XX企业文化咨询报告

1、山西金晖煤焦化工有限公司 企业文化咨询报告企业文化咨询报告 九略管理咨询公司九略管理咨询公司 2003 年年 10 月月 没有强大的企业文化，再高明的经营战略没有强大的企业文化，再高明的经营战略 也无法成功。企业文化是企业生存的基础、发也无法成功。企业文化是企业生存的基础、发 展的动力、行为的准则、成功的核心。展的动力、行为的准则、成功的核心。 （美）汤姆（美）汤姆皮特斯皮特斯 目录目录 第一章第一章 金晖企业文化设计方案金晖企业文化设计方案1 一、核心价值观1 二、企业精神1 三、企业道德2 四、经营理念2 五、典礼仪式4 六、企业 VI 设计4 七、员工行为准则5 八、员工行为规范5 第二

2、章第二章 企业文化基本概念解释企业文化基本概念解释14 一、企业文化名词释义14 二、企业文化层次图17 第三章第三章 企业文化课题咨询思路介绍企业文化课题咨询思路介绍19 一、企业文化改善原则19 二、企业文化改善原理20 三、企业文化类型选择论证23 四、员工行为准则的建立25 第一章第一章 金晖企业文化设计方案金晖企业文化设计方案 一、核心价值观一、核心价值观 上升无止境上升无止境 含义：对金晖公司来说，上升无止境是指不断地提升战略决策的高度，不断地提高企业经营管理 水平，不断地增强企业的核心竞争力。 对金晖员工来说，上升无止境是指在工作中持续地提升自己思想、意识、观念的层次，持续地增

3、加自己的知识和技能，提高职业能力和道德水平。 无论是金晖公司，还是每一位金晖员工，现在都置身于市场经济的大潮中，如逆水行舟，不进则 退，只有不断的学习，不断的进步，不断的提升，才能不被社会的进步所淘汰。 现在，金晖公司正处在快速增长时期，但是，每一个金晖人都应该有居安思危的意识，避免危机 的最佳办法就是时刻不忘危机，任何满足情绪都有可能给公司的发展带来祸患，都有可能让员工失去 生存的基础。 金晖公司不仅要做百年老店，而且要有永续经营的理想，只有上升无止境，才能经营无止境。 金晖的员工要从农民向工人转变，从传统工人向现代职业人转变，只有上升无止境，个人的职业 生涯才会无止境。 二、企业精神二、企

4、业精神 “金晖精神金晖精神” 超越自我超越自我 追求卓越追求卓越 含义： 超越自我 金晖是一个新兴的企业，并在较短的时间内取得了快速的发展，正朝着煤、焦、化工的产业链发展， 但是，金晖的创业者，有深刻反思和自我变革的勇气和力量，思想境界、观念意识不断升华。超越自 我的精神使金晖有条件摆脱阻碍民营企业发展的种种弊端，经受住了风风雨雨，向着规范成熟的现代 化企业集团的方向迈进。 追求卓越 金晖在事业发展的高潮居安思危，主动进行制度创新，技术创新，管理创新，表现出对建立卓越企 业的高度热情和执著追求。在追求卓越的精神驱动下，金晖推出高品质的产品，在激烈竞争的市场中 获得的巨大的成功，学习吸收先进的管

5、理理念和方法，提升企业的管理水平，金晖在追求卓越的精神 鼓舞下，一定能将事业推向顶峰。 三、企业道德三、企业道德 诚信为本诚信为本 含义：企业本着契约精神，诚信地对待与企业的一切利益相关者，包括客户、合作伙伴、政府和 员工，实现多赢局面，树立良好的社会形象，从而扩大企业的竞争优势。 四、经营理念四、经营理念 战略理念一：以正合战略理念一：以正合 以奇胜以奇胜 含义：加强企业的基础管理工作，持续不断地提高企业核心竞争力，深入研究竞争规律，采用创新 的竞争策略，将核心竞争力转化为竞争中的主动和优势地位，使企业获得长期的竞争优势。 战略理念二：先做强战略理念二：先做强 后做大后做大 含义：稳固市场地

6、位、扎实地做好内部的管理基础工作，注重经济效益的增长，不断提高资产质量、 运营能力和发展能力，控制成本费用过快增长，保持财务的稳健性，实现效益增长与规模增长同步， 使企业做到永续经营。 管理理念一：权变管理管理理念一：权变管理 含义：领导考虑各种因素的影响，主要有下属因素和条件因素，因人、因地、因时而异，灵活选择 管理和决策的方式，充分调动和发挥员工的积极性、创造性的领导方式。 管理理念二：管理理念二：“五力五力”统一统一 含义：“五力”指“压力” 、 “动力” 、 “活力” 、 “智力” 、 “财力” 。 “压力”代表“责任” ；有“利益” 就有“动力” ；有“权力”就有“活力” ；再加上员

