模块三培训与职涯规划---育才篇

1、模块三 培训与 职涯规划 -育才篇 模块一模块一 职责分清，以达共赢 人力资源定位 模块二 如何看人 不走眼 -选才篇 模块四 绩效管理与 “问题员工” 管理- 用才篇 模块五 其实激励并不难留才篇 第一天内容回顾第一天内容回顾 任 务任 务 / / 目 标目 标 t task/ask/t target arget 行动行动 a actionction 结果结果 r resultesult 情景情景 s situationituation “育人篇”合格的教练 育出英才 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐

2、进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退 挑选合适的 培训对象 增强危机意识 没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！ 员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动 的程序 修改工作职责 建立技术专家系统 员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及 政策 改进表现和激励之间 的链接 培训经验介绍 新员工培训 经理人培训 职业生涯规划 包括两方面的内容： 确保个人在组织中的 进步，其表现和潜力 符合组织的需要 确保组织中有 合格的经理以 满

3、足组织的近 期发展及长远 规划 1.1. 组成一个项目小组，组员有：组成一个项目小组，组员有：hrhr负责人员，总经理，总监负责人员，总经理，总监 及外聘的心理测评顾问。及外聘的心理测评顾问。 2.2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。部门的人才梯队的候选人。 3.3. 进行进行360360度反馈度反馈 4.4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论 ，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价，及性格测试，主要目的是看这些候选人的

4、工作方式，价 值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 5.5. 外聘顾问或外聘顾问或hrhr面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 6.6. 选定候选人，列名单。选定候选人，列名单。 7.7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。项目小组对这些名单讨论审核调配。 8.8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9.9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。至少半年左右的时

5、间再面谈及测评一次。 10.10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼） 现在任的经理级及主管级员工现在任的经理级及主管级员工有潜力的替换者有潜力的替换者 打分如能升职（第1及第2选择） 姓名 职位 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名职位 何时就绪 realistic 现实型 investigate 研究型 conventional 传统型 artistic 艺术型 enterpring 进取型 social 社交型 holland 霍兰德职业性向测验霍兰德职业性向测验 -不是所有人都可以当经理的！不是所有人都可以当经理的！ 模块四 绩效考核与“

6、问 题员工”管理- 用才篇 黑熊想黑熊想: : 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理 系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作 量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的 工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只 是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采 回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁 产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量 每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天 酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公

7、布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最 多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个 月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 茫 盲 忙 资源需求资源需求 部门的目标部门的目标 分公司的目标分公司的目标 小组与个人小组与个人 的目标的目标 企业的战略目标企业的战略目标 企业的目标企业的目标 自 上 而 下 层 层 落 实 如何不茫然做正确的事做正确的事 正确地做事正确地做事 问题 行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受 绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一

8、时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 反馈 无反馈或无效反馈 如何不盲目 员工为什么绩效不高？ 绩效考核流程绩效考核流程 获取对该系统的支持获取对该系统的支持 管理层的支持 员工的支持 选择适当的评估工具选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者选择评定者 确定评估的时间安排确定评估的时间安排 保证评估公平保证评估公平 管理层评审 上诉系统 如何不瞎忙 慎用慎用360360度反馈度反馈 建议的绩效考评流程图 设立目标设立目标 打分及绩效面谈打分及绩效面谈 个人发展个人发展 技能评估技能评估 绩效管理绩效管理 中国企业的绩效管 理发展阶段 1.平均主义下的赏 罚调剂 2.主观

9、评价 3.德能勤绩 4.量化目标 与国际接轨 management by objective:management by objective: mbombo目标管理目标管理 key performance indicatorkey performance indicator kpikpi关键绩效指标关键绩效指标 balance score card:balance score card: bscbsc平衡计分卡平衡计分卡 正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法 management by objective:management by objective: mbombo目

10、标管理，目标管理，19541954 美国当地时间美国当地时间1111月月1111日上日上 午，午，9595岁高龄的现代管理岁高龄的现代管理 学教父学教父彼得德鲁克彼得德鲁克(peter (peter druckerdrucker) )“因自然原因因自然原因” 在洛杉矶附近的家中辞世。在洛杉矶附近的家中辞世。 出生于出生于19091909年年1111月月1919日的日的 德鲁克最终没能等来自己德鲁克最终没能等来自己 9696岁生日岁生日 平衡计分卡(bsc): 前瞻性的绩效考核方法 dr. david p. norton 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标 考量 客户面 “我

11、们在客户 眼里的表现？” 目标 考量 内部运营面 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标 考量 学习与成长面 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 使命和策略 平衡计分卡 将战略落实到执行 平衡计分卡平衡计分卡 （bsc） 财务方面财务方面客户方面客户方面 内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面 平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？ 以以中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例 平衡计分卡平衡计分卡 （bsc） 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 财务方面财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行

12、动计划 内部流程内部流程行动计划行动计划学习与成长学习与成长行动计划行动计划 跟员工沟通时注意：跟员工沟通时注意：smartsmart（高明（高明) ) s specificpecific 特定的特定的 m measurableeasurable 可衡量的可衡量的 a agreedgreed 双方同意的双方同意的 r realisticealistic 现实的现实的 t time-bondime-bond 有时间限制的有时间限制的 a agreed 双方同意 中层经理设立目标的中层经理设立目标的7 7个步骤个步骤 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步

