润滑油B2B经销商办公及移动端客户管理系统项目建议书

1、 润滑油B2B经销商办公及移动端客户管理系统项目建议书目 录1.某(中国)润滑油B2B业务中遇到的问题：61.1.尚未建立起全员“以客户为中心”的管理模式61.2.客户信息分散，无法形成公司资源，实现共享71.3.无法透视销售业务过程，难以对销售过程进行精耕细作151.4.销售过程的管理难点在于基于业务的对人员的管理161.5.销售过程中业务协同困难，业务处理效率有待提升161.6.缺乏动态的、实时的数据分析展现平台用于经营决策162.总体设计架构162.1.方案设计原则：162.2.本项目总体应用蓝图163.本项目关键应用点163.1.建设以销售员为核心的移动操作平台163.2.建设以客户经

2、营、销售支持为核心的经销商工作平台203.3.建设某（中国）和经销商之间信息联动的运营平台473.4.建设以指导营销工作精耕细作为核心的数据展现平台534.项目实施服务方案694.1.项目实施策略694.2.项目管理方法764.3.项目实施组织794.4.项目实施计划934.5.项目培训方案1005.技术解决方案概述1105.1.平台技术解决方案1125.2.数据库与中间件解决方案1305.3.应用软件技术解决方案1445.4.系统部署方案1475.5.产品支持和运维服务1515.6.用友产品支持与运维服务体系1525.7.服务级别及响应时间1755.8.服务期技术服务1776.用友公司承接此

3、项目的优势1786.1.整体优势1786.2.开发优势1826.3.服务优势1856.4.人才优势1866.5.产业链优势1876.6.用友集团专家和研发资源保障1886.7.大型管理系统项目推广实施经验积累1886.8.项目风险提前可预估具备合理的控制策略1896.9.投标人对项目的承诺1906.10.深度技术合作1906.11.特殊应用需求优先开发的保障1906.12.建立绿色通道1907.客户案例经验介绍1907.1.某油品行业（中国）投资有限公司1907.2.江苏洋河酒厂股份有限公司1987.3.宝洁上海国际股份有限公司2037.4.广东景兴卫生用品有限公司2057.5.三主粮集团21

4、17.6.欧莱雅2177.7.用友案例列表2281. 某(中国)润滑油B2B业务中遇到的问题： 1.1. 尚未建立起全员“以客户为中心”的管理模式在某润滑油B2B业务经营升级的过程中，某经营层已经具备了较强的“客户中心”意识，但是对于具体的业务执行层的经销商及其销售人员来说，尚未全部建立起一切工作目标都是为了提高客户满意度、推动客户购买和更多购买这一意识；特别是对于经销商伙伴来说，由于其具有一定的经营自主权，因此，规范他们的行为尤为困难；另外，对于全体系更层级营销业务的管理者来说，利用客户资源计划、客户生命周期等先进的管理理念来指导、提升营销工作有效性也尚属不断实践中的课题。可以说，在某润滑油

5、B2B业务必须将“以客户为中心”的意识提升到战略思想的高度。1.2. 客户信息分散，无法形成公司资源，实现共享客户资源是企业最重要的核心资源，如何有效的管理好客户资源对于企业来说已经是至关重要的事情。无论是企业的忠诚老客户，还是企业开发的新客户，都是某及其经销商伙伴的企业资源，而非个人的资产。目前公司的客户信息更多的依赖一线销售经理的收集，这些信息一部分反映在现有销售管理系统中，有的记录在笔记本上，有的记录在Excel中，有些仅仅是名片的整理即使在某些环节已经要求了对客户信息的填报，但是因为缺乏一个动态的数据库的支撑，这些信息不能保证及时更新，汇总分析更是成为困难。客户信息存在于个人或业务部门

6、中，一方面客户信息不完整，可利用性不高；另一方面由于业务或人员变动，造成客户资源的流失；当前企业可以收集的信息主要为财务信息，并且集中在已成交的客户上；对于更为重要的，企业的目标客户、正在追踪的客户信息及联系人信息，则不尽完善，本业务线中决策人无法及时高效得知目前客户整体的推进状况、每一业务环节的成功比率及过程中存在的具体问题，因此也很难进行针对性的业务指导和策略调整。以上都迫切促使某润滑油B2B业务建立“以客户为中心”，用于全景呈现企业客户资源状况的信息系统。1.3. 无法透视销售业务过程，难以对销售过程进行精耕细作某润滑油B2B业务的销售管理根据不同的行业客户群，管理复杂度亦有不同，销售管

7、理者需要了解下属的客户跟踪情况和工作效率，以提供及时的支持和帮助，提高销售成功率，同时防止因销售人员变动引起的客户流失而造成的销售损失。某润滑油B2B业务由于其客户本身在经营上存在对销售人员专业度要求高、客情关系维护复杂、某产品熟知等难点，销售过程中需要相关技术人员、销售管理者、销售支持人员的及时响应、积极协同才能保证销售过程中销售人员；但目前的现状只能通过销售报表才能了解销售业务状况，看到的只是一个结果，往往不能将销售计划、销售跟踪过程纳入可控的范畴。而单一的销售结果管理，导致对于销售的过程控制比较困难，从而大大降低了销售的成功率。尤其对于销售周期较长的客户，销售过程管理更为重要。对于项目制