7、工的“智力”及企业的“财力” ，达到“五力”统一， 形成促进企业发展的一股强大合力。 管理理念三：管理理念三： 制度面前制度面前 人人平等人人平等 含义：没有任何人可以成为制度的例外。 组织理念一：落实组织理念一：落实“五定五定” 含义：定职责、定目标、定时效、定岗位、定人员。 组织理念二：发扬团队精神组织理念二：发扬团队精神 含义：员工真诚团结，互相帮助，相互信任，进行开放性地交流沟通，充分发挥每个人的特长，实 现共同的目标，不同部门为实现整体目标，积极主动地进行资源和信息共享，获得整体的协同优势。 组织理念三：建立学习型组织组织理念三：建立学习型组织 含义：企业设定具有挑战性的目标，营造学

8、习和鼓励革新的文化氛围，关心员工成长和自我实现的 需求，从而做到企业和员工不断地学习、应用新的管理思想和先进技术，使企业能够超越对手，获得 持久的竞争优势。 质量理念：质量是企业的生命质量理念：质量是企业的生命 含义：高度重视产品和服务的质量。 五、典礼仪式五、典礼仪式 在重要的企业集会和典礼开始，员工唱金晖企业歌。 重要的企业集会和典礼的会场布置，需在显要位置张贴“金晖精神”的内容。 六、企业六、企业 VI 设计设计 1. 企业标志企业标志 见山西金晖煤焦化工有限公司 VI 设计方案 2. 宣传标语宣传标语 在办公场所和工厂的入口显要位置贴出“金晖精神”的内容。 在主要会议室贴出“金晖精神”

9、的标牌。在主要领导人的办公室贴出战略理念的标牌。在办公室贴 出有全部的价值观和经营理念内容的标牌。在职能部门的办公室贴出有与本部门相关的价值观或经 营理念内容的标牌。 七、员工行为准则七、员工行为准则 6S 整理整理 整顿整顿 清扫清扫 清洁清洁 素养素养 安全安全 含义： 整理：区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉； 整顿：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示； 清扫：清除职场内的脏污，并防止污染的发生； 清洁：将前 3S 实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持成果； 素养：人人依规定行事，养成好习惯； 安全：严格遵守安全规程，确保安全，力争做到零事故。 八、员工行为规范

10、八、员工行为规范 1.1. 员工业务行为规范员工业务行为规范 基本要求基本要求 （1）严格遵守公司各项规章制度； （2）学习本部门、本岗位的专业知识，具备精深的专业知识，卓有成效地做好本职工作； （3）钻研业务，熟悉本职工作。明确自己所负责的工作的业务性质、范围、职责要求、工作 程序、企业政策规定、办事原则等；熟悉具体工作内容、常规做法和应急措施，通晓分管的业务， 熟练地处理日常事务； （4）学习和运用系统方法、目标管理方法等现代科学管理方法和技术，不断提高管理组织能力， 优质高效地完成任务。从事特殊业务的员工，还应掌握必须的先进工具和技能，提高实际工作能力， 快速、准确地处理业务； （5）掌

11、握以计算机为主的多种现代化办公手段，适应快节奏、高效率的办公要求。 日常工作日常工作 （6）踏实、认真、负责地处理日常工作； （7）规范处理各种文件，规范性地书写公文稿，准确表达自己的意图； （8）认真领会任务的目的，确认完成的时间、标准和所需的资源； （9）及时总结工作经验，寻求和采用提高效率和降低成本的工作方法； （10） 在接受任务时可以提出自己的意见和观点，但要严格按照任务要求开展工作； （11） 严格按照工作流程开展工作； （12） 为自己的工作设定计划和优先顺序，使每一项任务都按时间和标准输出明确清楚的结果； （13） 遇到例外情况时，本着有利于实现目标的原则灵活处理； （14）