13、列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合smart原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步 沟通沟通 服从服从 执行执行 您的企业里有这种现象吗？ 三个臭皮匠，顶个诸葛亮 三个诸葛亮，顶个臭皮匠 一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮 “问题员工”管理技巧 谁是问题员工？ 这些“问题员工”怎样管理出高绩 效？ 1. 功高盖主 2. 完美主义 3. 闷葫芦型的老黄牛 4. 标新立异 5. 推诿责任 6. 爱找碴儿 7. 光说不干夸夸其谈 8. 脾气暴躁 小人 1.阿谀奉承 2.阳奉阴违 3

14、.落井下石 管理员工的热炉法则 (the hot oven rule） 每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的 任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会 灼伤人的警告性原则警告性原则。领导者要经常对下属进 行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度， 否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要 触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则即时性原则。 惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水， 决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的 （4）

15、不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则公平性原则 如何对待绩效不佳者？如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并确定存在的问题并达成共识达成共识 确定问题产生的确定问题产生的原因原因 确定需要采取的确定需要采取的行动行动并并达成共识达成共识 为行动为行动提供提供必要的必要的资源资源 监督监督并及时并及时反馈反馈 ge 活力 曲线 100%100%100%100%60-70%60-70%无无无无 期权奖励期权奖励 a类型b类型c类型 重用a类：2-3 倍于b类的奖励 培养b类：每年 加薪 去除c类：没有 任何奖励 人员比例人员比例 20% 70%10% 关于授权：谁得到了猴子 场景一： 张经理正走进大

16、厅时，看见一个下属小赵迎面而来 两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下， 我们出了个问题。您看” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属 提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意 （1）经理知道自己应该参与解决问题 （2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现 在很忙。让我考虑一下，再通知你。” 然后他就和小赵各自走开了。 场景二： 张经理到办公室后，和另一位下属小钱 开始了谈话。谈完后，张经理要离开办 公室去另外的地方，临走时说，“好的。 你给我一份备忘录。” 场景三： 张经理在和另一个下属 小孙会面时，他同意为 他让小孙作的

17、公关 建 议书提供一切必要的支 持 结束谈话的时候张经理 说，“需要帮助尽管告 诉我。” 场景四： 第四个下属，小李，刚从公司的 另一部门调任，将发起并管理一 项新的业务 张经理说过他们马上要碰个头， 订出一套新的工作目标，并补充 说，“我会草拟一个跟你讨论的 大纲。” 摆脱猴子摆脱猴子 基本规则： “任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你 的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题， 那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人 “这次面谈结束后，问题应该由你带出去 正如由你 带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我 们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。 “在偶尔

18、需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决 定，我不会单独采取任何行动。 转移主动性转移主动性 经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级 别的主动性 1、 等着被叫去做（主动性的最低级） 2、 问应该做什么 3、 提出建议，然后采取最终行动 4、 采取行动，但马上提出建议 5、 自己行动，然后按程序汇报（最高级） 猴子的照料与喂养猴子的照料与喂养 规则1 猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死， 而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们 复活上 规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数 额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子。饲养 一只正常状况的猴子时间不应超

19、过5到15分钟。 规则3 在约定的时间喂养。无须抓到一只喂一只 规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮 件。如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理。 文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。 规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可 以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。 否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上 决定授权项目选择合适人选 解释授权项目被授人列计划 讨论监控方法和关键点授权监控 授权流程图授权流程图 人类激励理论-马斯洛，1943 自我实现需求自我实现需求 尊重需求尊重需求 归属需求归属需求 安全需求安全需求 生理需求生理需

20、求 低层次需要 高层次需要 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 贺茨伯格的双因素理论 激励因素激励因素: : 工作本身,社会承认,责任， 成就,发展,进步; 保健因素保健因素:公司政策与行政管理.工资, 工作条件,与上级的关系,与同事的关 系,与下级的关系,安全地位等 激励因素: 满意/不满意 保健因素:没有不满意/不满意 企业的内容 经济的经济的非经济的非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资绩效工资 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴 股票购买 年底分红 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心 成就感 胜任感 发展机会 影响力

21、 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与 麦戈莱伦的需要理论 不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下, 拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3 个方面的需要: 成就需要 权力需要 友情需要 每一个人都有一种 需要占主导地位。主要需要 不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留 住不同的人有不同的方式 需要理论的应用 成就主导型成就主导型权力主导型权力主导型友谊主导型友谊主导型 特 渴望得到管理者明确的工 作评价 喜欢与他人进行比较 喜欢与他人进行交流 点 喜欢进行有意义的适度的 冒险 渴望控制别人及整个局势 渴望被别人喜欢 以

22、目标为中心进行工作 喜欢参加能够获胜的竞赛 希望参加一个小团体 善于制定解决具体问题 不喜欢通过团队协作来完 成任务 喜欢参加社会活动 害怕失败，不愿承认错误 留 布置挑战性强但可努力完 成的任务 让其做完整的工作而非协 调性工作 让其在团队中工作 人 及时准确地进行评价和反 馈 让其参加工作讨论及决策 的制定 对其工作表扬和认可 法 使他们有权利控制他们自 身的工作 让其做协调性工作 弗隆的期望理论 当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时, 就定会被激励起来竭力去实现这个目标. 激励作用m(motivation)的大小取决于两个因素: 期望e(expectation)和效价v(value). 即m=e*v 老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然效果是 因人而宜的: 成绩好又认为考大学重要的,显然会努力(e,v均高) 成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激励(e高 v 低) 成绩差,不管他认为考大学重不重要,他认为自己 无论如何也考不上大学,激励作用也不大(e