8、销售，最重要的就是在日常管理过程中尽量避免项目进行过程没汇报，对项目的指导没反馈，项目快签单了才找资源，项目丢单之后不分析原因的“不透明黑匣子”管理。不能透视销售过程，不能做到销售过程与结果并重的管理，就是无视黑匣子中暗藏的运营风险，风险一旦失控是事关企业前途命运的大事。1.4. 销售过程的管理难点在于基于业务的对人员的管理由于业务发展，业务角色增多，能力参差不齐，对销售人员的培养，通常是采用集中培训和“传、帮、带”的方式。这样做一方面效率不高，另一方面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和接受能力有较大差异；在某润滑油B2B业务中将已经提炼的销售方法、相关知识植入于

9、销售人员的工作任务中，结合不同客户等级、不同客户行业、不同客户阶段形成销售人员要完成的工作任务卡，并结合销售人员业务经营等级将任务卡执行分为必选和可选控制，能有效的提升销售过程中销售人员的实际业务能力，使得销售过程中的“管”变为“帮”“引”，促进销售人员的积极使用。由此引入销售员全面使用的便捷的、可实时查看的移动操作终端尤为重要。1.5. 销售过程中业务协同困难，业务处理效率有待提升业务协同需要从两个方面来分析。一是水平跨业务部门的工作协同，另一是某与各经销商的垂直的业务协同。企业在客户接触、商务推进、合同签订到售后服务的整个业务过程中，有不同的员工从不同的角度接触客户，获得信息，但没有机制保

10、障各部门的信息共享和业务协同。因此通常会出现销售人员对客户做出了承诺，但负责兑现的其他部门感到难以执行或根本不知道；又或是在实际业务中存在大量的销售人员需要协调经销商内部技术顾问或某技术中心进行项目支持的工作或者业务流程，如何在既保证清晰权限管理的前提下，完成及时，明确的业务协同是目前京东业务处理过程中亟需解决的问题之一。由此寻找一套能够为各种销售支持人员提供快速与销售员联动的高效平台尤为重要。1.6. 缺乏动态的、实时的数据分析展现平台用于经营决策决策是企业管理者必须经常进行的工作。决策对企业的意义十分重大，决策水平的高低，一定程度上决定了企业的竞争力。但目前由于缺乏有效的机制管理，对于业务

11、数据的规范统计力度不够，同时缺乏强有力的决策支持工具，决策信息的采集、分析仍旧停留在人员手工汇总上，数据的延时性是非常明显的；在客户分析维度上对于目标客户数量、不同状态下的客户转化率、成功率等缺乏；在销售过程分析维度上，业务人员的拜访次数、见到决策人的次数、报价次数等重要的过程数据缺乏量化指标指导营销决策，无法充分利用市场销售前沿的信息，使决策精准、量化。如何建立自己的决策分析指标和体系是个仍重而道远的事业，对客户的管理不仅在于基础信息的全面收集，更在于基于历史数据的分析，完善客户价值评价体系，做好客户分类、分级管理。对客户以往交易数据的分析，探讨满意客户、忠诚客户的特征。从销售结果的呈现来评

12、价销售过程的管控是否合理，对销售过程的指导是否正确，销售过程中还有哪些可以提升。对经销商伙伴的评价不局限在业务完成情况，更可以扩展到对竞争格局是否有积极的影响的层面。对员工的评价不局限在销售计划与销售总结的文档性填报，而是通过销售业绩与销售行为的对比，全面评价员工的工作效果和发展潜能。总之，企业的决策分析绝不仅限于有多少的报表，而在于企业指导要设立哪些考核指标作为员工、部门、经销商伙伴、业务的风向标。这些现象的出现，是由于整个业务环境发生根本的变化。这种变化的根本就是对业务形态的影响已由产品主导转移为客户主导。于是，客户获取、客户保持和客户发展就成为关键工作，业务的精细化成为必然。企业业务改善

13、，除在观念上认同“以客户为中心”，也必须从业务模式开始变化。2. 总体设计架构2.1. 方案设计原则：在移动互联网时代，互联网正成为连接一切、聚合天下的中心，连接中促进了融合，完成了跨界与整合，拆除了传统企业和传统思维打造的篱笆与栅栏，连接中发挥了“长尾效应”，在这个是时代里，互联网正在用连接一切的方式改造传统产业，用聚合的方式提高传统产业的运行效率。某（中国）润滑油B2B业务也身处于这样的转型升级大潮中，提出了移动互联网和互联网应用的需求。在本次项目系统的建设过程中，涉及到多层级复杂的业务、精细化数据过程管理、动态化数据分析需求等诸多挑战，系统必须进行细致的规划，保证系统能满足目前及未来几年

14、的业务需要，为此我们在系统的建设过程中将遵循以下原则：2.1.1. 系统建设统一规划、分步实施根据某（中国）润滑油B2B业务发展战略和管控模式，制定本次项目系统的建设方向和蓝图，本次项目系统是某（中国）润滑油B2B业务整体信息化战略的一部分，应结合信息化现状，并综合考虑某（中国）各管理部门、各经销商的应用需求进行分步实施，以及合理规划决策支持系统结构和功能，避免系统内功能重叠、信息重复采集、数据不一致、数据冗余、数据共享差和数据指标定义不统一等问题的发生。2.1.2. 统一建设，尊重个性，分层应用、各有侧重本次项目系统的建设充分结合某（中国）总部及各经销商管理者的不同管控需求，在保证关键应用统

