企业招聘中选育用留

1、 打造企业核心人才力打造企业核心人才力 人才的选育用留人才的选育用留 内容介绍内容介绍 模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四 如何看如何看 人不走人不走 眼眼- - 选才篇选才篇 员工员工 培训培训 与培养与培养 - - 育才篇育才篇 授权授权 与与 考核考核 - -用才篇用才篇 其实其实 激励激励 并难并难- - 留才篇留才篇 “我我”在人力资源管理中的角色在人力资源管理中的角色 总结：不同职位的总结：不同职位的 您在此次课程后做些什么您在此次课程后做些什么 模块一 地基 我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？ 小案例分享：哪里出了错 真正的共赢：职责分清，资源共享

2、 成败的关键：“中间”力量 CEO CEO 意识到了人意识到了人 力资源管理的重力资源管理的重 要性，于是在某要性，于是在某 次管理层会议上次管理层会议上 下达命令：请人下达命令：请人 力资源部门制定力资源部门制定 一套完整的体系，一套完整的体系， 并培训员工，且并培训员工，且 督促执行督促执行 这样的场景这样的场景 熟悉吗熟悉吗 人力资源部门以她们的专业知识制定出人力资源部门以她们的专业知识制定出 一套非常细致周密的体系，报上去后深一套非常细致周密的体系，报上去后深 得得CEOCEO赏识赏识 CEO CEO 签字后，人力资签字后，人力资 源部门向员工和经理源部门向员工和经理 宣布了这套措施，

3、并宣布了这套措施，并 且认真进行了培训且认真进行了培训 接下来毫无激情回毫无激情回 应，谁都没兴趣应，谁都没兴趣 老板：这人事部是怎么搞的！老板：这人事部是怎么搞的！ 中层经理： 我们每天那么忙， 人事部还催着填表 HR HR 人力资源部人力资源部冤枉啊！冤枉啊！ 哪里出了错？哪里出了错？ CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在 某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门 制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非 常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识 CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布 了这套措施，并且认真进行了培训 接下来接下来毫无

4、激情回应，谁都没兴趣 于是于是CEO 认为体系是错的。他说：你们人 力资源部是怎么搞的！ 人力资源部门最多只 能担当“最佳男/女配 角”“幕后英雄” 它做的一切体系都是 公司战略高度的，而不 是自己部门的 公司老大和中层经理 就是首席的人力资源管 理者 啤酒是怎么偷到手的? 职责分清职责分清 资源共享资源共享 团队合作团队合作 达到共赢达到共赢 高效的管理者高效的管理者 评估能力素质评估能力素质 员工进入员工进入 放到合放到合 适的位置适的位置 员工的投入和敬业员工的投入和敬业 忠诚的客户忠诚的客户 持续成长持续成长 真正利润真正利润 的增加的增加 市值的增加市值的增加 盖洛普公司盖洛普公司“

5、S”路径路径 “中间中间”还是还是“中坚中坚” “路线确定以 后，干部是决 定因素。” -毛泽东 回顾： 模块一 地基 我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？ 小案例分享：哪里出了错 真正的共赢：职责分清，资源共享 成败的关键：“中间”力量 模块二模块二选材篇选材篇 - -选才？选材？如何看人不走眼选才？选材？如何看人不走眼 如何确定岗位胜任素质？ 面试中我怎么问话？ 面试中我怎么判断真假信息？ 我怎样综合评估候选人？ 不是战场，胜似战场不是战场，胜似战场 超有个性的 大学生求职 简历封面 提起招聘与选材，我们的表情提起招聘与选材，我们的表情- 简单的工作分析 -他上班后要做什么

