人力资源之总监职责(资料)

1、最新资料推荐人力资源之 总监职责 (资料 )人力资源总监岗位职责 人力资源总监( CHO) ， 是现代公司 中最重要、 最有价值的顶尖管理职位之一， CEO 的战略伙伴、 核 心决策层的重要成员。作为一名人力资源总监， 必须从战略高度努力构建高效实用的 人力资源管理系统， 成功进行人才选拔， 建立科学的考核与激励机 制， 最大限度地激发人才潜能， 创建优秀团队， 塑造卓越的企业 文化， 推动组织变革与创新， 最终实现组织的持续发展。简介 人力资源总监( DIRECTORO FH UMANR ESOURC)ES， 是 指企业人力资源管理系统的主要负责人； 人力资源总监不是一个部 门负责人， 而是

2、企业经营管理的核心领导成员 之一， 承担着把人 力资源纳入企业运作体系之中， 使之支持企业发展的任务。在这一过程中， 人力资源管理不仅制约着企业目 标的实现， 而且制约着企业目 标的形成， 制约着企业如何确定自 己的使命。 人力资源部门 既然作为企业经营管理中枢， 人力资源总监作为 战略的制订与执行者， 是通过其切切实实的工作体现出来的。人力资源总监的职位要求对公司里的人事决策做决定， 总监 要与公司 里面负责待遇计划， 福利或者招聘等环节的人力资源员 工合作。许多国外企业， 在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职 务( CHO， Chief HR Officer ) ， 并在其它 部门建立

3、人力资源岗1 / 16 位； 或者由一位副总直接负责人力资源管理， 以此提高人力资源在 公司 中的战略价值， 保证公司的人力资源政策与公司 的发展战略 匹配。人力资源总监是企业人力资源管理的最高负责人， 肩负着企 业人力资源战略的制定， 人力资源管理体系建设， 人力资本增值， 战略绩效目 标达成， 员 工个人价值实现的使命。人力资源总监要通过人力资源战略规划、组织建设、 人事政策 制定、 人力资源管理工具、 方法和手段运用， 把企业的战略目 标 转化为全体员 工的共同的目 标与行动。通过打造优秀的员 工队伍， 来形成企业核心竞争力， 通过员 工职业生涯规划实现员 工与企业的共同成长。通过人力资

4、源管理技术和手段来为企业创造价值。职位描述 1 、全面统筹规划公司 的人力资源战略； 2 、建 立并完善公司人力资源管理体系， 研究、 设计适合公司 发展的人 力资源管理模式（ 包含招聘、 绩效、 培训、 薪酬及员 工发展等 体系的全面建设） ，制定和完善人力资源管理制度； 3 、 向公司 高 层提供有关人力资源战略、 组织建设等 方面的建议， 并致力于 提高公司 的综合管理水平； 4 、 组织制定公司 人力资源发展的 各种规划， 并监督执行计划的实施； 5 、塑造、 维护、 发展和传 播企业文化； 为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； 6、 及时处理公司 管理过程中的重大人力资源问题

5、； 7 、 完成总 经理临时交办的各项工作任务。最新资料推荐职务要求：1 、 本科及以上学历， 人力资源、 管理或相关专业； 2 、 管理经验， 三年以上行业企业岗位经验； 3 、 有战略管理、 战略 人力资源管理、 组织变革管理、 管理能力开发等方面的培训； 4 、 对现代企业人力资源管理模式有系统的了 解和实践， 熟悉人力资源 日 常管理工作流程； 对人力资源战略规划、 人才的引进、 薪酬福 利设计、 绩效激励考核、 员 工培训、 人力资源总监 - 培训 员工职业生涯设计等方面具有丰富 的实践经验； 5 、 熟悉国家、 企 业关于合同管理、 薪金制度、 用人机制、 保险福利待遇、 培训等