15、一要求的基础上，尊重各经销商的经营特点应用实现上各有侧重。2.1.3. 立足当前、着眼未来，关注稳定，预留扩展本项目系统建设方案着眼当前业务需求，同时充分考虑未来的更多、更广应用，在系统架构、组织设定、异构系统对接等的方面采用行业先进技术，充分预留较强的可扩展空间。2.1.4. 以实用、友好为系统建设前提本项目系统建设在考虑前瞻性的同时，还必须兼顾实用性。在尽可能采用国际先进技术及管理成果的基础上，在系统的设计和实施方面要结合某（中国）润滑油B2B业务的现状，做出准确的判断，保障系统的实用性或可操作性。实用性主要从以下方面考虑：界面的友好程度、应用实现的难易程度、产品的稳定性和效率、厂商的本地

16、服务和支持能力等。2.1.5. 以稳定、可靠为系统应用保障根据本项目系统的需求及建设特点，制定完善的可靠性保障方案，确保系统的正常使用。同时，系统的运行效能必须满足某（中国）润滑油B2B业务的应用需求和多用户访问量，保障系统的高可靠性。2.1.6. 以安全、保密为系统建设基本要求本项目系统涉及某（中国）润滑油B2B业务的核心数据，必须保障其安全性。尤其是在系统建设过程中及异构系统多样化的情况下，系统必须在网络结构、平台系统和应用系统等多个侧面设置安全措施，以确保符合安全性、保密要求。2.2. 本项目总体应用蓝图本方案中试图通过运用蓝图的方式将，某润滑油B2B经销商本宫及移动端客户管理系统项目的

17、运营过程与IT支持有机集合便于某项目组领导们的理解与操作，如下图所示：3. 本项目关键应用点3.1. 建设以销售员为核心的移动操作平台为销售员提供移动操作平台，主要是解决数据采集和数据分析的问题，利用手机作为数据采集终端，销售人员作为录入者能够第一时间获取客户，商机以及客户拜访活动的数据，手机和移动通讯网络将分散在各地的销售人员整合在一起，为经销商、某（中国）管理决策提供强大的支持；本系统建设中可以实现经销商的业务人员通过手机终端进行客情维护、业务处理，包括查询可用量、移动下单、订单跟踪等。现有系统已经支持iOS和安卓平台两大手机操作系统。现有系统也可以支持运用智能手机/平板电脑上的应用程序链

18、接手机网络（3G等）或WiFi与本项目系统服务器间通信。 3.1.1. 客户管理作为销售员移动平台的基础模块，主要管理对象为客户及联系人。能够与客户拜访、销售员考勤管、销售订单等功能联用，构成以销售员为核心的移动综合业务处理平台。通过建立客户信息数据库，重点完善客户联系人信息，通过客户关怀提高客户满意度及忠诚度，避免客户流失。具体应用示例如下图：客户信息管理示例：客户分类管理示例：3.1.2. 客户拜访管理客户拜访过程是销售员与客户密切接触的过程，通过对客户拜访过程中涉及到的时间、地点、拜访内容、人员、拜访结果的记录可以很好的了解销售人员本次客户拜访的有效性，提高销售过程中的成功几率。结合PC

19、端已经预置好的根据不同行业客户、不同客户等级、不同客户所处的商机阶段的销售任务卡，可以有效的帮助成长中的销售快速把握关键点，帮助经验丰富的老销售梳理工作思路。具体示例如下：客户拜访过程中的模板可以通过预先设置的方式实现，如下图所示：结合某（中国）润滑油B2B业务销售过程的复杂性，将关键客户信息采集点、关键业务需求了解点、关键产品知识点，内置进入销售员客情维护、销售拜访记录中，降低对销售人员的专业性要求，同时提供也支持对于相关专业知识的下载到本地离线或在线学习之用，如下图所示： 3.1.3. 移动订单移动订单既可以支持对于已有订单客户的订单复用编辑式快速操作，也可以支持对于新客户的移动端现场下单

20、。同时移动下单功能在订单编写的同时支持价格查询、可用量查询等销售辅助功能，切实提供销售人员工作效率。对于已经生成的订单，销售员可以通过移动端，追踪到该订单的执行状态，如已经出库、已经发货等，以便第一时间与客户取得联系，主动提供客户感受度。对于已经到货但为收回全款的订单，可以结合PC端销售助理已经预置好的收款计划等在移动端接收相关系统提醒信息，保证销售环节的闭环形成，保证经销商营销业务现金流畅通。如下图所示：3.1.4. 销售员考勤打卡销售员的考勤打卡可以与客户拜访功能联用，当销售员到达客户的位置时，可以运用系统自带的LBS定位或GPS定位功能做基于地理位置，系统时间的考勤打卡动作，也可以利用本

21、系统自带的此功能查找附近客户，或指定客户的导航前往。如下图：3.1.5. 拍照上传销售员在拜访客户时，将拜访中遇到的情况拍照上传到系统中，领导及相关同事可以在pc端查看客户、客户资产等照片内容以便进一步的工作开展。如下图所示：3.2. 建设以客户经营、销售支持为核心的经销商工作平台3.2.1. 客户管理客户关系管理的第一要素就是对客户资源的集中管理，即客户资源的企业化管理，可以避免因业务调整或人员变动造成的客户资源流失和客户管理盲区的产生；更重要是可以基于客户状况来归集相关业务信息，通过完善的信息来支持业务角色的工作，同时达到对业务阶段和行动的监控指导。这也是CRM对企业带来的核心变化。用友C