6、 提炼关键事件-要做的 工作中最困难的是什么 确定胜任素质 要克服最困难的事需要什么素质 1, 2, 3, 4, 1，如何确定岗位胜任素质？ 知识知识 态度 性格 工作工作/ /职位职位 的要求的要求 候选人的 知识 态度 性格 职位的 知识 态度 性格 产生很大的重叠时，产生很大的重叠时， 日后成功机会较大日后成功机会较大 智商智商IQ (Intelligence QuotientIQ (Intelligence Quotient） 情商情商EQ (Emotional Quotient) EQ (Emotional Quotient) 逆商逆商AQ (Adversity QuotientAQ

7、 (Adversity Quotient 适应能力适应能力 心理调适能力心理调适能力 抗压能力抗压能力 小游戏：预测好丈夫小游戏：预测好丈夫 哪个行为能告诉你：哪个行为能告诉你： 这个男人有可能会是一个好丈夫这个男人有可能会是一个好丈夫 英雄救美人，打走流氓一次 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 抵抗美女诱惑三次 女友生病6个月他还在照顾 学法律的，能够帮助将来的事业发展 说话唱歌声音动人 善于给女同胞解压 连续两年接送女友上下班，往返坐公共 汽车要三个小时 目标目标 / /任务任务 Target/Task Target/Task 行动行动 Action Action 结果结果 Result R

8、esult 情景情景 Situation Situation 2，面试中我怎么问话？ 可视性的,外表的：55% （非语言的） 语调语调 38% 38% 语言（即内容） 7% 艾伯特.梅拉比安 3，面试中我怎么判断真假信息？ 说出的话（内容）说出的话（内容）7%7% -STAR-STAR行为面试行为面试 声音 38%38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 视觉 55%55% 眼神 身体语言 手势 面部表情 看人不走眼的关键看人不走眼的关键 会做，能做会做，能做 知道为什么要做知道为什么要做 很重要，所以做很重要，所以做 是我该做的是我该做的 我要做我要做 生来是做

9、这事的料生来是做这事的料 技能技能 知识知识 价值观价值观 自我定位自我定位 需求需求 人格特质人格特质 4， 我怎样综合评估候选人？我怎样综合评估候选人？ 回顾：回顾： 模块二模块二选材篇选材篇 - -选才？选材？如何看人不走眼选才？选材？如何看人不走眼 如何确定岗位胜任素质？ 面试中我怎么问话？ 面试中我怎么判断真假信息？ 我怎样综合评估候选人？ 螚 哽恏 纵忄鲤 哃泶 峩閅 火火 星星 文文 模块二模块二 “我要培训我要培训”和和“要我培训要我培训 ” - -育才篇育才篇 模块三模块三育才篇育才篇 -“我要培训我要培训”和和“要我培训要我培训 ” 培训的一个中心：培训到底对谁好 培训的第

10、一个基本点：培训需求分析 培训的第二个基本点：培训效果评估 员工的长期培养 育才的成败关键：育才的成败关键： 一个中心 -培训究竟对谁 好处更大些？ 育才的成败关键：育才的成败关键： 第一个基本点 培训需求分析 第二个基本点 培训效果的追踪 分析目的具体方法 组织 分析 决定组织中 哪里需要培 训 考察组织长期短期目标及经营 计划，判定知识和技术需求； 制定总体人力资源计划及培训 整体规划 任务 分析 决定培训内 容该是什么 分析个人业绩评价标准、要完成 任务所需的知识，技术，行为和 态度，哪些可以培训 人员 分析 决定谁该接 受培训和需 要什么培训 通过业绩评估，分析造成差距的 原因,收集和

11、分析关键事件，分析 谁值得培训谁应该淘汰 第一个基本点第一个基本点 - -培训需求分析培训需求分析 第二个基本点第二个基本点-培训效果评估培训效果评估 唐纳克帕屈格（Donald L. . Kirkpatrick） 四层次评估模型 反应（反应（ReactionReaction）：针对学员对课程及学习 过程的满意度进行评估。 学习（学习（LearningLearning）：针对学员完成课程后， 所保留的学习成效进行评估。 行为（行为（BehaviorBehavior）：针对学员回到工作岗位 后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的 改变进行评估。 结果（结果（ResultResult）：针对训练

