如何建设一个优秀团队

1、如何建设一个优秀团队如何建设一个优秀团队 ?20 年前，丰田、 沃尔沃 等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。在多变 的环境中，团队比 传统 的部门结构或其他形式 的稳定性群体更灵活，反应更迅速。但除了销售业绩，企业领导人如何判断一 个团队 是 否优秀，又如何才能建设一个优秀 的 团队呢？有篇报道曾说过， 20 年前，丰田、 沃尔沃 等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体 追击报道这些团队 的工作过程和事迹。但 20 年后的今天， 500 强中如果哪个公司没有采用团队形式，则 会成为 新闻热点。仅仅 20 年的时间 ，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部

2、门都将领导团队 作为 不可忽略 的环节进行建设。是什么 原因让我们如此重视团队 的作用 ?团队 是组织提高运行效率 的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员 的才能。管理人员发现，在多变 的环境中，团队比传统 的部门结构或其他形式 的稳定性群体更灵活，反应更迅速。事实表明，如果 某种工作任务的完成需要多种技能、 经验，那么由团队来做 通常 效果比个人好。考核团队 的几项标准那么， 是不是拥有了高效 的团队，领导人就可能高枕无忧？每月只用看看报表，用销售业绩就来鉴定 一个团队 是否合格？从许多成功企业 的管理办法中来看，这种做法显然行不通。一个团队 的表现是多层面 的。因此，除了 销售业绩外，团队

3、 的 学习能力、执行力、创新力等也 是 考核一个团队 的 重要条件。组织学习 的重要性只有一个懂得不断充实自我 的学习型团队，才能在发展 的社会创造出更多 的“奇迹 ”。从学习 的作用来 讲：传统型营销团队 的学习性意识不强，他们多满足固有 的知识和 经验 ，而不很自觉吸取新知识，也不积 极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还 是 观念上都充满了强烈 的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。面对这样 的员工，企业领导需要擅于创造学习 的机会和组织学习。 在彼得 圣吉第五项修炼 一书中， 他讲到， 作为团队来说，组织学习 的特点是什么 ？实际上就

4、 是五项修炼，一个学习型组织 的理论、工具和 方法就 是分出三个领域，这三个领域 是对核心能力 的支持。把它形容为一个三条腿 的凳子，三条腿都 非常 重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、 欲望，右边 的是心智模式和团队学习，中间 就是系统 思考。每一条腿都 非常重要，也就 是说每个核心能力都 非常重要。 总体来说，团体 的智慧总 是 高于个人 的智慧。当团体真正在学习 的时候，不仅团体能产生出色 的 效果，其个别成员 的 成长速度也比其 他的学习方式为快。执行力在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好 大喜功， 相反， 却需要每

5、个人都要具有强烈 的责任心和事业心， 对于公司精心制定 的战略要在理解、 把握、 吃透 的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作 细节 和每一个项目流程都要落到实处。另外，要保证团队 的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的 目标分哪几个阶段和具体确定工作指 标，这是确保任务完成质量 的关键，也 是保证团队执行力 的关键。比如：团队在执行 “完成每季度完成产 品销售 500 万元”的任务， 如果你能够进一步明确你 的销售计划进度或过程指标，将任务分为平均每月 1 80 万，每周完成 45 万元，并适时进行考核与指导，使团队执行起来 的效果就会更贴近你 的 预期，那

6、么团 队的执行结果也有了保障。创新力只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但 是创新能力从哪里来呢？做教育培训， 是 提高人才团队创 新能力 的 重要手段。因为抓好教育培训 是提高队员知识水平和综合素质 的重要途径，而队员 的知识技能 是 激发创新能力 的前提条件。 尤其在知识经济时代， 在产品科技含量高 的行业企业， 这一点体现得更为明显。其实创新能力也体现在企业管理 的 各个方面， 是一个综合性概念，也只有综合性 的创新能力，才 是真 正的 有竞争优势 的 创新能力。人才培养不只 是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面 的东西，考虑企业文化、 考虑人才队伍 的凝聚力和团队精神

7、， 这 是只有企业综合性 的教育培训才能做到 的。 谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的 整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。团队分工与合作企业 的发展从内而言， 经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、 功能均衡发展 的过程。 从社会大 系统 而言，则 是随其进化演变规律呈现出波浪式 的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。 也就 是说，领导人拥有教练、发动团体 的能力；管理层拥有教练、发动部属 的能力；员工拥有教练、发动 自我 的能力，最终形成上中下协调平衡、 整体互动 的运动态势。 但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解， 并能在工作中相互配合，否则制定 的

8、战略、战术只能 是 孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。营销部门与销售部门呈平行线有一些企业对营销体系 的建成与人力资源管理缺乏足够 的 认识，使营销 部门与销售部门就像平行线一样，总 是找不到交叉点。一些销售计划往往 是由营销部门来设计派发 的 ，也 许他们在营销领域很专业，但他们 是否能制定出真正适合一线销售 的计划，却可能 是另外一种情景。在许多 中国企业里，营销部门并没有得到本应发挥 的空间，更多 的是在做销售部门 的工作。其实，营 销部门除了广告和促销上要积极表现，更应该把产品开发和一线市场调研 作为 重点工作。而销售团队也要注意， 应该拥有创新 的能力，对自己所管辖 的市场能够承

9、担起责任， 而不 是总抱有等、 靠、要 的 心态来做市场。谁导致了团队失误？通常 ，造成一个团队发生失误，会有以下几种原因：目标错乱；未对目标进行调整；决策模式不良； 授权模糊，团队组织无法展开工作；团队领导 角色 不定；不良工作氛围；彼此之间缺乏信任；成员与成员、 领导之间沟通不足；竞争危害。要在团队中建立热望或共同愿景所谓热望就 是经过一定 的 努力之后，能达到 的目标。有了这个愿望，领导会制定各种各样 的目标，但 领导所制定 的 目标并不一定在团队全员中产生同样大 的热情。对一个团队来说，领导对团队成员说应该做 什么，目标是什么 ，以及团队成员知道自己应该做 什么，目标 是什么，这完全

10、是不同的。对于企业来说， 有意义的目标和没有意义 的目标，惟一 的差别是，有意义 的目标可以引起团队成员 的热情、耐心及接受挑 战的意愿。这里包括两部分，一部分 是个人 的愿景，还有一部分 是共同 的愿景。如果 一个公司总裁自己制定企业 的共同愿景，不一定能把它变为现实。真正 的共同愿景， 是所有团队 成员对这个愿景有自己感情上 的联系，有个人利益 的联系。也就 是说一个共同愿景 的建立， 是把团队中每 个人自己 的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么 要待在这里？我能够看到什么 目标？我能够为自己制定 什么目标？只有个人愿望 是不够 的，还要有一个共同 的愿望，一起进行深入 思考，最后才能建立起团队 的 共同愿景。一个共同 的 愿景建立起