澳柯玛多元化扩张战略失误分析讲解

1、文章编号：1001-148X （2007 08-0198-02澳柯玛多元化扩张战略失误分析韦 明1,钟岩2（青岛理工大学1.商学院；2.人文学院,山东青岛 266520摘要：多元化经营战略是企业发展的普遍选择，成功者有之，失败者有之。多 元化发展战略时而被称道，时而被诅咒：似乎多业务经营是失败企业的杀手。澳柯玛多元业务与多品 牌经营不仅分散了公司 资源，使公司强势主业受到了动摇，也增加了投资风险，使 公司的未来发展陷入迷局。企业为实现多元化发展，要弄清多元化经营与企业经 营失常的内在联系，只要企业内部治理结构完善、业务选择适 当，多元化战略是 能够引领企业不断发展壮大的。关键词：多元化发展战略

2、；品牌延伸；失误；分析中图分类号:F27213文献标识码:B收稿日期:2006-12-28作者简介：韦明（1965-,男,山东青岛人,硕士 ,青岛理工大学商学院副教授。 研究方向：营销学；钟岩（1964-,男，山东青岛人，青岛理工大学人文学院副教授。研究方向：企业 管理。基金项目：山东省教育厅课题,项目编号：J04t26o一、企业多元化业务战略评述采取多样化经营形式，如海尔、康佳、TCL、,使企业从弱小到强大、从 单一品牌经营发展到多品牌经营，不断提高品牌市场覆盖率多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是基于中间产品市场，包括知识、 技术、商誉、零部件、材 料等市场不完性的考量。这种不完全性是市

3、场失效及 中间产品的特殊性所致，如信息具有公共物品的性 质,在外部市场上转让容易扩 散。中间产品的这种特 殊性导致买方或交易的不确定性和价格的不确定性。这种缺乏市场以供企业之间交换产品，或某些市场经 营效率低下的最终结果都将导致企 业市场交易成本增 加。在这种情况下，为追求最大的利润，开展多元化经营，避 免外部交易成本，以提高企业经营效率，便成为理所当然的选择。然而，多元化经营并不是包治企业发展的灵丹妙药。多元化战略仅仅是企业 发展战略的一种，是企业求生存、求发展的指导思想。企业发展战略的制定与 业务选择是否适当，是企业走向成功的关键。多样化经营是企业发展普遍性选择， 战略思想对头并不能保证有

4、好的结果，问题在于体现多元化经营战略的内容及其 实现手段是否和企业的战略资源相匹配。正确的 战略思想与切合实际企业业务相 结合能使企业从中获 得好处，迅速发展；好的战略思想与脱离企业资源能 力的业 务，会给企业带来一些潜在经营风险。所以，企业在明确认识、充分利用多元化 发展战略时，要慎重选择多元化发展业务，时刻警惕、防止经营那些可。二、澳柯玛多元化业务与多品牌经营困境分析 澳柯玛曾有过辉煌的历史。 成为国内首屈一指的冰柜大王，顺着冰箱、空调等一系列制冷链不断延伸，实施 了家电相关产业多元化，最终在家电制冷领 域确立了其特有的竞争优势。品牌影响 力、网络布局、竞争优势相得益彰。随后，澳柯玛进入了

5、自动售 货机、电动自 动车等领域。然而，一段时期以来，市场认识的的澳柯玛主要是生产家电的企业 ， 很少有人 知道澳柯玛已将发展的触角伸向光电、金融、房地 产、海洋生物等新 领域。在背离主业后的种种多元化 尝试，除了电动自行车等极其有限的几个项目 之外，要么无疾而终，要么惨淡经营。多领域扩张的同时，澳柯玛的产品线在急剧 增加，品牌不断延伸，在人们心中 没有最好，只有更好”原本定位于冰柜大王的 澳柯玛品牌就像一个橡皮筋，越延伸，它就会变得越疲弱。非相关多元化发展策略不仅分散了公司资源、使公司强势主业受到了动摇，同时增加了投资风险，使公司 的未来发展陷入迷局。导致这一问题的原因是多方面的第一，简单地

6、把企业发展多样化经营，等同于降低经营成本。企业采用多种 方式,诸如横向联合,垂直联合,重组与兼并,多方面拓展业务,在合理的界 限内, 能为企业取得规模经营的好处。如果多样化经 营超出一定极限，必然引起边际收 益下降，出现规模 不经济。因为在一定的技术条件下，企业规模是有极 限的，超 出这个极限，企业的运行效率就会降低。因此，并不是企业产品组合越多越复杂， 越多样化经营越有优势，企业经营规模才经济，市场竞争力才能增强。第二，受某些行业高收益，良好发展前景的诱总第364期韦明：澳柯玛多元化扩张战略失误分析 ？ 199 ?惑,企业不断地把经营触角伸向与原有业务毫无联系的陌生领域。忽视了对欲进入的领域