12、的整体投资报酬率 进行评估。 直线上司对培训的支持 接受 教练 给机会 强化 鼓励 认识到培训重要，允许员工去培训 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 一名美国人想去加拿 大打猎，他来到一家狩 猎中心，租了一只猎犬， 猎犬的名字叫“业务 员”。这个“业务员” 懂得什么时候该叫，什 么时候该跑。而且看到 猎物后穷追不舍，绝不 放弃。结果几天下来， 这个美国人大有所获 过了几年，这个美国 人又想到加拿大打猎， 于是又来到这家狩猎 中心。他向狩猎中心 的主人说，只租那只 叫“业务员”的猎犬。 但是狩猎中心的主人 告诉他- 今非昔

13、比 那只叫那只叫“业务员业务员”的猎犬，的猎犬， 因为业绩太好，早就升为因为业绩太好，早就升为 “经理经理”了，现在它只会坐了，现在它只会坐 在角落里叫叫而已，其他什在角落里叫叫而已，其他什 么都不会了。么都不会了。 长期的育才投资长期的育才投资 -个人职业生涯规划个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步， 其表现和潜力符合组织需要 1 1，升职，升职 2 2，轮岗，轮岗 3 3，工作扩大化，工作扩大化 4 4，工作丰富化，工作丰富化 没培训是万万不能的！ 但培训不是万能的！ 员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或 调动的程序 修改工作职责 建立

14、技术专家系统 员工缺乏意愿 明确工作标准 改进行为表现 反馈 提供更适当的 工具及政策 改进表现和激 励之间的链接 模块四模块四用才篇：用才篇： 授权与绩效考核授权与绩效考核用才之本用才之本 授权 小案例-两熊赛蜜 如何避免考核中的“茫然” 如何避免考核中的“盲目” 如何避免考核中的“瞎忙” 如何设立SMART目标 授权，为什么是激励？授权，为什么是激励？ 谁得到了猴子谁得到了猴子 场景一场景一 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵 迎面而来,两人碰面时，小赵打招呼道， “早上好。顺便说一下，我们出了个问题。 您看” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题 与所有下属提出的问题具有两个相同之处，

15、 引起了他的注意（1）经理知道自己应该 参与解决问题（2）经理知道目前还无法 提供解决问题的方案 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个 问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通 知你。” 然后他就和小赵各自走开了。 场景二：场景二： 张经理到办公室后， 和另一位下属小钱 开始了谈话。谈完 后，张经理要离开 办公室去另外的地 方，临走时说， “好的。你给我一 份备忘录。” 张经理在和另一个 下属小孙会面时， 他同意为他让小孙 作的公关 建议书提 供一切必要的支持 结束谈话的时候张 经理说，“需要帮 助尽管告诉我。” 场景三：场景三： 场景四：场景四： 第四个下属，小李，刚从公 司的另一部门调任，将发

16、起 并管理一项新的业务 张经理说过他们马上要碰个 头，订出一套新的工作目标， 并补充说，“我会草拟一个 跟你讨论的大纲” 周五下班前周五下班前 真是难办! 他根本没法作任何决定。 真是不知道象他那样 一个没能力作决定的人 怎么在公司做得这么高。 到底是谁为谁工作？到底是谁为谁工作？ 张张 经经 理理 的的 周周 末末 如果您是张经理，如果您是张经理， 请问下周一您将怎么办？请问下周一您将怎么办？ 模块四模块四用才篇：用才篇： 授权与绩效考核授权与绩效考核用才之本用才之本 授权 小案例-两熊赛蜜 如何避免考核中的“茫然” 如何避免考核中的“盲目” 如何避免考核中的“瞎忙” 如何设立SMART目标

17、 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛， 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多 案例：鼓劲？还是熄火？案例：鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同 黑熊想黑熊想: : 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管 理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工 作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最 高的前三只蜜蜂 1. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是 让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量 棕熊想棕