12、努力完成在一个团队中承担的职责，决不因个人的原因影响团队的绩效； （15） 处理事务时，周密调查研究，妥善处理，负责到底，不得草率和弄虚作假，容忍疏忽和 失误，不得消极怠工，不得推诿扯皮； （16） 各级员工均须在自己职权范围内活动，尊重他人职权。不允许以任何借口，干涉他人工 作，侵犯他人职权。 时间利用时间利用 （17） 工作讲求时效性； （18） 工作时间内集中精力处理工作； （19） 不在工作时间谈论和处理与工作无关的事情或闲聊。 工作汇报和沟通工作汇报和沟通 （20） 及时向领导汇报执行工作的情况，认真回答领导的询问； （21） 认真倾听下级的汇报，掌握汇报的要点； （22） 鼓励下级

13、陈述自己的观点，采纳合理的意见； （23） 对汇报给予明确的指示、答复； （24） 无论书面还是口头汇报和协调沟通，均要重点突出、事实依据准确； （25） 接受汇报和协调沟通的一方，要在尽可能短的时间内做出回复。双方要认真记录和履行沟 通的结果。 处理冲突处理冲突 （26） 出了问题不推卸自己的责任，而是积极寻补救和改进的措施； （27） 引用公司的政策、制度和规定作为解决冲突的依据； （28） 争论的出发点是为了维护整体的利益和达到共同的目标，要站在整体而不是部门的度看待 冲突，本着局部利益服从整体利益的原则解决。 分级管理分级管理 （29） 按隶属关系和工作程序，自上而下逐级下达指示、命令

14、，逐级指挥实施，逐层监督控制， 自下而上逐级汇报、逐级反映情况，上级部署工作要明确具体，下级绝对服从上级指挥，逐级对上负 责； （30） 通常情况下，每个员工只能向直接指挥自己的领导请示和汇报情况，不得越级请示，不得 接受多头领导指挥； （31） 上级领导实行逐级指挥，尊重下级职权，不得有超越层级指挥的越权行为； （32） 当员工或领导者认为有充分的理由需要越级或不按业务流程规范反映情况时，可以这样做， 只要结果有利于达到团队的目标和符合公司的整体和根本利益。 组织、指挥与协调组织、指挥与协调 （33） 下达的任务有明确的、可衡量的目标；设定任务的时间、质量和成本等标准；事先确定实 现目标所需

15、的资源；明确考核标准、监督绩效表现和控制进度的方法； （34） 向下级解释任务在团队或部门整体目标中的重要地位； （35） 与下级确认目标是否被正确地领会和接受； （36） 确定一项工作同其他相关工作的先后顺序和部门之间的相互支持关系； （37） 制定详细的、可以指导实施的工作计划； （38） 明确每个下级的职责权限、汇报与沟通的路径。 27)授权给有能力且愿意承担责任的下级，与下级明确监督控制的方法 会议管理会议管理 （39） 组织会议的人员开会前要提出明确的议题，通知参会人员事先准备材料； （40） 会上发言简明扼要、条理清晰； （41） 会议主持人要控制会议进程，提高开会效率； （42）

16、 会上形成明确的决议，明确任务、目标、责任者，监督实施，保证落实。 2.2. 员工语言行为规范员工语言行为规范 （1）说话速度适当、用语简洁、条理严谨、内容充实； （2）讲话时的音量大小、高低应视听者人数、地点、场合而定，以听清楚为度； （3）谈话时忌用一个手指指点对方；忌用质问的口气；忌目光不视对方；忌边谈话边干其他事 或不时地看表；忌谈别人隐私或大谈别人缺点； （4）在日常办公和会议场合，下级称呼上级应采用姓氏加职位的方式（例：赵部长） 。在办公 场合不得称呼别人的外号； （5）接电话时，要先说标准问候语，再进入正题。有专用电话的各级领导接电话的标准问候语 是：“你好，（本人姓名） ” 。

17、其他员工的标准问候语是：“你好，部门，请问您找谁？ ” （6）打电话和接电话时，声音要柔和清晰，态度要热情，使用文明用语，切忌粗俗、野蛮的语 言； （7）谈话时，先认真思考，再用恰当方式表达。避免信口开河和出现口误造成不良影响； （8）谈话时应注意声调和表情，讲究礼貌，平心静气，面向对方，但不要死盯对方； （9）平等待人，倾听对方想法，尊重对方； （10） 谈话的主题一定要突出、明确，力求简短明了。 3.3. 员工仪表举止行为规范员工仪表举止行为规范 办公礼仪办公礼仪 （1）日常工作和交往，无论开会、约会（请） 、接待，均应守时； （2）拜访他人应事先说明目的，约定时间、地点等，尽可能避免临时