22、RM系统中的“客户信息”管理功能，是围绕客户信息的全面、动态的管理功能。针对任意客户除记录基本信息，如：客户名称、地址、电话、邮编、联系人、电子邮件、网址等。客户信息管理还包括：联系人管理、帐户管理、负责员工管理、负责部门管理、已购产品管理、感兴趣产品管理、销售机会管理、报价单管理、销售订单管理、销售退货单管理、竞争订单管理、参与的市场活动管理、市场调查、服务调查、反馈管理、任务管理、工作记录管理、关怀建议管理、工作日程管理等。同时企业可以根据对客户管理的要求，自定义各种类型的信息字段，以满足企业管理客户的需要。用友CRM系统的客户管理能够基于最新的客户相关信息，对企业了解、掌握客户的需求特征

23、提供了直观、及时、全面和准确的呈现。用友CRM的完整客户信息管理可以将客户的基本信息完整记录，并且可以方便地添加自定义属性，根据业务扩展的需要随时增添客户信息的收集广度和深度。图：客户管理完整的客户信息形成重要的客户管理基础，可以为厂商、经销商管理者、部门主管和相关员工所共享。l 客户统一视图客户信息是动态、多角度的，除了基本的静态信息和联系人信息外，还包括需求信息、联系历史、交易过程、价值信息等；为了实现“以客户为中心”的管理决策，需要整合公司各部门的客户资料，并进行统一管理，包括对客户基本信息、联系人信息、销售人员跟踪记录、客户状态、竞争信息、合同信息、交易信息、服务信息、反馈信息等等并以

24、客户统一视图的方式在一个系统页面中呈现，便于操作者一览客户全貌。l 客户间关系管理企业客户存在多级的组织结构，系统可以自动的绘制出大型企业的多级组织结构，让我们对所有发生业务往来的经济实体之间的组织关系有一个清晰的了解。l 客户联系人管理系统在对客户进行全面管理的同时，深入到了企业联系人的管理的层面。联系人成为了客户管理中非常重要的一条主线。通过客户联系人的管理可以方便的查询到与企业的联络状态；通过对多个联系人的关系树管理，可以清楚的了解到同一个客户中联系人之间的职务级别关系、对购买决策的影响度；通过对联系人的个人档案管理、兴趣爱好、职务调动、费用管理可以了解联系人的各种动态信息。在市场活动管

25、理中，还可以直接通过客户联系人的管理，进而选择管理对应企业，并生成销售机会。通过对联系人上下级的指定，系统中会自动产生联系人关系树，如下图；系统中也内置了客户与联系人之间的关系树展示，便于销售过程中相关人员对决策影响关系的一目了然式了解，如下图：l 客户分类管理基于目标客户群和客户的业务阶段来划分客户状态，可以清楚各状态下的客户和客户特征，因此来提供针对性的策略，以保障推进的有效性，即业务策略的有效性；客户分类的管理可以按客户生命周期，分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户；也可以按客户行业、客户业务来分类；更可以结合某的分类维度制定相应的客户分类标准，客户分类越细致、越合理，管理

26、效果就越好。同时对于分类的客户还要制定管理方案，如：对待识别客户的管理就是判别，潜在客户就是培育，销售机会就是销售推进与客户跟踪，用户就是关怀等，让业务有序发展。l 客户资源池客户资源分配对于所有产生的潜在客户建立分配机制和处理流程，系统支持潜在客户销售员自主领取和上级主管手动分配两种机制并存；其中对于指名经营客户如领导指派等采用手动分配客户资源的方式给销售员。对于销售员自己新建客户，按照谁建立谁经营的原则拥有该客户资源的经营权；对于其他渠道获取的潜在客户资源按照系统预先设定的规则自动将潜在客户资源分配给相关责任的销售员；客户信息分享示意：对于销售员主动从客户资源池中领取潜在客户资源数量限制的

27、示例：对于销售员主动从客户资源池中领取潜在客户资源的示例：对于销售管理者分配潜在客户资源给销售员的示例：客户资源回收客户经理必须在规定时间内对潜在客户有跟进计划，在初次联系后如果判别为非本人经营范围内客户，则重新标记客户类型并手动转回客户分配池进行客户资源再分配。对于客户经理未在规定时间内对其经营范围内的客户建立或展开相应拓展业务，系统启用预先设定的规则，回收该客户资源进入客户池待再分配； 对于销售员主动从客户资源池中已领取的潜在客户资源释放的示例：对于销售管理者回收已经分配给销售员的潜在客户资源的示例：3.2.2. 销售过程管理销售是企业运营的重要环节，销售管理是企业管理的重要部分。系统可提

28、供从销售机会开始到合同签订、合同执行的全过程管理，包含潜在客户管理、销售机会管理、销售预期管理、费用控制、客户关系维护、联系人管理、合同管理等全面的销售自动化管理。销售过程管理框架如下图： 在销售机会页面，用友CRM还列出相关销售行动、相关阶段、流程、评论、相关产品明细、报价单、销售订单、竞争产品、竞争对手、竞争订单、员工以及相关附件等信息；另外，销售机会可以生成由机会所分解的相关具体行动，行动具有计划、执行、维护、查询、费用管理、审核锁定等功能，方便企业有步骤、有计划的完成日常工作，做到责任明晰。 随着企业销售工作的不断进展，其相关销售项目所处的阶段也相应会发生变化。通过用友CRM系统提供的