6、方面的法律法规及政策； 6 、 具备优秀沟通、 协调能力， 具有 较强的语言和文字表达能力； 7 、 具有解决复杂问题的能力， 具 备独立工作能力及良好的工作推进能力； 8 、 很强的激励、 沟通、 协调、 团队领导能力， 责任心、 事业心强， 具备良好的管理能力 和决策能力； 9 、 了 解相关政策和法律法规， 不断完善人员招聘 以及福利待遇等方面的问题 业务职责 1、 根据公司实际情况和发展 规划拟定公司 人力资源计划， 经批准后组织实施。2 、 组织制订公司用工制度、 人事管理制度、 劳动工资制 度、 人事档案管理制度、 员工手册、 培训大纲等规章制度、 实施 细则和人力资源部工作程序，

7、经批准后组织实施。3 、 组织办理员 工绩效考核工作并负责审 查各项考核、 培 训结果。3 / 164 、 审 批经人事部核准的过失单和奖励单， 并安排执行。5 、 负责在公司 内 外收集有潜力的和所需的人才信息 人力资源总监 各项考核 并组织招聘工作。6 、 受理员工投诉和员 工与公司劳动争议事宜并负责及时解 决。7 、 了 解人力资源部工作情况和相关数据， 收集分析公司 人 事、 劳资信息。8 、 审 批公司员 工薪酬表， 报总经理核准后转会计部执行。9 、 制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、 考核。10 、 加强与公司外同行之间的联系。11 、 代表公司 与政府对口 部门和有关

8、社会团体、 机构联 络。管理职责 1 、 组织建设 参与讨论公司 部门级以上组织结 构； 确定下级部门的组织结构； 当发现下级部门的岗位设置或 岗位分工不合理时， 要及时指 出问题， 作出调整， 并通知人力资 源部。2 、 招聘及任免 A 、 用人需求 提出直接下级岗位的用人需 求， 并编写该岗位的岗位职责和任职资格， 提交给总经理确认； 确 认直接下级提交的用人需求（ 含岗位职责和任职资格） ， 并提交 总经理确认。B 、 面试 进行直接下级岗位的初试； 进行直接下级的直接下级岗位复试， 并做最后确定； 组织参与面试的人员最新资料推荐C 、 不合格员 工处理 人力资源总监 - 各项考核 提出

9、 对不合格直接下级的处理建议， 提交总经理确认； 确认直接下级 提出的对不合格员 工的处理建议， 提交给人力资源部。3 、 培训 提出对直接下级的培训计划， 提交总经理确认； 确认直接下级提出的培训计划， 提交人力资源部。4 、 绩效考评 提出直接下级的绩效考评原则， 提交总经理 确认； 根据总经理确认的绩效考评原则， 与人力资源部经理商讨 并确定绩效考评方法； 对直接下级进行考评， 并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。5 、 工作沟通 汇总工作报告， 并与总经理进行信息沟通， 同 时将这些信息传递到直接下级； 负责将公司 的政策、 原则、 策 略等信息， 快速、 清晰、 准确地传达给直

10、接下级； 确定书面的 交互式的工作通报制度， 与直接下属进行沟通。6 、 激励 提议下级部门和直接下级的激励原则， 提交总经 理确认； 根据总经理确认的激励原则， 与人力资源部经理商讨并 确定激励方法。7 经费审 核与控制 依据财务制度审 批下级部门的各项花 费， 并确认支出的合理性； 监督并控制下级部门的费用支出， 并 向总经理进行费用月 报 人力资源总监 培训 。8 、 工作报告 定期将自 己的各项工作及下级部门工作以书面 的形式向总经理报告。5 / 169 、 表现领导能力 指导、 鼓励、 鞭策下级， 使下级能努 力工作； 有办法提升下级的工作效果和工作效率； 能为下级描 绘公司 的战略

11、意图和远大前景。角色定位 理论上与发达国家或地区的实践上， 人力资源总监 应是高层员 工、 高级管理人员 ， 因为他要参与到各种决策、 调 配人员 的管理事务中， 属于组织的核心成员 。国内 企业普遍将其放到了 中层管理人员 的位置上， 这本身 就是人力资源管理依然滞留在人事管理的主要表现之一。中层管理人员 不参与决策， 那就失 掉了 现代人力资源管理 的战略性工作职能， 而仅剩下了 事务性工作， 就是指原来的人事 管理， 如招聘、 培训、 考核、 档案资料管理等等； 事实上， 人 力资源管理的战 略决策功能还表现在人力资本的成本分析上， 也就 是现在比较流行的人力资本会计行业所做的工作， 要

