医药行业人力资源规划简述12

1、医药行业人力资源规划简述一、人力资源规划的定义人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资 源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给 状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理 政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。可以从以 下三个方面来理解：1) 从组织的发展规划出发，要 求企业人力资源的所具备的质量、数 量和结构符合其特定的要求；2) 认真分析公司现有人力资源状况，并 找出企业人力资源结构、数 量和质量的缺口；3) 找到 人 力资 源缺 口后通过制 定一系列的人 力资源配套 措施 ，为企 业招到所需要的人、根据个人的特

2、点用好人和留住想留的人提供保障。二、医药行业人力资源规划的特点经济全球化和生物技术的发展极大改变了医药行业的经营环境与行 业特征，对医药企业而言，企业的人才素质和人力资源管理水平很大程 度上决定了企业的竞争力。人力资源管理系统由于其独有的价值性、隐 蔽性、路径依赖性和难以复制性等特征已经成为医药企业获取竞争优势 的关键来源之一。(一)医药行业人力资源几点现状1、据调查结果表明在医药行业企业中，员工的薪酬结构较为简 单，有很多企业员工也只是了解自己应该获得报酬的总数。医药企业薪 酬结构与其他行业相比，医药行业是底薪高，福利低的行业。2、医 药行 业人 力 资源 部门 员工收 入没有达到企 业 5

3、0分位， 这 也说明，医药企业应整体提高人力资源部门的收入水平。3、医药行业对于销售部门颇为重视。医药行业中销售部门员工的收 入随着等级的提高，有着明显的攀升。在销售副总岗位上，较高水平的 员 工年 度总薪 酬达 到近 50 万 元 。这在 同等水 平的 科技 企业中 也属 于较高 收入。4、国 内医 药企业 的薪 资水平同外 资制药企业相 比，还存在较 大差异 。 针对这种现象，国内医药企业要想留住优秀人才，单单在薪资方面都不 具竞争优势。（二）医药行业人才需求趋势1、资 本运 作人才国 内 医 药 企 业 目 前 数 量 多 、规 模 小 、行 业 集 中 度 很 低 ，随 着 中国加入，

4、众多的外资跨国医药巨头纷纷进入国内，使得国内的医药企 业 兼 并 和 重 组 成 为 发 展 的 必 然 趋 势 。 尤 其 随 着 2004 年 12 月 国 家 对 医 药 流通领域的全面开放使得药品流通与零售企业也成为医药行业重组的焦 点。在公司重组与并购不断进行当中，资本运营人才日显重要。对于医 药企业来说，整个市场环境充满了挑战和紧张的气氛，企业不但需要日 常管理才能，还需要精通资本运营的人才。2、高层管理人才当今医药企业之间的竞争已经由资本竞争演变到了知识竞 争 的 年 代 ，谁 拥 有 高 端 人 才 谁 就 可 以 拥 有 市 场 ，谁 就 可 以 拥 有 明 天 。“ 千 军

5、 易得 ，一 将难求”，有良好 的职 业操 守 、具备专 业知 识、有多年的行业 背景经历并能够在变幻莫测的环境中懂得不断学习别人成功经验并运用 到企业中的人才是众多医药企业争抢的稀缺人才。3、营 销人 才随 着 医 药 行 业 科 技 的 进 步 ，未 来 新 产 品 的 周 期 性 将 会 越 来 越 短，对营销队伍的要求会越来越高。在未来的几年中，各医药企业的首 要 任务 就是建 设一 支更 加 强大 的营 销队伍 。 公司目标的完 成要靠提升 大 多数营销人员的效率；对于营销人员和营销管理人员来说，具有营销或 医药专业知识技能，受到过良好的培训，对市场敏感并且反应迅速，团 队意识强是必

6、须具备的条件。4、研 发人 才随 着 国 家 一 系 列 医 药 制 度 和 政 策 的 改 革 与 规 范 ，以 往 那 种 单 凭好的销售政策就能做好市场的时代将逐渐离我们远去。取而代之的是企业还必须有疗效确切、安全可靠、方便消费者使用的产品作为营销的坚强后盾。因此，医药行业对同时具备医药理论知识和研发技能的研发人才会有较大的增长空间。（三）部分医药行业企业数据1、恒瑞医药人员结构:（数据来源：公司2003年年报）（-）人员构咸项目人数百分岀生产人员51030,59销售人员79747,81研发人员24514.7财务人员201.2行政人员S65A6其他人员90 54合计1667100（二学历