18、拜访； （3）接待办公室来访者，应该起立相迎，并表示问候和敬意，然后请坐。谈话完毕，起立相送； （4）进入他人办公室时应先敲门，待对方允许后方可进入，入室后表示问候，如果对方正在开 会或研究问题，或者正与他人交谈时，应表示歉意，并立即退出。若有急事须请示领导时，应先征得 同意； （5）员工在执行公务时与他人打招呼，一般常用语是“您好!” 。若在人多的场合则目视对方点 头、招手或微笑表示，在公众场合切忌大声呼唤对方姓名。 对外交往对外交往 （6）因公务需要，需要相互介绍时，按照习惯，应先将年轻和职务低的人介绍给年长者或职务 较高的人，若两人之间相互自我介绍时，只说出自己的姓名，不必介绍自己的职衔

19、，或者双手递上个 人名片给对方，接名片时应站立起来双手接住，并郑重地看看，以示礼貌，然后存放起来，切忌看也 不看就收起来； （7）当天首次见面，或在一次活动中初遇，均应问好。对方主动问好时，应相应回答，握手致 意。如参加大型活动人员众多，可与主人握手后，对其他人点头致意 （8）握手时，由主人、身份高、年长者、妇女先伸手。年轻、身份低的男人见面时可先向对方 问候，待对方伸手后再握手，多人同时握手时不要交叉，待别人握完手再伸手； （9）参加较大规模的重要活动，到达或离开时均应向主人打招呼，如系庆典活动应致祝贺； （10） 社交场合谈话，根据对方身份，说话得体有分寸，有针对性，言谈自然、大方有礼、语

20、气 和蔼、目视对方，集中精力倾听对方谈话，谈话时手势动作得体，声音高低适宜，不向对方作无把握 的许诺；不要滔滔不绝，要让对方有机会讲话，不交头接耳，不议论或讥笑他人，当别人正在谈话时， 不宜凑近旁听，不急于插话，若有急事需要插话，应先打招呼，并表示歉意； （11） 赴宴会时间适时，应正点或略提前二三分钟到达，宴会上，客随主便，听从主人安排入席 就位，不乱坐、不抢位、不推让，有事中途退场，应向主人道歉后悄然离去，入席时向同桌主、宾客 致意，入座后，不要只顾同一人谈话，应与左邻右舍普遍交谈，并向邻座做自我介绍，隆重宴会上主 宾致辞、敬酒时停止进餐，注意倾听，席间饮酒适量。 4.4. 员工交往行为规

21、范员工交往行为规范 下级与上级交往下级与上级交往 （1）自觉服从上级领导，听从指挥； （2）接受领导的指示时，认真领会领导意图，有疑问及时提出，不要不懂装懂，并且充分发挥 创造精神，积极提出自己的意见； （3）站在全局立场上，理解上级的难处和苦衷，主动为领导排忧解难； （4）尽职尽责地完成上级布置的工作； （5）尊重上级，维护上级的威信，凡是重大问题，及时请示，并主动提出自己的处理意见供上 级参考，既不惧怕上级，也不“矛头向上”对着干，损害上级的形象，如果对上级有意见，要选择适 当的时间和场合直接陈述己见，决不在下面议论，当与上级发生矛盾时，头脑要冷静，心平气和地用 恰当的方式解决； （6）严

22、于律己，正确对待上级的批评，不计言辞，把批评视为对自己的帮助，变压力为动力， 努力做好工作，减少失误。 上级与下级交往上级与下级交往 （7）尊重下级的尊严、人格和价值。对下级平等相待，不把下级看作支配的对象，尊重下级的 志趣和习惯； （8）认真倾听下级的意见、建议和批评，改进工作，加强职业和道德修养； （9）尊重下级的职权，放手工作，对下级的失误区别对待，不求全责备，或代替下级行使职权， 而应当给予指导、帮助，吸取经验教训； （10） 尊重下级的劳动成果，及时认可下级取得的成绩和进步，并以适当的方式表达； （11） 以身作则，为人表率； （12） 用人所长，弃人所短，安排适当职位，充分发挥下级

23、的优势，设身处地为下级着想，分配 工作符合客观实际，不强人所难； （13） 帮助下级解决工作中的问题； （14） 培养下级掌握必要的知识和技能，关心和指导下级的职业发展； （15） 协助下级解决个人的困难； （16） 根据任务的要求对团队成员从专业、特长、人格特点方面进行合理搭配； （17） 以友好和容易接近的态度对待下级，和谐关系，建立上下级的友谊和信任； （18） 向下级明确工作职责和考核标准，公平、公正、公开地考核； （19） 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实与设定的考核标准做出评价； （20） 必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观地做出评价。 同事之间交往同事之间

