如何管理分公司

1、分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分 权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是 把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分 权化程度较高；在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的 分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利 统一，以保证有效的约束和激励。分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管 理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预

2、算管理、会计核算、审计监督 等方式，安排分公司的财务责权利体系。一、授权控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公 司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。1、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资 产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授 权，分公司资产处置的权力应受到限制。2、资金支出授权对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是 使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出

3、 审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、 大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司 相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围， 只限于零星的小额支出。对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出 进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可 以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常 规的事中和事后控

4、制则依靠健全的会计核算和控制制度。分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这 种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法 人独立运营，分权化程度较高;在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何 种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控 制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有 关管理和生产人员的利益。总公司

5、对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、 审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。一、授权管理控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报 总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。1、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保 证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应 是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。2、资金支出管理授权对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权， 是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下

6、，分公司可以拥有正常情况下完全的资 金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、 大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分 公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权 的范围，只限于零星的小额支出。对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务 支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用” 总公 司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，

7、提高资金的使 用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。二、预算管理总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财 年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应 据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口 落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损 益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的

8、有效。在 分公司层面，是总公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约 束分公司总体经营;在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料 耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制 度和激励、约束机制;依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。三、会计核算管理对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核 算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司 及时掌握所有财务信息，便于总公司管理，但却不利于调动分公司的积极性;相反，下放的 方式具有较强

9、的激励作用，却有碍于总公司了解详细信息，如果完全下放(即分公司自行设 定财务部门和人员)，还可能增加总公司的审计成本。所以，如果采取下放的方式核算，则 应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的 计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。四、审计控制应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包 括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司 会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计， 是针对会计系统的审计;预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的 完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。五、结论建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，将形 成对分公司有效的财务管