7、构成项目人数百分比硕士及其以上221.32本科47528.528717.22其它88352.96合计16671002、2003年五家医药企业生产人员人均劳效单位：万元/人.年250200150100500济川康缘药业同仁堂天士力恒瑞医药3、2003年五家医药企业销售人员人均劳效单位：万元/人.年4、3、2003年五家医药企业全体员工人均净利润 单位：万元/人.年2003年康缘药业天士力恒瑞医药济川（四）从部分医药企业销售组织架构来看优秀医药企业销售组织中人才的构成情况1、天津天士力销售公司* + 】*t寸处方药分公司分公司新产品分公司大区25城乡分公司健康服务分公司商务分公司1T11!处方药办

8、事处办事处新产品办事处城乡办事处健康服务办事处商务代表天士力做为国内优秀医药企业的代表，从其销售组织结构中可以看 出其具备了专业的处方药、和新产品的营销人才以及商务运作人才和专 业的销售管理人才。2、北京诺华制药北京诺华做为跨国医药企业的优秀代表，从其营销组织结构图中可以 看出诺华除具有专业的处方药和营销销售人员、高级销售管理人员、专 业的商务运作人员外，还按产品的成熟度设立了不同的市场部。三、制定人力资源规划时应采用动态分析思维适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最 经济地使用人力资源的本质要求。人力资源规划的制定乃是指导如何支 配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划

9、是分析事物的因果关系， 探求适应未来的发展途径，以作为目前的决策依据，即预先决定做什么、 何时做、谁来做。规划犹如一座桥梁，它连接着企业目前的状况与未来 的发展。任何成功的规划都时是理性地运用自发事物的自身力量达到我 们的目的，规划不是设计未来的发展趋势，而是顺应与尊重现实以及未 来的发展趋势。在市场经济体系下，面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中 国医药企业有自身无法克服的缺陷和不足：面对来自国内和国际市场的 竞争压力，面对瞬息万变的信息和技术革新、纷繁复杂的市场需求，多 数中国医药企业在管理上、经营上、观念上都有应变和适应上的滞后现 象。在人力资源开发与管理中往往缺乏动态的人力资源规划

10、和开发观 念，而是把人力资源规划理解为静态地信息收集和相关的人事政策设定， 无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这种静 态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人 力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成 企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为赢或发展壮大是有害的。因此，企业的人力资源管理必须强调人力资源规划的动态性。体现 在：（1）参考信息的动态性；（2）依据企业内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划 和具体规划的经常性。（3）执行规划的灵活性；（4）具体规划措施的灵活性和动态性；（5）对规划操作的动态监控。四、人力资源规

11、划的意义与目标（一）意义人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动 预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源 的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。 它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入 和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。人力资源规划所考虑的不是某个具体的人,而是一组人员。个 别人员 的发展规划寓于整组人员的发展规划之中。因此，人力资源规划实质上 是一种人事政策，它的制定为工商企业人事管理活动提供指导。（二）目标人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：得到和保持 一定数量具 备特 定技能 、知 识结

12、构 和能 力的 人 员；充分利用现有人力资源；能够预测企 业组织中潜 在的 人员过 剩或 人力 不 足； 建设一支训 练有素，运作灵活 的劳动力队伍 ，增 强企业适应 未 知环境的能力；减少企业在 关键技术环 节对 外部招 聘的 依赖 性 。为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：需要多少人 ；员工应具备 怎样的技术 、知 识和能 力；现有的人力 资源能否满 足已 知的需 要；对员工进行 进一步的培 训开 发是否 必要 ；是否需要进 行招聘；何时需要新 员工；培训或招聘 何时开始； 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应 采取怎 样的应对措施； 除了积极性、责任心外是否还有其

13、他的 人员因 素可以开发利 用。五、人力资源规划步骤（一）诊断企业现有人力资源情况 现有的人力资源情况诊断是后续工作的基础,是人力资源规划的一 个重要过程,结果的准确与否将对整个人力资源规划的准确性产生重大 影响。诊断现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状 况。人力资源信息应包括以下几个方面：（1）个人自然情况，如性别、年龄等；（2）招聘资料，包括用工合同签定时间、招聘途径、工作经历、外 语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；（3）教育资料，包括受教育的程度、专业等；（4）工作执行评价，包括上次评价时间、评价报告、历次评价的原 始资料等；（ 5 ）工 作 经