24、交往 （21） 建立与同事友好相处的愿望，用语言、举止和善意的态度向对方表示友好相处的愿望，建 立友谊，保持良好工作关系； （22） 不嫉妒别人的成绩，而是增加自己工作的动力； （23） 真诚地祝贺同事取得的成就，把同事看作是自己的团队和企业竞争实力的体现； （24） 对于自己取得的成绩，应视为同事的支持、合作和共同努力的成果，不可自视“高明” ， 将功劳占为已有； （25） 用自己积极的态度和行为影响和带动其他人，提高团队的整体绩效； （26） 接受人与人之间存在的差异，尊重同事，严于律己，宽以待人，大事讲原则，小事识大局， 与人为善，热情帮助。 部门之间交往部门之间交往 （27） 以全局利

25、益为根本利益，局部利益服从全局利益，妥善处理部门之间的关系，不推诿扯皮， 及时沟通协调； （28） 职责分明，各司其职，不争权夺利，不推卸责任，不干涉其他部门职权范围内的事务，尊 重各自的指挥系统，不插手其他单位的事务； （29） 若部门之间发生矛盾冲突，难以通过协商解决时，可向上级反映，由上级出面协调解决， 以达到团结共事的目的。 第二章第二章 企业文化基本概念解释企业文化基本概念解释 一、企业文化名词释义一、企业文化名词释义 核心价值观核心价值观 从哲学的意义上讲，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。企业的核心价值观 是企业全体员工一致赞同的在企业追求成功过程中所推崇的基本信念和奉行的

26、准则。 企业精神企业精神 精神在哲学上是指人的意识、思维活动和心理状态，它是与物质相对而言的概念。企 业精神是指企业所表现出来的一种外部状态，它是企业价值观的集中体现。如果说企业价 值观是企业文化的基石的话，那么企业精神是企业文化的灵魂。它们从不同的角度，反映 着同一事物的两个方面。 经营理念经营理念 指企业在经营管理过程中提升的价值观和方法论，是企业在处理人与人（管理者与被 管理者、消费者与生产者、企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体 利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的相互利益）、人与物（产品质量、产品价 值、职工操作规范、技术开发与改造、标准化、定额、计量、信息、

27、情报、计划、成本、 财务等）关系上形成的价值判断、行动标准和方法。根据经营理念针对的具体管理环节， 可以分为：战略理念、管理理念、组织理念、质量理念、人力资源理念、营销理念、产品 理念等。 企业道德企业道德 企业道德同样是企业价值观的一种反映。企业道德可以分为两部分，一部分是企业对 于整个社会的道德；一部分是企业成员的道德。企业道德是社会道德的一部分，受社会道 德的制约，同时它又对社会道德产生反作用。当一个企业树立起与社会道德相应的道德时， 这个企业的行为规范就有了标准，从而能和谐地协调企业内部的各种关系。企业道德并没 有强制性的约束力，但是具有强大的舆论约束力，因而企业道德在企业文化建设中起

28、着重 要的作用。 典礼仪式典礼仪式 企业典礼仪式是企业行为准则的体现，也是企业价值观和企业精神的生动反映。实质 上，所谓仪式和典礼均是企业围绕着自己企业文化的主流企业价值观，精心组织和筹划 的各种以宣传企业价值观为内容的活动。 企业习俗企业习俗 企业员工表现出来的习惯的做事方式和思维定势。是企业价值观通过对人潜移默化的 影响，使人们形成的下意识的行为和思维。企业习俗对员工的行为不具强制约束力。 规章制度规章制度 与道德和习俗不同，企业的规章制度是企业为了实现自身的目标，在生产管理实践活 动中所形成的带有强制性的规范。规章制度是企业价值观、经营理念的主要实现机制和载 体。 典型人物典型人物 企业

29、典型人物是指企业价值观的人格化。企业榜样可以是企业的模范人物，也可以是 企业的先进集体。典型人物对企业成员的行为同样具有导向、规范和教育作用。企业文化 是一套完整的行为规范体系，它不仅可以通过文字表达，也可以通过具体的人物（或群体） 的形象来体现，因此它同样是企业文化的一个要素。 企业企业 VI 企业 VI 的全称是视觉识别系统，是企业形象的静态表达，包括企业品牌、标志、企业 标准色、企业宣传口号、标语、建筑物外观、员工服饰等。企业 VI 是企业文化在视觉上 的展开，是将企业文化从抽象的语义转化为具体的符号和可见的识别系统。 企业形象企业形象 企业形象是指企业文化的综合反映和外部表现。它主要通

