利 润 节 约 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 培训方案设计的总体流程图培训方案设计的总体流程图 1 1 培训需培训需 求分析求分析 2 2环境支持体系分析环境支持体系分析 3 3 培训规划设计培训规划设计 4 4

31、 培训教学设计培训教学设计 5 5 教学内教学内 容设计容设计 6 6 教学方教学方 法选择法选择 7 7 具体课程设计具体课程设计 8 8 培训活培训活 动实施与动实施与 执行执行 9 9 培训活动的评估培训活动的评估 设计系统设计系统 评估系统评估系统 反馈系统反馈系统 总结总结 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 培训与开发方法和技术培训与开发方法和技术 在职培训在职培训 课堂培训课堂培训 以计算机为基以计算机为基 础的培训技术础的培训技术 培训与开发方法和技术培训与开发方法和技术 Human Resource Man

32、agementHuman Resource Management . 案例分析案例分析 角色扮演角色扮演 视听法视听法 讨论法讨论法 培训培训 方法方法 讲授法讲授法 行为示范行为示范 课堂培训方法课堂培训方法 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 研讨法的适用范围研讨法的适用范围 优点局限 学员可以主动提问、 表达个人感受，有助 于激发其学习热情 选题的好坏直接影响 到整个培训的效果 促使学员积极思考， 有利于能力的开发 学员对所学知识的掌 握水平直接影响讨论 的效果 可以取长补短，互相 学习 不利于学员系统的掌 握知识 H

33、uman Resource ManagementHuman Resource Management . 师徒制师徒制 在职培训在职培训 职务轮换职务轮换 在职培训方法在职培训方法 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 多媒体培训多媒体培训 以计算机为基础的培训技术以计算机为基础的培训技术 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 有目的的直接经验（做） 设计经验（理解） 参与活动（游戏表演） 观摩示范 见习 参观展览 电影电视报告 广播录音 视觉符号 语言 做的

34、经验 观察 的经 验 抽象 的经 验 德尔的经验塔德尔的经验塔 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 培训方法对培训目标有效性比较培训方法对培训目标有效性比较 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 知识知识态度态度分析分析人际人际接受接受保留保留 案例法案例法3.563.563.433.433.693.693.023.023.803.803.483.48 研讨法研讨法3.333.333.543.543.263.263.213.214.164.163.423.4

35、2 模拟游戏法模拟游戏法3.003.002.732.733.583.582.502.503.783.783.263.26 视听技术法视听技术法3.163.162.502.503.423.422.192.193.433.432.672.67 角色扮演法角色扮演法2.932.933.563.563.273.273.063.063.563.563.373.37 讲授法讲授法3.103.101.991.992.012.011.811.812.742.742.472.47 从图中我们可以看出：从图中我们可以看出： - 从从“知识获取知识获取”的目的看，案例教学法、研讨法和视听技术法更有效。的目的看，案例

36、教学法、研讨法和视听技术法更有效。 - 从从“改变态度改变态度”的目的看，角色扮演法和研讨法更为有效。的目的看，角色扮演法和研讨法更为有效。 - 从从“分析能力分析能力”的角度看，案例法和模拟游戏法较为有效。的角度看，案例法和模拟游戏法较为有效。 - 从从“人际关系人际关系”的角度看，研讨法和角色扮演法比较有效。的角度看，研讨法和角色扮演法比较有效。 - 从从“知识获取知识获取”的角度看，案例法、研讨法和角色扮演法较有效。的角度看，案例法、研讨法和角色扮演法较有效。 培训方法对培训目标有效性比较培训方法对培训目标有效性比较 Human Resource ManagementHuman Reso

37、urce Management . 新员工引导教育新员工引导教育 员工引导的含义员工引导的含义 员工引导（员工引导（employee orientationemployee orientation）是指企业为新）是指企业为新 雇员提供有关企业和工作的基本信息的活动，是使雇员提供有关企业和工作的基本信息的活动，是使 新雇员熟悉组织、适应环境和形势的过程。新雇员熟悉组织、适应环境和形势的过程。 一种特殊的培训一种特殊的培训 目的目的 帮助新员工了解他们所处的工作环境，以使他们的工作表帮助新员工了解他们所处的工作环境，以使他们的工作表 现尽可能早日达到所要求的标准。现尽可能早日达到所要求的标准。 使

38、新员工更为容易的融入群体。使新员工更为容易的融入群体。 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 新员工引导的目标与作用新员工引导的目标与作用 减少新员工的紧张和不安；减少新员工的紧张和不安； 减少起始工作中的麻烦与消耗；减少起始工作中的麻烦与消耗； 减少新员工的离职；减少新员工的离职； 减少新员工用以达到工作熟练的时间；减少新员工用以达到工作熟练的时间； 帮助新员工了解组织的价值观、文化和期望；帮助新员工了解组织的价值观、文化和期望； 帮助新员工获得合适的角色行为；帮助新员工获得合适的角色行为； 帮助新员工适应工作团队及其团队规

39、范；帮助新员工适应工作团队及其团队规范； 鼓励新员工形成积极的态度。鼓励新员工形成积极的态度。 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 引导教育与员工的组织社会化引导教育与员工的组织社会化 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 职前教育的内容和程序职前教育的内容和程序 职前教育的内容职前教育的内容 公司的标准、行为规范、期望、传统与政策公司的标准、行为规范、期望、传统与政策 新员工需要学习的公司的人际交往方式。新员工需要学习的公司的人际交往方式。 工作中技术方面

40、的问题工作中技术方面的问题 职前教育的程序职前教育的程序 公司高层经理人员介绍公司的信念和期望、对员工的要求公司高层经理人员介绍公司的信念和期望、对员工的要求 人力资源部门进行一般介绍和指导人力资源部门进行一般介绍和指导 员工直属上司进行特定性的指导员工直属上司进行特定性的指导 举行新进员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，使员工进一步了举行新进员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，使员工进一步了 解公司和工作的各种信息。解公司和工作的各种信息。 Human Resource ManagementHuman Resource Management . 新员工引导手册内容（一）新员工引导手册内容（一） 员工姓名：员工姓名：仔细检查每一个项目仔细检查每一个项目 I 致欢迎词致欢迎词 II 介