“拷问”国企绩效管理

1、“拷问”国企绩效管理绩效管理，在国外作为一种行之有效的企业管理手段，在激励员工进取精神，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位方面，发挥着至关重要的作用，是现代企业人力资源管理的核心。我国许多国有企业也实行了绩效管理，然而，在经过多年的实施后，很多企业却发现所谓的绩效管理，其作用和效果并不如想象的那样好。为什么实行绩效管理会在国有企业出现“水土不服”？我们该如何寻找绩效管理的适用路径，挖掘出它的能量和价值？绩效管理是如何在提升企业人力资源管理效能的同时，实现企业发展目标的呢？就这些问题，笔者根据本人在企业的实际工作经验，并结合为上百家企业进行绩效管理咨询辅导的实践，来做一个深入的

2、剖析，看看绩效管理效果不佳到底是工具本身的问题，还是企业在实践中的问题？绩效管理实施现状如何？改革开放30多年来，我们的企业和企业家深刻体会到，在激烈的市场竞争中，业绩是保证生存的不二法门；同时也逐步认识到，要实现长久生存，还必须加强和提升管理。实现高绩效和持续经营成为每一家企业梦寐以求想要实现的目标，也成为企业永恒的主题。起初国内的企业感到很是茫然，不知道如何提升绩效，把绩效低下的原因归结为产权和经营机制等方面，于是我们看到，国有企业纷纷实施股份制改造并出台承包责任制等措施，民营企业则纷纷把绩效提升寄托于引进职业经理人，最后发现这些措施对企业绩效提升并不明显，往往是用完三板斧后就没后文了，企

3、业所期待的高绩效往往是昙花一现，大部分企业的绩效依然没有多少起色。自从绩效管理体系被引进到国内企业之后，企业似乎找到了提升绩效的灵丹妙药，醍醐灌顶般地意识到原来绩效不好的原因是因为没有进行绩效考核，于是纷纷大张旗鼓地开展绩效考核，从总裁考到经理再考到门卫，从年度考到季度再考到月度，从传统的德能勤绩主观评价到计划目标管理（MBO）、360度考核、关键业绩指标（KPI）考核、平衡计分卡（BSC）考核，一直到经济增加值（EVA）考核，大有“绩效一日不提升、考核一日不停止”的势头。总体来看，市场化程度比较高的企业，产品、服务充分和市场接轨的企业实施绩效管理的比率较高、执行力度较大、效果也相对较好；当然

4、有相当多的企业尚未真正开展绩效管理，或者我们听到的负面信息比正面信息多。如何正确理解绩效管理的意义？绩效管理的原理其实很简单：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，让员工知道他要做什么、怎么做以及对应的回报，最终目的是最大限度地提高部属的绩效，从而提高组织的绩效。具体到概念来讲，包括对员工个体和对组织两个层面：对员工来说，绩效指的是员工在一段时间内为企业所做的贡献，通过员工的意愿和能力来实现，以岗位工作的效率与效果来体现，可以用公式“绩效=意愿能力”来表达。而对组织来说，绩效指的是组织在一段时间内所达到的商业结果，可以用公式“绩效=过程+结果”来表达。由此，绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量

5、员工工作状况和效果的一种管理方式（包括通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程），以此激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质，从而提高各管理单元的管理绩效，促进经营目标的实现。绩效管理的意义对于组织来讲，在于能使组织战略目标得以有效贯彻落实，是价值分配的基础，是提升管理的有效手段；对于管理者来讲，有助于实现部门绩效任务，是有效管理员工的方法；而对于个人来讲，则能使个人技能提高，自我价值实现，可以说它是“千里马”的“伯乐”。因此，绩效管理的重要作用就是保证将合适的人放在合适的岗位上，进行

6、有效的激励，创造期望的业绩。绩效管理缘何“水土不服”？绩效管理包括很多管理工具或管理方法，因此很多企业热衷于引入各种时髦的绩效管理工具。然而，有了这些工具就能够顺利地开展绩效管理了吗？显然没这么简单。任何一个管理理论和工具，都是经过无数实践检验证明有效的，但也会出现在有的企业非常成功，在有的企业效果不一定很好的现象，而这并非说这个理论和工具是错的，企业要反思的是这些管理工具与本企业的发展阶段和管理基础是否相匹配，企业是否有这样的实施环境，企业对这些工具、方法是否只是照搬照抄，而没做因地制宜的调整和修整。同样，对于绩效管理，我们并不是非得用BSC、EVA这些时髦的考核方法和工具本身，而是要它们的