30、过企业的经营管理行为及其 产品在企业外部的形象、即通过员工的形象，产品形象和环境的形象上体现。企业形象同 样是企业文化的一个主要的因素，它在企业内部有凝聚和激励作用，在企业外部有吸引和 辐射作用。 行为行为 行为是人们一切行动表现的统称。人们的行为是受思想支配而表露其外的活动，即言 行举止，所做所为。人有思想意识，人同外界接触过程中，为满足主体（个人）的某种需 要，必然引起生理和心理活动，支配自己的行动（行为），表现为言行举止。 员工行为规范员工行为规范 员工行为规范，是指员工在企业任职期间必须遵循的指导思想和执行公务的基本规范， 包括规定的活动原则、工作程序、办事规则、言行标准等。它要求所有

31、员工毫无例外地遵 守。行为规范具体规定了员工必须遵守的内容。 企业文化的理性设计过程企业文化的理性设计过程 是九略根据选择的企业文化类型和管理咨询诊断中发现问题设计企业文化必须包括的 要素的过程。这个过程从理性的角度确定了建立优秀企业文化必须包含的要素，是设计具 有本企业特色的企业文化的一个重要步骤。 二、企业文化层次图二、企业文化层次图 核心层 行为层 实现层 核心价值观核心价值观 企业精神企业精神 企业道德企业道德 典礼仪式典礼仪式 企业习俗企业习俗 规章制度规章制度 产品与服务产品与服务 企业企业 VI 企业内环境企业内环境 典型人物典型人物 灵魂 灵魂 灵魂 灵魂 企业形象 经营理念经

32、营理念 企业形象 企业形象 企业形象 企业文化层次图 图 1 核心层核心层 处于图中心的为企业文化的核心层。居于核心层里层的为核心价值观。它是企业文化 的基石，企业文化归根到底受企业价值观决定。处于外层的为企业精神和经营理念。 行为层行为层 处于第二层的为行为层。行为是人类有意识的举止。其意识是受核心层的价值、精神 和经营理念所支配的，因此行为层也是核心层的具体反映。行为层同样可以分为两层，里 层为道德、习俗、礼仪等不具有强制约束力的行为规则，而外层的各种规章制度，是有强 制约束力的行为规则。 实现层实现层 处于第三层的为实现层。企业文化的最终实现应该表现在对职工本身、企业 VI 设计 （里层

33、）、企业产品（品牌、质量）与服务上（外层）的影响。 环境层环境层 处于外层的即为企业文化的环境层。包括企业内部布局、设施等硬环境和群众性组织 等软环境。 企业文化层次图表现了企业文化是一种由价值观决定的由里及表的一整套作用机制。 企业文化既表现在企业职工的精神财富之中，也表现在物质财富之中。典型人物和企业产 品本身不是一种行为方式，但它们是行为规范作用结果的体现。并且，它们反映了这些行 为规范的价值观和精神。对于外部世界来说，典型人物和企业产品又成为企业形象的种种 表现。企业的内部环境，如厂房、设施、办公场所等，也代表着企业形象。实际上，实现 层和环境层均是价值观以及企业精神的体现。 第三章第

34、三章 企业文化课题咨询思路介绍企业文化课题咨询思路介绍 一、企业文化改善原则一、企业文化改善原则 九略进行企业文化咨询时首先确定以下原则： 一、在现有企业文化的基调上进行改善，考虑文化的连续性和稳定性，避免剧烈的变动使企业难一、在现有企业文化的基调上进行改善，考虑文化的连续性和稳定性，避免剧烈的变动使企业难 以接受和适应。以接受和适应。 企业文化具有相对稳定的特性，在企业中表现为人们做事和习惯性思维的方式。企业文化对人的行 为的影响通过两方面的内容起作用，一方面是企业内一系列明确规定的制度和规范；另一方面是人们 普遍遵循的不成文的习惯做法。 企业文化通过比较长时间的振荡调整，逐渐与企业领导人的