14、 历 ，包 括 以 往 的 工 作 单 位 和 部 门 、学 徒 或 特 殊 培 训 资 料 、 升 降 职 原 因 、有 否 受 过 处 分 的 原 因 和 类 型 、最 后 一 次 内 部 调 动 的 资 料 等 ； 在进行企业现有人力资源情况分析时，应参考岗位分析的有关信息 情 况 。岗 位 分 析 明 确 地 指 出 了 每 个 职 位 应 有 的 职 务 、责 任 、权 力 , 以 及 履 行 这 些 职 、责 、权 所 需 的 任 职 资 格 条 件 , 这 些 条 件 就 是 对 员 工 的 能 力 和 资格要求（二）人力资源需求预测这一步工作与人力资源诊断通常可以同时进行，主要

15、是根据企业的 发展战略规划和本企业的内外部条件选择合适的预测方法，然后对人力 需求的结构和数量、质量进行预测。在预测人力资源需求时,应充分考虑以下因素对人员需求的数量上 和质量上以及构成上的影响；式；等；市场需求、产品升级或企业决定进入新的市场或新的业务模人员流动率，如企业每年辞职和辞退的人员比率、人员跳槽率企业计划的培训安排； 为提高效率而进行的技术和组织改革； 企业的财务预算；员工需求预测的基本方法有以下三种：1、经验估计法经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经 验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自 下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”

16、是由直线部门的经理向自己 的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意；“自上而下” 的预测 方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自 行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来 运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的 要求，会同人事部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的 用人需求，最后将形成的职工需求预测交由企业总经理审批。2、统计预测法统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的 经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最 普遍的是比例趋势法，回归分析和经

17、济计量模型比较复杂，用得也不多。（1）比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如 管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例 关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史 资料的准确性和对未来情况变动的估计。（2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要 因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预 测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里 才采用。3、人均劳效法基于对未来企业销量预测，并根据企业员工人均销售额的劳 效推算出企业将来所需要的人员数量

18、，这种方法进行预测是较为简单，也便于 操作。（三）确定人力资源缺口1、 确定人员需求 数据这步主要是把预测的需求与现有的供给进行比较，确 定人员在质量、 数量、结构及分布不一致之处，从而得到人员需求数据。2、 制 定 匹 配 政 策 以 确 保 需 求 与 供 给 的 一 致 这步实际是制定各种具体的规划和行动方案以填补人力资源需求的 缺口。主要包括：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展和人事基础管理 政策等。招 聘 ：人 力 资 源 部 必 须 确 定 在 符 合 公 司 发 展 目 标 的 能 力 ，实 现 和 公 司 业务发展相一致的人力资本；须清晰界定各岗位必须具备的知识、技 巧和能力；确

19、认合格的内外部应聘者，实现人岗匹配；根据员工的能 力发展情况进行人才甄选和提拔；从招聘原则、流程、渠道、测试和 招聘工作的评价五个方面完善招聘程序。培训：通过培训和能力发展开辟职业发展道路使员工更新员工的知 识结构；提供给员工以各种培训机会，使其增强业务技能，行业知识， 以满足公司发展的需要；鼓励轮岗和跨领域的培训；经常安排时间对员 工 进 行 指 导 和 回 顾 ；根 据 员 工 绩 效 而 不 是 在 公 司 的 资 历 进 行 晋 升 和 提 拔 ； 因地制宜，建立企业自己的培训课程资源体系，充分利用内外资源，实 现培训工作的系统化、规范化、个性化。绩效考核 ：人 力 资源部 必须 建立 符 合公 司战 略目 标 的绩 效管 理 制度 ； 建立可以衡量的量化目标体系；根据公司整体的战略决定各层级、员工 的绩效目标；将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系；鼓励个人承 担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层。薪酬：人力资源部必须明确在符合公司文化和人力资源管理策略的 薪酬哲学，并由此制定相应的薪酬管理制度；以市场化为基础的薪酬制 度；将薪酬和绩效、能力进行挂钩；根据职位的性质和人才的特殊性设 定薪酬组合，激励员工工作积极性。职业发展：为公司内知识型员工设计职业发展道路，提高员工满意 度 ；从 新 员 工 入 职 开 始 就 指 为 其 指 明 清