29、销售任务进展查看，企业可以准确即时了解到系统中每一个销售任务的进展情况，比如可以随时查看到所有销售项目当前所处的状态阶段、各项工作的计划日期、实际日期、当前机会的阶段、每个机会的负责部门等。其中阶段计划和完成的情况系统还提供了清晰的甘特图和流程图，如下图所示； 系统还运用列表的方式，将销售过程中商机及商机的进度一幕呈现，便于相关人员的进一步操作，如下图：系统运营销售漏斗图的方式将某一个经销商、或者某一个区域的经销商的不同阶段客户经营情况可视化展示，具体如下图：运用员工日程、行动管理了解员工在销售过程中的动作，既可以结合销售移动端做数据同步与交互，又为销售员支持人员PC端操作提供了便捷，如下图示

30、例；系统提供了多种类型的工作日程分类，没分类下设不同模板，支持不同记录项的区别使用；系统支持由日程生产行动的过程，降低操作人员重复录入，提升使用便捷性：已经添加的工作计划、实际行动等通过日历的方式展现，工作内容记录清晰，工作结果有记录可查；3.2.3. 销售报价、预订与订单管理l 支持销售报价客户询价，业务员销售价格政策给客户提供报价。销售报价单价格来源支持手工报价、从销售价格询价、基于历史报价三种报价方式。销售报价单可以生成销售合同或者销售订单。报价单设置有报价失效日期，客户在失效日期前可以进行多次订货。超过报价单失效日期后，报价单自动失效，不允许基于失效报价单生成销售合同或者销售订单。l

31、支持销售预定支持销售预定业务。当客户提出购买意向，但是销售价格、计划发货日期或者发货库存组织、销售结算组织等商务信息无法确定的情况下，可以通过预订单记录客户的预定信息。预订单支持多次安排生成销售订单。支持超预订单数量安排生成销售订单，超出数量通过超预订单安排容差参数进行控制。超预订单数量安排生成销售订单的约束规则可以设置提示、严格控制、不控制。预订单设置有失效日期。超过有效日期后的预订单不能再安排生成销售订单。l 销售订单支持订单收款基于销售订单可以直接作订单收款。销售订单上点击“订单收款”按钮，弹出收款单界面录入收款金额。也可以直接在订单上录入本次收款金额，订单保存后自动生成收款单，收款单与

32、订单自动创建订单收款核销关系。当订单表体有多个应收组织时，则不允许基于销售订单作订单收款。如果客户有预付款，也可以通过订单收款核销的功能作订单与收款单进行核销。订单收款核销节点，可以对已有的订单收款核销关系进行维护，增加新的收款核销金额或者减少。如果销售订单未建立订单收款核销关系，则无法在订单收款核销节点，建立新的订单收款核销关系。2. 支持赠品价格分摊支持赠品价格分摊。商品销售过程中，如果客户购买的商品满足买赠政策，允许赠送的商品摊低正常商品的销售金额。即：调低正常商品的销售单价，同时将调低部分的金额分摊到赠品，以减少缴纳的销项税。赠品价格分摊支持按买赠设置分摊、同物料分摊、整单分摊等多种方

33、式。赠品价格分摊后，参与分摊的赠品行取消赠品标识，按照普通物料作后续的结算处理。3. 支持订单修订销售订单审核通过后，如果客户提出增补订货或者销售价格发生变化时，支持修订销售订单。如果下游已生成发货单或者销售出库单，则修订的订单数量必须大于等于已生成发货单和销售出库单数量的最大值。修订销售价格后，对于下游已生成的发货单和销售出库单，自动更新为修订的订单价格。4. 订单关闭管理订单行的分项关闭、打开及单据整单关闭、打开均支持自动和手工关闭处理。手工作关闭操作后，下游单据修改数量回写订单时，订单仍保留相应的关闭状态。订单所有的关闭、打开操作，都支持录入关闭或者打开原因。销售订单关闭管理包括订单行的

34、发货关闭、出库关闭、开票关闭、结算关闭，以及单据的整单关闭。当所有订单行发货关闭、出库关闭、开票关闭、结算关闭后，则订单整单关闭。3.2.4. 库存管理库存管理主要处理经销商向某采购商品（或向客户销售产品）的过程中，通过对仓库，货位，及出入库业务的管理，及时反应各种产品的仓储及流向情况，其中包括：入库业务（采购入库，调拨入库，委托入库，及其他入库等），出库业务（销售出库，调拨出库，调出，其他出库等），库存调整（盘点，报废，形态转换等），为经销商其他的营销业务活动提供商品保障，为财务核算提供基础数据。本项目系统中支持两种库存计划的方法：再订货点法、最大最小库存法。支持库存计划计算时，除了将当前库

35、存组织可用现存量作为供给外，还包含其他库存组织的可用现存量参与计算。支持为需求预测、销售订单、调拨订单、安全库存等实际应用的满足。支持服务于：存量、采购订单、请购单等实际需求的满足。支持对物资需求申请单进行汇总平衡，根据规则生成调拨订单、净需求物资需求申请单、请购单。根据事先预设的库存检查机制，经销商实际库存到达订货点时，生产商品采购计划，内部通过审批后到达某形成采购订单的执行。3.2.5. 销售结算及财务管理l 销售结算销售结算包括销售应收结算和销售成本结算。销售收入结算形成应收单，销售成本结算形成存货核算的销售成本结转单。系统中支持销售出库单作发出商品、暂估应收、销售成本结算和销售应收结算