35、意志、企业发展阶段和外部环境契合而 相对稳定下来。员工的行为和思维方式逐渐形成定势。企业文化对于企业的现状而言，具有一定的合 理性。因此，在进行企业文化改善时，应该因势利导，保留现有文化中合理因素，在现有的文化基调 上进行改善和提升，使文化能够符合企业的现状，员工能比较容易地接受新的企业文化。若将原有的 文化推翻，建立全新的内容，会使员工和企业在相当长一段时间内感到困惑和无所适从；另外，新企 业文化能否与企业的现状相适应，也需要经过实践的检验和调整适应的过程。因此，过激的改善方案 给企业带来的风险也较大。 二、企业文化的改善要有前瞻性，充分考虑改善后的文化与企业未来发展的适应性二、企业文化的改

36、善要有前瞻性，充分考虑改善后的文化与企业未来发展的适应性 虽然企业文化应该随着企业的发展和环境的变化进行调整，由于企业文化的稳定性，这种调整应 该是长期的、渐变的过程。人们对企业文化的接受和适应也需要较长的时间。因此，在改善企业文化 时，不应仅立足于企业的现实来提升企业文化，还应考虑未来几年后企业的发展和环境的变化，使改 善后的企业文化不必经过大的变动就能够适应这些变化。 三、借鉴国际国内优秀企业的文化特点，吸收本企业的文化优点，针对当前企业文化和经营管理三、借鉴国际国内优秀企业的文化特点，吸收本企业的文化优点，针对当前企业文化和经营管理 中存在的问题，形成具有本企业特色的企业文化中存在的问题

37、，形成具有本企业特色的企业文化 成功的企业都有优秀的企业文化。这些优秀的企业文化保证了企业在复杂多变的竞争环境下能够 做出正确的决策，并通过产生高度的凝聚力和引导员工的正确行为给企业带来竞争优势。虽然每个成 功企业的文化各有特色，但是，认真分析后不难发现，它们也有很多共性的地方。这些共性的因素反 映出了企业成功的一般规律。因此，在进行企业文化改善时应该借鉴。 然而，企业文化改善的一个普遍的误区是不顾企业的现实照搬别人的经验，或引进社会上流行的 说法、理念，没有很好地同本企业的实际相结合，造成企业文化的空壳现象，所规定的价值观、经营 理念、行为准则等没有针对企业存在的具体问题提出，也没有融合本企

38、业文化中的优点，改善的企业 文化没有本企业的特色，不能有力地支持企业实施战略和获得竞争优势。这个误区在改善企业文化时 一定要避免。 四、企业文化的改善要充分考虑和吸收本企业员工和领导的意见四、企业文化的改善要充分考虑和吸收本企业员工和领导的意见 企业文化需要得到企业员工和领导的认同和接受，才能转化成企业所期望的行动。否则，再好的企 业文化改善方案也只是一纸空文。企业文化的改善是咨询公司同企业互动的结果，改善方案无论是文 字表达还是内容，在符合咨询思路的原则下，均应充分考虑企业的意见。征求员工和领导意见的过程 本身就是新的企业文化内容的沟通过程，也是员工参与本企业文化建设的过程。 五、企业文化的

39、改善要融合本民族文化的特点，并符合当前社会的价值取向五、企业文化的改善要融合本民族文化的特点，并符合当前社会的价值取向 企业文化是民族文化的一个亚文化，企业的价值观深深地受到本民族的传统价值观、道德观念、风 俗习惯、等级观念、权力观念等的影响。在改善企业文化时，一方面要借鉴西方企业先进的经营理念， 做到“洋为中用”；另一方面，要融合本民族的文化特点，使企业文化易于被员工理解和接受。企业 文化也应当反映出当前社会的风貌，符合社会价值取向。脱离社会价值取向的企业文化是不现实的， 无法得到员工的接受和认同。 二、企业文化改善原理二、企业文化改善原理 多数人认为在进行企业文化改善时应该从确定企业文化的

40、核心内容核心价值观入手，确定了企业 的核心价值观后，企业文化的主体就确定了。然而，确定核心价值观不是改善企业文化的最终目的， 而是要通过核心价值观为员工的行为提供标准和依据，使员工的行为符合企业的期望和利益。企业可 能认为在经营管理上存在着某些突出的问题，需要规定一系列的价值观对员工的行为进行规范和引导、 或领导人希望将某种价值观引入企业，于是便确定了核心价值观。但是影响员工和企业行为的因素是 复杂的，这样形成的核心价值观往往是片面的、不完全的，无法系统地规范和引导员工的行为，将对 员工的行为产生何种影响无法说得清。 九略根据双 S 立方体企业文化模型诊断企业现有文化类型和确定改善后的企业文化