12、把整个人力资 源管理过程中所遇到的项目 进行成本分析， 并汇 入产品成本中去 （ 可以作为管理成本） ， 从而确定产品价格及利润。现在国内 企业仅仅是将人事处（ 科、 部、 室） 改成了 人 力资源部， 而所处的地位与所行使的职能 还是停留在人事处的工作 职能上， 顶多是夸大了 绩效考核与培训职能， 大多数还在做形式 主义的功课 人力资源总监 角色定位 。值得一提的是， 目 前不只是国有企业如此， 就连很多高科技 企业的人力资源部门也不过是替公司 管理人事关系而已。另外， 人力资源部门总监和诸如财务总监、 销售总监等一类最新资料推荐职位比较， 人力资源经理和处于同一层次其他部门 职位的经理比

13、较， 所领取的薪酬是不能比的， 从这点我们也可以侧面看出国内 对 于人力资源管理的重视程度了 。薪资仅仅是一方面， 更重要的是国内 的组织没有看到 人力资 源管理的真正价值在哪里， 又被一些自以为很有经验的人或某些培 训师弄得更糊涂， 所以这也是国内 人力资源管理不能转变的一个重 要原因。所以， 解决人力资源总监的角色和地位问题，要从理论和实践 两个层面去入手。1 、 决策层对人力资源总监的定位和思维方法。当前不仅是大陆的企业， 包括很多台湾企业、 欧美企业， 都 是决策者决定了 怎么做， 然后交给人力资源部门去处理， 人资部 门成了 小媳妇 ， 不能参与到企业决策中去， 没有发言权。人力资源

14、总监的定位是企业决定的， 就是说判别人力资源总监 是高层还是中层， 要看企业 对 人力资源总监 的角色定位， 如果 企业聘他进来主要是协助并参与公司规划性、 战略性的工作， 是属 于公司 决策层的， 那他应该属于公司高层； 如果仅仅是负责人力 资源总监日 常的行政和人事等相关事务的一个部门， 不参与企业目 前和未来发展规划的， 那充其量也只能算是个中层员工。很多公司的人力资源经理也叫人力资源总监，关键看企业的情 况。7 / 16人力资源总监以及凭借自 身 的努力进行人力资源管理角色的再定位。有的公司 发展很快， 但老总也没有给人力资源总监一个明确 的定位， 所以要看人力资源总监自 己。要主动去

15、承担一些重要的角色， 把自 己当成企业的战略伙伴， 只要让公司看到你的价值， 成为高层员 工也是可能的。人力资源总监不能参与到企业决策中去， 深究原因， 很大的 责任还在人力资源总监自 身 做得不够专业， 不能让领导层足够重 视自 己。人力资源总监们在观念上应该有一个质的改变， 进而影响到整 个部门和企业的决策者， 让人力资源管理由绩效考核、 薪酬设计等 功能性管理上升到企业决策管理。那么，人力资源总监如何成为企业的战略伙伴？ 简单地说就是 人力资源总监要参与到企业 的战略决策中来。作为人力资源总监， 在进入一家公司后， 你先要对公司整体 状况有个了 解， 然后提出充分的报告， 让公司 决策层

16、知道公司发 生了 哪些事， 为什么会发生， 以及可能将发生的状况。只有这样， 老总才会认同你， 改变对 人力资源总监 角色定位 人资部门的看法， 以后老总在决策前以及决策过程 中， 都会听取人资部门的意见， 人资部门很自 然的就会参与到企 业的决策中去。发现问题并参与问题的解决， 是人资部门最重要的职责之一。最新资料推荐当然， 人力资源部的价值不是说想体现就体现的， 就像教育 的价值一 样， 有时候一厢情愿、 事与愿为的情况会很频繁出现。3 、 在组织设计上， 如果人力资源总监下还有经理、主管等， 则其可视为高层员 工； 如果人力资源总监上还有一个副总， 则人 力资源总监是中高层员工。在运作比