36、。 支持销售发票作销售成本结算、销售应收结算和差额传应收处理。l 销售发票销售发票可以参照销售订单、销售出库单生成。如果业务流程中，配置了销售发票的来源单据为销售出库单，则销售发票的来源单据自动增加销售订单。销售发票支持手工新增劳务类或者折扣类物料。支持客户要求签收数量后，才能开票结算的销售业务。通过参数设置签收开票的业务流程。设置签收开票的业务流程，必须作签收后才能开具销售发票和销售结算处理。销售发票支持汇总显示及编辑处理。如：客户多次销售出库，开一张销售发票。对于同一物料，销售发票可以合成一行显示及维护处理。销售发票支持整单合并计算税额。对整张单据中税码、税率、扣税类别、购销类型、赠品标记

37、相同的，作为一组，合计计算税基，再计算税额。订单及应收款管理 3.2.6. 工作协同管理 经销商营销业务过程中的协同管理是经销商工作平台必不可少的一部分，本项目中系统涉及的协同是基于全员应用的纯WEB化产品，“以人为本，流程驱动，资源共享，提升效率，便捷移动，智慧协同”，突出以人为核心的协作与沟通，关注分享、协作的企业内部环境，兼顾以客户经营为主体的业务协同，重点解决个人办公、沟通协作、行政办公、流程审批、信息发布、业务协同等经销商内部工作协同办公需求，力图将办公与业务应用一体化联动，实现企业经营完整的闭环管理。l 工作流与审判流业务员日常的业务跟进中涉及到的业务协助申请，可利用CRM相关流程

38、、单据定义，发起申请。按不同的申请内容，可以提交不同处理流程。并且在协同过程中以消息提醒方式进行业务催办。跨部门的业务协同任务可计入考核范围，量化任务完成时间、进度及成效等。l 微邮系统提供微邮产品功能主要用于协同用户的在线沟通。微邮集成在PC端登录首页的消息中心中，使用者能够在门户中便捷收发微邮。当登录用户收到微邮后在软件页面中也会自动浮出。消息中心只显示未读的微邮，已读微邮自动从登录首页的消息中心中移出。3.2.7. 材料和学习中心材料和学习中心主要包括知识学习资料上传和知识学习资料下载学习功能，通过知识资料上传可按学习类型进行资料的共享，具体销售业务人员可通过学习资料下载功能对资料进行下

39、载学习。本项目系统支持有权限的人员对需要学习的文件资料分类上传；支持有权限的业务人员对资料进行下载学习；支持对于上传知识的筛选查询；具体如下图所示3.3. 建设某（中国）和经销商之间信息联动的运营平台与经销商联动是某（中国）润滑油业务在中国区域深度经营的管理核心问题,经销商绩效表现直接影响某（中国）润滑油B2B业务在中国区域的市场占有率及盈利水平。因此，某（中国）在本次项目中充分考虑加入了对经销商的联通运营需求，其需求的核心内容涉及经销商的基本信息（经销商档案信息）、经销商信用信息、与经销商间的往来商品信息、与经销商间的往来财务信息、经销商业绩管理等。3.3.1. 经销商信息管理经销商信息管理

40、是某（中国）与经销商之间链接的基础，本项目运用统一视图的方式将围绕一个经销商的信息在一个界面中呈现，包括（不局限于）：经销商企业的基本信息，经销商法人的信息，经销商关键人员的信息、履历，如销售总监、技术总监、财务总监等，经销商分类如潜在经销商、金牌经销商等；系统还支持经销商资质被认定过程中的相关编写文件的生成或以附件的形成上传到系统中备存，经销商视图还支持经销商往来账务的呈现、往来订货的呈现、经销商信用层级变化的，经销商历年业绩达成情况列表，经销商与某签订的合同、经销商历次合规检查结果记录、某（中国）渠道经理对该经销商的评价记录等。该功能不仅适用于经销商评估、发展过程，还适用于经销商扶植、维护

41、、考核过程。3.3.2. 经销商信用管理系统中支持如下功能实现：1. 以信用控制域作为信用管控的范围。支持某（中国）设定为一个信用控制域，或按照财务组织范围设定信用控制域。信用控制域范围可以重叠。2. 支持分产品线、渠道类型、销售订单类型进行信用管理。3. 支持按照客户、销售部门、销售业务员、销售组织设置信用额度。支持按照客户信用等级快速设置客户信用额度。4. 支持按照外币设置信用额度。5. 灵活设置信用占用开始时点。支持销售订单保存、销售订单审核、发货单保存开始作信用占用。6. 支持信用额度控制、账期控制和内控账期控制。支持集团客户信用额度控制和账期控制。7. 灵活配置信用检查时点。系统支持

42、在销售订单保存/审核、发货单保存/审核、销售出库单保存/签字、应收单保存/审核等时点进行信用检查。8. 支持全程严格信用控制。全程严格信用控制，不需要配置信用检查时点，上述所有单据动作均作信用检查。信用控制示例如下图：3.3.3. 某对经销商销售价格管理1. 销售价格系统为企业物料的销售提供灵活的定价平台。通用的询价算法可以灵活的为各模块提供询价服务。销售价格体系的建立支持如下的企业业务场景：2. 上级销售组织完全定价，下级销售组织完全不能改。3. 上级销售组织不定义价格，下级销售组织自由定价。4. 上级销售组织制定参考价格，下级销售组织自由改价。5. 上级定价，下级不可改价，但是下级可制定促