7、实用性和有效性。笔者接触过一家国内比较著名的民营体育服装品牌企业，对总监级管理者的考核，还要看每天上班是否带胸卡，外出是否请假，看起来这些都是规章制度，并不是真正意义上的绩效考核指标，但因这家企业的管理基础极差，员工的制度意识淡漠，用这种简单的考核方式反而非常凑效。因此，笔者认为，绩效管理之所以在很多国企出现“水土不服”，难以见到实效，最根本的不是技术操作出了问题，也不是企业里没有相应的绩效管理人才，而是有更深层次的原因。具体来说，这些原因存在于以下三大方面。1. 绩效管理深受中国传统文化环境和社会制度环境的影响我们先看传统文化环境对绩效管理的影响。什么是中国的传统文化？中庸之道！这对管理者的

8、影响是根深蒂固的。中庸之道强调社会关系的和谐，要求人们在处理人际关系时把握一个合适的度，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，使得在中国员工中讨论绩效问题，对员工分出个三六九等变得相对困难。外资公司的绩效评估通常是纵向实施的，直接上级独自承担责任，而没有包含同级或下级的考评；但在中国的企业中，大家谁也不愿对考核结果负责，于是就特别热衷于搞360度考评，上下左右对某一个岗位任职者打分，有的甚至不了解其工作状况。另外，外资公司的文化多是激励个人，只要你做得好，公司就会予以大力表扬，所有人都会恭喜你、尊重你；而在中国公司里，更多强调所谓的“和谐”，对于“拔尖者”则更多的是嫉妒，

9、以及以后工作不配合。同时，众多国企实施的“德才兼备，以德为先”的考量体系，更是增加了考核的难度，在此考量体系下，关系变得异常重要。外国人总抱怨中国人缺乏主动性，其实中国员工不主动是因为要保持关系的和谐，他们不会为了完成任务而得罪很多人。总之，缺乏绩效导向文化氛围的企业，很难有效开展绩效管理，诸如轮流坐庄、考核成绩与职位晋升和薪酬晋级没有多大关系、个体绩效好但团队绩效差等怪现象的大量存在也就见怪不怪了，其实这都是对绩效管理的扭曲。接下来我们再看看社会制度环境对绩效管理的影响。其实一项新的管理体系的推行，肯定会遇到阻力和障碍，包括先进的世界500强企业也不能例外，关键是要弄清为什么要搞绩效管理。美

10、国的原版绩效管理宝典，最前面厚厚的一百页，谈的既不是绩效管理的目的，也不是绩效管理的方法，而是法律。比如，张三与李四是同事，某日张三晋升而李四没有，在美国，李四可能会起诉公司，说公司对他有“歧视”。所以美国企业要搞绩效管理，以便在应诉的时候能提供经过企业与个人双方确认签字的书面证据。可见，填绩效管理表格更多的是要满足法律的要求。再比如，美国法律规定企业在解聘员工的时候，如果因为员工的绩效不好，必须要提前告诉他，并给予一段时间让他提高，实在不行才能解聘。这样，主管就要经常和员工沟通，告诉员工自己对他工作表现的看法和意见。可见，持续的沟通也是迫于法律的压力。所以，美国企业在设计绩效管理体系的时候，

11、会重点考虑两个问题，一是有效，二是合法。他们不得不花费大量的精力和金钱来搞，否则一旦被起诉，损失就大了。美国法律虽然导致企业在绩效管理方面的投入很大，但客观上，也促进了美国企业通过绩效管理方法有效地管理员工，提高企业的效益，法律要求与企业经营形成了良性的互动。这样看来，美国企业搞绩效管理，与我们相比是在不同的成本收益下进行的，尽管我们国家最近两年也出台了一系列规范劳动关系的法律法规，但要达到美国那样的法律环境氛围，还有很长很长的路要走，而这也是中国企业在绩效管理方面推进情况不佳的社会制度影响方面的原因所在。2. 企业管理基础和运营体系环节薄弱，绩效管理缺乏支撑点咨询实践表明，绩效管理要想有效实