18、熊想: : 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回 来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛 看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只 蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿 出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 1. 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜 最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产 量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程 度的奖励 请您来请您来“对号入座对号入座” 黑熊黑熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 棕熊棕熊 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 绩效大不同绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足

19、 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过 于单一 看重结果 采用最合适的考核系 统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工， 和团队的总业绩 茫 盲 忙 资源需求 部门的目标部门的目标 分公司的目标分公司的目标 小组与个人小组与个人 的目标的目标 企业的战略目标 企业的目标企业的目标 自自 上上 而而 下下 层层 层层 落落 实实 如何不茫然-战略先行做正确的事 Do the right things 正确地做事正确地做事 Do the thingsDo the things right right 问题问题 行为标准 不知什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果

20、 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 如何不盲目-找出绩效不高的障碍 小练习： 做+ 好 = ？ 做+ 不好 =？ 不做+好 = ？ 不做+不好 =？ 做+ 无反应 =？ 1. 不做+无反应 =？ 人的行为取决于:行为发生时出现在他们身 上的情况 做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 不做+好 =不做了（坐享其成） 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁） 做+ 无反应 =可做可不做

21、 （消解）dissolve 1.不做+无反应 =可做可不做 （消解） 问题问题 行为标准 不知什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 如何不盲目-找出绩效不高的障碍 一个中心 绩效考核究竟 对谁好处更大 一些？ 两个基本点 第一个基本点 “人”对系统的支 持 第二个基本点 评估系统的公平性 如何不瞎忙-抓住重点 员工！员工！ 圈里的两个圆一样大吗？ 模块五模块五留才篇留

22、才篇 激励用激励用“薪薪”不如用不如用“心心” 敬业度与满意度 一种激励理论的实务操作 看看员工想要什么 员工的敬业度指：员工的敬业度指： 员工在情感和知识方员工在情感和知识方 面对企业的一种承诺和面对企业的一种承诺和 投入投入 他们会努力的工作，表他们会努力的工作，表 现出一系列的行为来对现出一系列的行为来对 公司的经营进行正面的公司的经营进行正面的 影响影响 员工的敬业度和满意度 经济的经济的 非经济的非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资绩效工资 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴 股票购买 年底分红 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲

23、设施 托儿中心 成就感 胜任感 发展机会 影响力 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与 赫茨伯格赫茨伯格 双因素理论双因素理论 1959 1959 看看员工自己是怎么期待的 挑选出最适合自己的四种 见样本 管理者适用的激励方法管理者适用的激励方法 引子：800份问卷 引发的思考 800份有效问卷 720份来自84年- 89年间出生的上 班族 80份来自90年以 后出生的上班族 最小17岁 全部为员工，无 管理者 您开始工作后，发现工作给您带来的最 大成就感是什么？ 您开始工作后，发现工作给你带来的最 大心理落差是什么？ 直接上司做过最

24、让您满意的事情是什么 (请尽量详细描述事实) 直接上司做过最让您不满的事情是什么 (请尽量详细描述事实) 您最接受不了的同事性格是什么样的？ 800份问卷引发的思考-问卷包括问卷包括1010道问题道问题 6，您最希望领导用什么样的方式和你共（如： 怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等） 7，您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有 过，可能是什么具体原因造成的？ 8，目前为止，工作中压力最大的一件事情是什 么？您采取了什么解压措施？结果怎样? 9，作为80后的员工，您如何评价90后员工？您 如何评价70后以及更年长的员工？（注意： 此处指的是同事，而非领导） 10，您选择工作时所看重的东西(多项选择，但 需排序） 3 3， 您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？您的直接上司做过最让您满意的事情是什么？ 无！ 我做错事情时不光训我，而是告诉了我应该怎么做 有心记得我无意提及的小事，很感动 生病的时候打电话问候了，还多给我放了几天的假 自己工作出现方向性模糊时会及时沟通 工作有责任心，做事利索，不拖泥带水 在他的顶头上司