43、销策略、定价条件、批量分级等折扣策略。6. 部分商品上级销售组织定价下级不可改，部分商品下级销售组织自主定价。7. 价格体系中的价目表、基准折扣表、促销价格表支持多种维度的组合设置，并实现灵活的调价、促销、折扣处理。8. 为了更好的支持企业的个性化扩展，销售价格系统支持二次开发配置定价条件，更加灵活的实现企业的个性化需求。9. 针对销售数量在设定的不同区间内时，设置不同的价格政策。系统提供批量分级的设置。销售价格控制模型示意：3.3.4. 经销商（采购）订货管理经销商的订货过程是经销商与某（中国）之间商品流联动的主要表现，当经销商的库存根据预先设定好的库存检查机制，实际库存低于订货点时，经销商

44、向某（中国）进行商品采购订货，在经销商工作平台中生成采购计划、采购订单，当经销商管理者确认执行采购后，采购订单发向某，在某系统中生成订单，经过审核后对订单执行相应的操作，如出库、发货、收款等，由此完成某与经销商在商品流上的联动。3.3.5. 经销商往来账务管理l 某对经销商的销售返利管理支持在灵活多样的返利规则上管理某（中国）制定的返利政策，系统进行返利计算，实现返利过程有据可查，管控到位。避免返利计算的繁琐。具体包括销售返利的政策维护、修订、查询等，该模块功能示意如下：l 某对经销商的应收账款管理应收管理帮助某处理所有对债权业务及相关管理工作，包括：某与经销商、某内部部门和业务员所形成的应收

45、款、收款业务的管理，为企业某各种往来款项的处理（转移并账、坏账、核销等）及相关查询、统计功能。通过对应收款项全方位的管理，实现应收业务与销售业务的紧密连接，加强企业对资金流入流出的核算与管理。3.3.6. 经销商业绩管理经销商业绩管理与综合呈现，通过数据展现平台来实现，具体内容，详见3.4介绍。3.4. 建设以指导营销工作精耕细作为核心的数据展现平台用友将以客户经营为主体、以业务为主线，搭建某（中国）润滑油B2B业务分层、分类的分析方案框架。首先建立某（中国）润滑油业务的核心指标体系和分析框架，然后分解到润滑油B2B业务中，润滑油B2B业中一方面承接某（中国）润滑油的核心指标和分析模型，一方面

46、根据润滑油B2B业务情况，建立B2B业务独有的指标，以满足某（中国）润滑油及B2B业务不同层次的分析需求。1.2.3.3.1.3.2.3.3.3.4.3.4.1. 指标分析体系的建立以某(中国)润滑油B2B业务战略目标与经营管控为导向的战略管理是实现某愿景、使命和战略的重要工具与方法，是加强过程控制、防范管理风险、提升企业经营管理水平、达到经营目标的主要手段之一。伴随某(中国)润滑油B2B业务管理的不断的提升与中国区域市场内外部竞争的压力，某(中国)润滑油业务如何基于信息化管理系统进行企业全面战略体系的搭建与执行监控，并基于信息化管理系统进行分析与决策工作，是某(中国)润滑油业务在建设全面战略

47、体系与信息系统之时，必然需要去面对与探索的一个重要管理问题。在某(中国)润滑油B2B业务战略目标与经营管控为导向日常管理工作的同时，如何借助于商务智能管理决策分析平台进行全面的全过程分析决策，也是全面体系建设与执行并保障企业愿景、使命和战略的达成的重要因素。l 辅助战略与经营指标合理设定与审批通过用友商务智能的数据整合功能，可以获取用友管理软件数据的同时，也支持获取其它第三方管理软件数据或自企业自行开发的业务管理软件数据，同时对于历史手工化下的文本数据、行业网站发布的行业或区域数据，通过用友商务智能的强大数据整合功能，以有效获取全面管理所需的相关历史数据，并借助用友商务智能提供的多种分析方法：

48、环比分析法、同比分析法、结构分析法、因素分析法、实际预算比分析法、行业比分析法、平均比分析法、自定义的其他分析法对历史数据的深层次挖掘和分析，获取指标值在何区间较合理，通过用友商务智能的多方数据获取与数据分析，辅助某(中国)润滑油B2B全面目标各值的合理设定，使得全面目标各值来源有参考、有依据，拒绝“拍脑袋设定、拍胸脯保证”的经验化方式。同时并辅助某(中国)润滑油B2B高层管理者基于企业现有、历史以及外部相关数据之上进行科学、准确的审批，使得审批方法有来源、有依据。l 设定战略与经营指标考评体系基于各类获取的业务数据，同时需要借助于用友商务智能，通过将某(中国)润滑油B2B业务各指标以分析立方

49、体的方式进行考评体系的设定与体系的直观展现，将定量评价数据区值化，对某(中国)润滑油B2B实时状况与业务运行状况进行评价，将某(中国)润滑油B2B战略意思通过具体量化指标落地与控制。l 实时掌控战略与经营指标制执行情况通过在水平与行业的基础上，构建某(中国)润滑油B2B个性化的决策分析体系，借助于战略与经营指标与分析体系，用友商务智能通过获取各类数据指标的目标数与实时发生数，获取实时、准确的某(中国)润滑油B2B业务相关经销数据，提供分析，实现事中实时掌控。l 实时提示战略与经营指标示警通过对某(中国)润滑油B2B关键指标设定示警区值，用友商务智能实时获得战略与经营指标示警提示，系统提供多种示