17、较规范的企业里我们可以看到， 人力资源总监的行政 级别是居于人力资源高级经理、 经理、 主管和专员 之上的老大 ， 其技术级别有高级一级、 高级二级两种 （ 而人力资源高级经理最 高仅是高级三级） ， 其工资级别也被列为 18 级（ B3） 、 17 级 （ B2） 、 16 级（ B1 ） 三种， 足见 HR 总监的 位极人臣 的地 位。如果部门只有一个人， 也冠以人力资源总监 的头 衔， 这样 官是他， 兵也是他， 这时也无所谓高层、 中层、 下层了 。所以确定人力资源总监的地位和作用， 要视其工作内 容而定， 一个较好的办法是， 应该给人力资源总监做一 次岗位评估， 即考察 其工作的具体

18、职责和任职资格要求， 职位名称是不能作为单独的考 察标准的。综上所述， 但在各行业各企业的地位却可能会迥然不同！ 一 般而言， 这个职位在高层员 工的职位， 但在 目 前条件下， 由于 人力资源总监往往不处于核心圈的决策层面， 故其可归于高级职 员 ， 但不是高层管理人员 ， 甚至仅仅是被置于中层员 工的地位。9 / 16鉴于此， 为实现角 色再定位和增值， 企业人力资源总监在实践中需要掌握四大核心技能：一、掌握业务， 成为企业核心经营、 管理层的一部分， 了 解 并参与基本的业务活动， 具有强烈的战略业务导向。二、掌握人力资源， 确保基本的 HR 管理和实践相互协调， 并 担当起行政职能。三

19、、个人信誉， 具备良好的人际影响能力、 问题解决能力和 创新能 力。四、掌握变革， 要懂得如何领导企业变革与重组。 编辑本段价值与使命 一、 建立促进企业发展的人力资源战略 规划 有效的人力资源战略是企业实现业务战略的保证， 因此人力 资源总监要在充分理解企业战略的基础上， 从企业的实际情况出发， 分析企业所处的外部人力资源环境的机会与威胁， 企业内 部人力资 源的优势与劣势， 明确企业人力资源管理所面临的挑战和现有体系 的不足， 建立符合企业实际和企业发展需要的人力资源战略规划， 制定出组织未来人力资源管理的远景目标以及与之相匹配的人力资 源管理机制。在人力资源战略的指引下而形成有效的吸引

20、优秀人才和激励 人才成长的人力资源策略与政策。企业的人力资源战略， 决定企业的人力资源管理活动， 人 力资源战略规划是企业人力资源业务活动的纲领和指南， 制定符合 企业实际具有创新和前瞻性的人力资源战略规划是人力资源总监的最新资料推荐首要任务。二、构建战略性人力资源管理体系， 实现组织战略绩效目 标 人力资源总监要在充分理解组织战略目 标的基础上制定人力资 源战略， 根据组织战略进行组织体系建设， 依据组织体系确定职位 体系， 进行职位设计和能力素质体系开发， 明确实现战略目 标的 岗位所需要的战略性能力，包括对知识、 技能等各方面的要求。依据能力素质体系进行人员 配置和培训开发， 建立客观公

21、正 的人力资源评价体系， 对员 工的素质能力和绩效表现进行客观评 价， 保证公司 战略目 标与员 工个人绩效有效结合。建立科学的薪酬福利和长期激励体系， 激发员 工充分发挥潜 能， 为公司 创造价值的基础上实现自 己的价值。战略性人力资源管理体系的核心是实现组织战略目 标到绩效 输出的贯通， 将组织战略通过构建人力资源核心能力来实现。三、实施为企业创造价值的人力资源管理活动 人力资源总 监是企业经营管理的核心领导成员 之一， 承担着把人力资源工作纳 入企业整体运作体系之中， 使之支持企业发展的任务。人力资源总监要从人力资 人力资源总监 - 价值与使命 源管理的角度对公司 的业务发展做出指导并参