7、与企业现有业务 的关联性，以及对企业自身承受能力的合理分析和准 确把握，低估了进入新领域的经营风险。通常情况 是，高收益的行业，必然伴随着 咼风险。第三，不切实际的决策，以至于错误地分析了市 场形势，导致投资决策的重大 失误。许多企业在多元 化经营过程中，都不同程度地出现过类似的问题，诸如空 置的高档写字楼和一些烂尾工程，等等，都是企业经营决策失误的佐证。第四，不顾资源的限制，盲目扩大现有业务。许 多企业认为，只有多样化经营 才能增强抵御市场风险的能力，将鸡蛋放在一个篮子”不如“放入多个篮子”安 全。因而，粗放经营，盲目扩张。结果由于企业资源的有限性，最后使得意欲发展 的领域难以得到充足资源的

8、保证，甚至难以维持某一领域的最低投资规模的要求 和最低竞争投入要求，有什么竞争优势；,而是被过度无节 制的投资扩张捆住了手脚。被拖跨、 累死的企业不乏 其例，如ST永久,ST石达等上市公司。第五，在实施多元化经营战略、组建企业集团之时，忽视了对企业内部结构进 行战略性的整合。这样,虽然一些企业意识到组建企业集团的重要性 ，也在实际 中进行了集团内部的多元化经营运做，但是由于他们没有按照现代企业制度要求， 进行内部整合和 制度创新，进行母子公司制的建立，结果是只有其形 而无其实。 集团优势没有发挥，规模经济效益无法实现。三、规避多元化经营风险，增强品 牌延伸效应（一提高经营决策水平，是企业多元化

9、、多品牌经营成功的前提多元化发展战略是企业多向发展新产品和多个目标市场相结合的战略。企业在具有充分潜力的情况下，经营现有业务以外的产品和业务，必须制定相应的周密 计划。综观国内的大企业集团和国外的大型跨 国公司，在实施企业扩张策略方面 的成功经验，就在于它们的多元化经营战略切实可行，而企业的内在机 制又在很大 程度上保证了企业多化战略有效运做。这一战略计划涉及到：1. 业务发展方向的选择。选择具备技术、生产、市场销售等方面相关联的 多元化经营策略，能使企业 集团形成向心凝聚力，在拓宽了的经营领域,获得产业 间的协调效应和范围经济利益。多元化业务，并非越多越好，企业在一定时期，不 可涉足较多的新

10、业 务，要注重集中利用现有资源，有重点地培育新产 业,扩大新业 务，力求提高成功率。2. 进入时机的选择。企业选用发展战略，谋求扩大市场和市场份额，一般都是 在企业实力增强，现有业务稳定，市场竞争剧烈，而这一行业未来发展前 景不十分 广阔时进入。在这种情况，无论是企业的资 源、管理经验和技术，还是企业的市 场开拓能力，都能够适应新业务，顺应企业业务转型、 发展的需要。当企业处于 高速增长时期，在同行业中的竞争优势和市场地 位尚未确立，现有业务仍有较大发 展潜力时，宜立足于 现有业务，通过增加产品的深度，来获取更多的市场。3.进入 方式的考量。即使企业从现有业务出发 ，确信有必要进入某一新业务领

11、域,也存在 着进入方式的最佳选择。通过联盟、收购、兼并重组快捷方式进 入,能够借助 被兼并或合作企业在其生产经营领域已 经具备的业务、生产、技术、管理和市 场营销方面已 有的基础，缩短企业进年入领域的学习适应过程。 （二内部整合，完 善集团企业内控机制，发挥综合整体优势、重组、投资等方式,业务关，。集团企业不同于单一制企业，企业经营优势的发挥，依赖于集团企业内控机 制的建立和完善，在此基础上形成集团内各企业在产供销、人才物等资源的优化 配置利用和良性互动局面。1.强化企业中央决策体系功能。以母公司为核 心的集 团企业，必须建立一个与之相适应的、具有权 威性的决策机构。由这一机构对集团 企业的发

12、展目标、业务领域、人事调配、生产及销售活动作出统筹 安排，并制 定出集团企业生产、科研、销售计划，协调成员企业的行动步骤。集团企业在 统一的行动框架 内，内部优势互补，外部有利条件互用。2.企业的各个实体分享资源信息，同时分担责任。为实现集团企业的共同利 益、目标，需要统一指挥,协调步骤，以形成整体效应。为适应投资环境及 各市 场的变化，也需要集团内各企业能够灵活反应。因而集团企业实行的是中央决策，分散经营的运作模式。3.实行较大范围的经营战略。企业集团经营范围较大，目 的是追求整体利益的最大化。为此集团中央决策机构，要合理安排生产，在较大范 围考虑原料、劳动力、产品销售和资金的分配利用，充分利用设在各 地区的企业 为集团其他企业经营提供可以利用的便利条 件。这在客观上要求集团企业把商品 贸易，投资生产，技术转让结合起来，全面安排统筹兼顾，相互利用。4.致力于多 元化经营核心竞争力的培养。核心竞争力是企业获取长期稳定的竞争优势的前提 和基础，是将企业多方