50、警通知方式，在第一时间提示问题，及时反映，快速决策。图：系统内消息或邮件示警l 查找战略与经营指标异常原因借助分析指标与分析体系分解，用友商务智能对某(中国)润滑油B2B战略与经营指标异常进行快速穿透，挖掘数据，找到异常原因，落实责任部门，快速形成异常原因分析及解决报告，找到解决办法，调整工作方式，保障某(中国)润滑油B2B战略实现。l 科学模拟战略与经营指标调整借助用友商务智能所构建的分析模型或结合某(中国)润滑油B2B实际情况自行构建所需的因素分析模型，设定影响因素或预计达成目标，实现科学模拟，使得调有依据，某(中国)润滑油B2B战略执行有依靠。3.4.2. 数据分析模型的建立数据分析一般

51、是按照主题来归集分析的数据明细、指标及维度范围的，因此在建设过程中从数据的抽取、清洗、存储至展现的过程中，都需要考虑数据的使用模式：如： 使用什么样的分析方法：结构分析、趋势分析、对比分析、比率分析 使用什么样的分析维度：组织结构、时间周期、品牌类型、 使用什么样的分析指标：收入、利润、成本、净资产收益率通过汇集以上信息，我们就可以清晰的定义不同的分析主题，而指标和维度的组合也自然会实现业务管理中的不同角度的数据查询需求。本项目中将采用ROLAP存储模式，实现长期、大量的数据积累，通过建立数据仓库、列式存储服务器等多种方式，对数据实现快速抽取、深度加工、灵活展现、即时分析的目标！分析模型案例3

52、.4.3. 报表中心体系的建立按某(中国)润滑油B2B管理实现对外、对内报表的自动生成，以满足某(中国)润滑油B2B报送的需要，各项数据统计与分析的需要。 统一从两级数据中心抽取形成各项报表 实现从部门、岗位到人员的报表权限使用控制 各下属经销商信息系统提供相关数据的实现自动抽取 完美的报表解决方案中国的报表具有封闭性、表头复杂、多级分组、横纵项浮动扩展、行列填充、不规则性、数据计算复杂、数据来源复杂等特性，大大增加了报表开发制作的难度和工作量。用友BQ平台完善的报表功能能够灵活应对这些困难，使制作中国式报表更加的简单、灵活，同时报表中的内容也能够按照用户定义的参数条件来自动筛选填充。 整合系

53、统内与系统外数据用友BQ平台不但能够通过对系统数据的抽取进行各类报表分析呈现，更重要的是能够抽取外部数据如Excel表中的数据、TXT文本中的数据等。将这些数据进行整合，才能够更加准确的为企业管理者提供数据决策依据。 有效的安全管理机制作为报表的浏览者，每个角色都有差别。用友BQ平台同样提供了安全管理控制，可以指定某张报表只允许被哪些用户看到，保障了数据的安全。对于外部数据，如Excel表中数据，用友BQ平台能够通过ETL数据泵出的方式将外部Excel数据加载到数据库中作为另外一部分数据来源，为数据分析提供全面的数据整合方案。智能报表能够基于两种模式设计报表。一方面能够基于表格方式，与Exce

54、l无缝集成，充分利用Excel强大的电子表格功能，只需明确报表的数据来源，即可方便快捷地完成整个报表格式、报表数据的制作；另外一方面采用基于排版方式，通过排版项原理制作报表，坚持能画出来的报表，用BQ动态报表就能设计出来，不需编程的设计思路，大大提高报表制作的效率，与水晶报表相比，BQ报表更灵活，更高效。用友BQ自带发布平台，仅需通过拖拽即可完成发布过程，可以在第一时间将设计好的报表发布出来，满足不同用户使用的要求。3.4.4. 分析应用体系的建立l 高层视图基于某(中国)润滑油B2B高层管理人员管理分析决策需要，设定管理指标，进行分析与管控，并从多角度进行关联分析与数据挖掘，并设置相关评测与

55、预测模型，结合某(中国)润滑油B2B战略与管理目标进行分析。 从数据到决策，基于某(中国)润滑油B2B多业务多年度以及内外部数据，结合某(中国)润滑油B2B战略与经营目标，对各项数据进行提取及进行智能化分析，将业务数据转化为分析信息，帮助管理层做出正确明智的经营决定。 为某(中国)润滑油B2B高层管理者提供管理信息平台，使高层管理者能免通过充分的数据资源，获取信息，分析信息，沟通信息。 战略有效达成的工具体现，使某(中国)润滑油B2B高层管理者在制订未来规划时，基于商务智能并借助数据挖掘提供指导分析。 将战略与经营数据及时传递，使某(中国)润滑油B2B高层管理者更加实时的掌握各项指标运转情况，避免错过决策的最佳时机。 有效规避风险，使某(中国)润滑油B2B高层管理者为达成利润目标、竞争目标、风险控制目标等各种战略目标指供强有力的支持。 保证商业分析系统一定是服务于某(中国)润滑油B2B高层管理者，基于系统的易用性，让高层管理者便捷的基于商务智能系统找到数据依据、形成相关信息、获得决策建议，科学及时的进行决策。 高层视图基于移动APP应用，让某(中国)润滑油B2B高层管理者随时随地的了解企业经营状况，及时决策。构建示例：l 客户经营指标分析全球市场化使各行业进一步趋向整合,竞争重点从有形资产向无形资产偏移，并最终向