12、施与推行并见到实效，需要企业有一定的管理基础和规范的管理运营体系，这包括规范的组织岗位体系、清晰的职责权限体系、业绩历史数据积累等管理基础和战略目标体系、流程管理体系、科学的人力资源管理体系等运营体系。因此，绩效不好或者绩效管理实施效果不好的原因是多方面的（见图1）。图1 绩效不佳的原因所在在给企业做咨询服务的过程中，我们发现很多企业的战略目标体系模糊、制度体系不健全，这都增加了绩效管理的难度。企业的绩效指标体系包括三个层面，公司级、部门级、岗位级，而公司级的战略目标体系是源头和关键，试想若公司层面的战略目标没有或不清晰，又怎么可能制定出部门级、岗位级的考核指标体系？这时企业可能说我们也有战略

13、目标，比如“做强、做大”，“成为世界一流的企业”、“成为最受尊重的企业”等等。其实这不是企业的战略目标，而只是口号，真正的企业战略目标是“通过什么途径，需要什么样的资源支持，最终成为什么”，并且是明确的可衡量的量化指标。而实际上，中国企业的战略大都在老总的头脑中，并依靠个人的魅力来进行管理。这种战略管理的模式可称为“隐式战略”管理。虽然在过去的很多年里，这种管理模式也曾使得众多中国企业在未完全开放的国内市场上取得了一定程度的成功，但是今天却再也行不通了。2004年6月，著名战略学家迈克尔波特（Michael E. Porter）在北京演讲时，对中国企业模糊的战略管理模式进行了批评。而在此之前，

14、他早在个人专著竞争战略一书中就指出了战略显现化的重要意义：“在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进。如果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为政。然而，这些部门各自为政的集合却极少是公司的最佳战略。当今，美国及国外公司对战略规划的强调反映了这样一种观点：即一个显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策上（如果不是行动上）与一系列共同的目标相协调，并受这些目标的指导” 在此，要提醒企业的高层和绩效管理专业人员，通过设计绩效指标体系，

15、可以明确各层级岗位应该做什么、做到什么程度，但至于“怎么做”并不是绩效管理体系所能解决的问题，比如企业组织岗位体系设计是否清晰、职责权限划分是否合理、流程体系是否通畅、员工职位提升及薪酬调整是否与绩效考核结果密切挂钩，等等这些基础的管理及运营体系，都对绩效管理的实施和效果起着至关重要的作用。3. 绩效考核结果缺乏有效的运用在给国有企业提供咨询服务的过程中，很多管理干部向“咨询顾问”倾诉他们的苦衷：员工考核成绩差，你也没办法开除他，因为大家都是“正式工”，人才出口问题没有打通；干活多的、任务重的岗位，出错机会也多，这样其绩效考核成绩也往往较干活少的、任务轻的岗位差，但如果把干活多的、任务重的岗位

16、的奖金扣掉，还有谁愿意多干活？于是久而久之，绩效考核的结果便都是“合格”，也就成了你好我好大家好的“大锅饭”。同时我们也发现，很多企业缺乏科学规范的职位管理体系，员工职位的升迁与绩效考核成绩缺乏必然的联系；而且在管理中也缺乏绩效分析与改进措施。如果一件事情的结果对大家都无关紧要，那这件事情的意义也就可有可无了，绩效管理也是如此。其实，绩效管理是价值分配的基础，绩效考核结果在员工的职位调整、奖金发放、薪酬调整、培训、组织诊断等多方面完全应该得到有效运用（见图2）。可以讲，绩效考核结果是否能有效运用，是企业由“人治”向“法治”转变的标志。图2 绩效考核结果的应用绩效管理流于形式，问题出在哪里？从企

17、业管理者来讲，他们希望通过绩效管理来增强企业的活力和竞争力，积极性很高；但从基层员工来讲，他们认为绩效管理只不过是一种变了花样的考核方式，没什么吸引力。企业之中出现这种认识上的不统一，问题出在哪里？笔者认为，这个问题的产生，是源于很多企业对绩效管理的简单化操作以及考核结果的单一片面应用，企业拿考核当“大棒”的实际行为，让基层员工形成“绩效管理就是发奖金，甚至变相扣钱”的认识，进而在执行中形成很大的阻力，造成绩效管理难以有效实施或达不到管理层的“预期效果”。企业的各级管理者应该认识到，科学规范的绩效管理体系包括四个循环：制定计划目标、过程辅导、绩效考核、反馈改进（见图3），而我们看到很多企业管理