22、与企业经营决策， 从 企业发展的角度推动人力资源管理， 做到人力资源角色与公司 整体 业务角色相互融合， 使人力资源管理活动推动企业业务战略的实现。通过组织建设、 合理的人员配置提高组织效率， 通过培训开11 / 16 发、 考核激励提高员 工凝聚力、个人能力和员 工满意度进而提高 人均产出， 使人力资源管理为企业创造价值。四、整合资源打造战略所需的人才队伍和人力资源效能最大 化的管理机制 人力资源总监还应该是激励人才的专家， 激励是提升 团队活力， 改变员 工工作状态的主要手段， 激励是一门艺术， 只 有激励才能激发员 工的工作热情， 全身 心的投入到工作中去， 高 效的开展工作。综合运用各

23、种激励手段，整合各种激励措施， 制定符合企业实 际的激励措施和激励政策， 通过激励发挥人力资源的最佳效能。五、倡导和推动企业管理变革 变革是企业发展的永恒的 主题， 认识、 推动、 引导变革也是人力资源总监永恒的使命。人力资源总监应充分认识组织变革的需求、 了 解变革的环境。 引导员 工形成变革的思想， 并创造出变革的技术、 变革的产 品和变革的企业管理流程。只有通过实施变革， 企业才能永葆青春， 焕发勃勃生机。在推动和实施变革中人力资源总监要与管理层、 业务部门、 员 工、 外部机构保持高效的沟通。通过沟通使人力资源政策得到有效的理解和执行， 通过沟通使 管理层和员 工接受变革思路， 积极参

24、与和推进变革。推动和实施变革， 人力资源总监必须基于企业的实际， 引 进和推行创新的管理模式和企业运营体制， 企业在实施变革过程中， 人力资源总监起着协调， 引 导， 沟通的主要作用， 因此人力资源最新资料推荐总监是组织实施变革的主要倡导和推动者。六、实施知识管理推动组织创新能力建设 人力资源总监要 通过人力资源管理来完善组织的学习 ， 促进组织的技术创新， 形 成组织内部的核心竞争能力。通过知识管理将组织中核心人才的技术专长和个人资源转化为 组织的知识和资源。通过知识管理形成组织的创新力， 避免核心技术人才的流失 而导致企业的重大损失。用知识管理的机制和手段来实现个人知识的转化与增值以及组

25、织创新能力的形成。七、创建优秀企业文化打造组织核心竞争力 人力资源总监 肩负着企业文化建设的使命， 通过对企业创始人、 管理团队个人文 化的理解与诠释， 以及企业长期发展过程中所形成的历史传统、 共 同的价值准则、 道德规范的总结与提炼， 结合企业的实际及企业的 发展来形成企业特有的文化。人力资源总监是企业文化的倡导者， 传播者。 人力资源管理是企业文化的载体和支撑， 是企业文化建设和执 行的可靠保障。人力资源总监通过企业文化的传播， 统一员 工的思想、 价值 观和行为模式。使成员 企业形成凝聚力， 统一目 标和行动。13 / 16用文化来进行企业管理， 让企业文化成为企业发展的灵魂和动力。八

26、、做专家型的教练， 培养优秀的人力资源管理团队 人 力资源总监必须熟知人力资源的业务知识和实际操作， 不但要掌握 最前沿的人力资源管理理论， 而且要熟悉基础的人力资源的业务操 作。要有扎实的专业技能， 只有这样才能有效的制定人力资源的政 策和业务规范。领导人力资源部门开展业务活动， 做好教练与导师， 做专家 型的领导。同时人力资源总监还必须具有正直诚信的个人品格， 通过个人 人格魅力来影响团队， 在员 工中树立良好的形象。人力资源总监要通过对下属和人力资源系统的成员 进行业 务指导， 团队领导， 创建一个高效、 创新、 务实的人力资源管理 团队， 来推动和实现组织的人力资源管理目 标。总之， 人力资源总监担负着组织人力资本增值和组织人力 资源战略实现的使命， 因此必须不断学习 与创新， 超越自 我， 在 完成组织使命的同时实现个人人生价值。注意事项 人力资源总监四个基本条件：一， 硕士学历以上， 对人力资源问题研究达到一定深