中小企业如何建立绩效考核管理体系

1、中小企业如何建立绩效考核管理体系摘要：中小型企业因为规模相对小，面临的市场因素变化大，为抓住市场机遇，随时需要制定应变策略或调整业务范围，因此复杂且成本高的绩效考核系统并不适合中小企业实际运营情况。本文针对中小企业的特点，提出中小企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重 激励、业务与业绩的引导性和灵活性。关键词：中小企业 绩效考核 前言关键绩效指标一般来说，优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现其战略目的和管理目的。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作 。但是，绩效

2、管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。在大型企业，组织结构复杂，官僚现象相对较重。因此，对这样的企业，绩效管理有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而中小型企业因为规模相对小，机构简单，面临的市场因素变化大，为抓住市场机遇和客户需求，随时需要制定应变策略或调整业务范 围，因此中小企业的绩效考核体系的建立要适应中小企业管理的特点。一、绩效考核管理的相关理论绩效考核是对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程，包括对员工素质的评价和业绩评定两个方面。企业绩效管理的首要目标是为了确

3、保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致；其次，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果可用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据。绩效管理是企业赢得竞争优势 的中心环节。目前，企业绩效考核的主要方法包括关键绩效指标考核法及平衡计分卡法。关键绩效指标（key performance indicator, kpi）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是 用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。平衡计分卡（ balanced score card ），源自于哈佛大学教授罗伯特 . 卡普兰（

4、robert kaplan ）与诺朗顿研究院（ nolan norton institute ）的戴维 . 诺顿（ david norton ）于 90 年所从事的未来组织绩效衡量方法的一种绩效评价体系, 其核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它 把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。二、中小企业的管理特点中小企业是社会经济活动中最具有活力的组织，其管理具有以下特点：1.企业数量众多，行业分布面广。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企

5、业总数的 99 ，覆盖各行各业， 其中仅流通领域中小企业占全国零售网点的90 以上。2.体制灵活，组织精干。中小企业因为大多处于第三产业，市场变化快，竞争活跃。为了应对市场环境的变化，中小企业在体制建设及管理上具有很强的弹性，管理成本比较低。 3.管理水平相对较低。中小企业大多以民营为主体，管理水平低，主要表现为管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后、生产经营粗放等等。4. 规模小，竞争力较弱。因中小企业自身规模的限制，加之国家政策的不公，造成中小企业 在市场竞争中处于不利的地位。5. 企业“家族”色彩浓。中小企业大多数是民营企业，企业内部尤其是管理层存在很强的亲 属血缘关

6、系。三、中小企业建立绩效管理体系的主要障碍由于中小企业所独有的特殊性，在几十人及几百人的企业建立完善的绩效管理体系的 主要障碍也主要来自以下三个方面：首先，中小企业计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不 确定因素太多，难以正确考核；其次，中小企业人员构成简单，不像大企业员工之间有众多职务等级，大家都是一家人， 使用绩效考核不太符合中国的传统理念；最后，中小企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精 神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。三、中小企业建立绩效考核管理体系的基本原则复杂且成本高的绩效考核系统并不适合中小企业

7、实际运营情况，针对中小企业的特点，企业管理者建立企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导 性和灵活性。首先，中小企业的绩效考核制度设计应重执行性，简单、易理解、易操作是其设计原则。无论制定何种考评制度，都要兼顾企业的战略性、策略性及现实性的，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，必须充分考虑考评程序的易行性，这直接影响到考评的执行力。一般来说，制度应简单而易操作，太标准化、太完美的制度都会难以执行。譬如有些企业将考核期定为按月、季、年，单人考评表格加起来有六七张，考核之后的面谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评，部门经理和员工都疲于填表谈话

8、，哪有时间拓展业务或做本职工作。还有些企业盲目追求考核的全面性，将考核指标定得过多，过细，也使考核工作占用大量工作时间，影响正常工作的开展。完善的考评系统固然很理想，但不适合中小企业的管理特点。任何企业制度的设都必须符合公司实情，中小企业可以将考核周 期设定为一个季度一次或半年一次。其次，中小企业的绩效考核指标设计必须严格依据于企业的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。在考核指标设计方面应强调核心业务的完成情况，无论是主业务流程上的部门和岗位，还是辅助业务流程上的部门和岗位，都应对企业的关键业绩指标进行考核，例如销售计划完成率，客户满意度等指标，使员工形成努力实现公司业绩的

9、共同目标。同时，还要注意，实施中必须偏重于激励。除了物质激励的手段，公司领导还应注重将企业愿景根植于企业的变化发展中，通过聚餐、文化活动或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成 长。再次，中小企业的绩效考评必须具有灵活性，必须根据公司的业务发展和变化不断调整变化企业的考评制度。中小企业灵活的运营机制决定了企业的绩效考核必须适应业务的发 展，随时进行必要的调整。最后，考评制度在执行过程中，必须充分做好各方面的沟通工作。首先是和各层领导的沟通，因为中小企业的运行中，往往有很多家族人员参与，确保考评执行过程中人人平等。要说服领导改变在执行过程中的随意性和主观性。实行制度面前人人平等，营造良好的制度氛围和