18、者则是把精力主要放在制定计划目标和绩效考核两个阶段，而在过程辅导、反馈改进两个环节上缺乏具体行为表现。在制定绩效计划时，是否和员工有效沟通，是否听取员工的意见和建议，让员工参与到绩效计划制定中来；在员工工作过程中管理者是否给予有效的资源支持，及时发现问题，解决问题；管理者是否和员工有效沟通，是否了解下属对自己、对公司的建议和看法，是否存在由于信息不对称所造成的误解和抵制；是否与下属共同探讨绩效不佳的具体原因并制定绩效改进计划；是否实施了可行的绩效改进计划或者素质提升措施；等等以上这些措施不到位，必然会造成管理者“即使知其然但不知其所以然”，最终使绩效管理流于形式。除了以上方面，指标设计的合理、

19、考核过程的公平、考核主体的公正、绩效沟通的及时等都是避免员工对绩效管理形成不正确认识的因素。图3 绩效管理体系的四个循环绩效管理只是用来管基层员工的吗？在很多国企看来，绩效管理似乎就是管理者拿来考核基层员工的，其实绩效管理是由上而下分解目标，由下而上汇总业绩，因此，它是针对全员的，包括高层、中层、基础岗位，而且，中高层岗位的绩效管理是重点，因为他们对组织的绩效影响比基层员工大，在此提醒企业，切勿本末倒置。笔者认为，高层领导是绩效管理体系导入的舵手，中层管理者是部门绩效管理的源动力和责任人，基层员工是绩效管理的参与者和本岗位绩效的责任人。只有中高层管理者认识到绩效管理的重要性，并且其本人分管单元

20、的绩效好坏对其的职位升迁、收入回报有直接影响时，他们才会重视并身体力行，从而推动基层员工绩效管理工作的开展，否则，绩效管理很难推行，即使推行也极有可能“流于形式”，起不到实效。国有企业的一把手一般由上级单位或母公司制定考核指标，这些考核指标的完成，要通过各个分管副总落实，因此，要根据公司的战略目标和副总相应的分管领域，制定副总层级的考核指标；根据公司的战略目标和部门的职责范围，制定中层干部的考核指标；根据部门的考核指标和岗位职责，制定基层岗位的考核指标。这样，公司的业绩压力就能得以层层传递，并让大家切身体会到上一级的绩效结果是通过下一级的绩效累加形成的，如果下一级的绩效结果不好，则必然影响上一

21、级的绩效结果及其职位提升、收入回报，这也就从制度上迫使各级管理者重视并身体力行地切实推进绩效管理工作。如何从人的绩效提升转变为企业绩效的提升？绩效管理的对象主要是人。从人的绩效提升转变为企业绩效的提升，绩效管理又是如何在其中发挥作用的呢？在很多国企的管理实践中，大家并不能十分清晰地认识到其背后的运行机理，所以也很难真正实现绩效管理的应有价值。我们一直在提倡“大人力资源管理理念”，即必须让各级管理者成为人力资源管理的参与者、倡导者和执行者，是团队人力资源管理的第一责任人；同时，管理者的重要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。因此，要让各级管理者重视绩效管理，并投入相当多的精力关注下属绩效

22、，必须明确绩效管理对业绩实现与提升的价值所在（见图4）。正如图4所示，企业每年都会制定业绩指标，从公司目标到部门目标再到岗位目标，这是企业的三级绩效指标体系，从左至右逐级分解。作为一个社会人，我们每个人都有自己的个人理想或目标，当我们选择加盟某家企业时，会根据个人的能力、资历、经验等，提出自己的阶段性“需求目标”，比如职位、薪酬、福利、培训、职业发展等。公司的要求是从左至右，是对岗位绩效的要求，而个人的需求是从右到左，是个人对“价值实现”的要求，显然这两个路径很难完全吻合，那么应通过什么去衔接呢？那就是绩效目标。通过绩效目标告诉员工当他做到什么程度时，才能实现自己的某种需求目标。那么，具体是怎么衔接的呢？管理者通过在一个工作周期内（月度、年度、季度）与员工的绩效沟通及绩效考核，明确员工的绩效结果及努力方向，并按规则兑现员工的需求目标，这是人力资源的激励约束体系；根据绩效观察以及对员工的绩效辅导与绩效分析，了解员工的工作表现和能力素质状况，从而进行有的放矢的人力资源配置（调岗、升降等），这是人力资源信息反馈体系。通过人力资源的激励约束体系和信息反馈体系这两个循环体系