41、类型。这个模型 通过研究人类组织中影响组织效率的两大因素友好交往性（SOCIABILITY）和行动一致性 （SOLIDARITY）的作用机理，提出了一套文化类型的诊断模型和变革文化的方法，为制定有效的企业 文化变革方案提供了有效的分析思路，并指出了通用的一些变革要点。 双 S 立方体企业文化模型中的友好交往性是对一个团体中人员之间友谊性的度量，行动一致性是对 一个团队中人员建立在共同的任务和利益基础上的合作精神的度量。将这两个因素画成一个矩阵，根 据每个因素的高低进行两两组合，便形成了四个类型的企业文化。 因为每种因素都可能对企业产生积极和消极两方面的影响，每种文化类型都有积极的和对企业有利

42、的一面，和消极的和对企业不利的一面。这取决于企业如何对文化进行有效的管理。结合企业自身的 状况和每个文化类型的特点，就可以确定应该选择哪个文化类型作为改善方向。 选择企业文化类型的依据根据企业文化改善的原则而定。根据双 S 立方体企业文化模型的行为观察 清单、文化类型调查问卷、积极性消极性的判断可以确定现有企业文化类型。 对选定的企业文化类型下员工和企业行为进行描述从组织特征的十个方面进行，即： 1.成员的同一性：员工与组织保持一致的程度。 2.团队的重要性：工作活动围绕团队而不是个人的程度。 3.对人的关注：管理决策要考虑结果对人的影响的程度。 4.单位一体化：鼓励组织中各部门以协作的方式运

43、做的程度。 5.控制：用于监督和控制员工行为的规章、制度及直接监督的程度。 6.风险承受度：鼓励员工进取、革新及冒风险的程度。 7.报酬标准：同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依员工绩效决定工资增长和晋升等报酬的 程度。 8.冲突的宽容度：鼓励员工自由争辩及公开批评的程度。 9.过程结果倾向性：管理更注重结果而不是过程的程度。 10. 系统的开放性：组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。 从行为设计和描述倒推员工行为准则的过程是一个归纳、总结和寻找简洁准确的语言表达形式的 过程。每一个或几个行为描述都应对应到一条行为准则。有些涉及到企业行为的描述，无法与员工行 为准则相对应，而是

44、对应到企业管理的具体环节，需要通过企业改善管理来实现。但是，这些行为描 述会在更深一个层次上，即价值观上，找到对应的支撑点。这样推导出来的行为准则是一个很完整的 体系，反过来可以保证实现所设计的文化类型。行为准则的表达应采用简明易懂、容易记忆的语言， 这将有助于在员工中进行宣传推广。 行为准则是对员工行为的原则性规定，为了指导员工行为，还应根据行为准则制定具体的员工行 为规范。员工行为规范中可以包括员工业务行为规范、员工仪表礼仪行为规范、员工职业道德规范、 员工语言行为规范、员工交往行为规范等具体内容。 在咨询诊断中发现的文化和管理上的问题，企业面临的竞争环境对企业的要求、企业的战略愿景， 如

45、果不包含在通过从行为倒推出的价值观之内，则必需增加进去。 根据以上原理完成的企业价值观和员工行为准则的设计是从完全理性的角度进行的。九略称之为 企业文化的理性设计过程。理性设计的结果是系统地规定了建立优秀企业文化应包含的要素。 需要注意的是，企业文化应该具有鲜明的企业特色，要继承和发扬企业的优秀传统和精神财富； 语言表述方式上和文化内容都要贴近企业的现实和员工的日常工作。因此，在完成企业文化的理性设 计过程之后，还要将设计要素同企业的优秀传统和精神财富加以融合，用简明易懂的和有本企业特点 的语言表述出来。经过这个融合的过程，才最终完成了企业文化的设计。 三、企业文化类型选择论证三、企业文化类型

46、选择论证 一、金晖现有主流企业文化类型一、金晖现有主流企业文化类型 应用双 S 立方体企业文化诊断模型对金晖的企业文化类型诊断的结果表明，金晖现有主流企业文化 类型如下： 企业文化内涵不明显的偏公社型文化 二、金晖现有文化和经营管理存在的突出问题二、金晖现有文化和经营管理存在的突出问题 通过咨询诊断发现，金晖现有文化和经营管理存在的以下突出的问题： 文化的包容性差。员工没有在追求利益一致的前提下互相接受和认同，文化冲突严重，企业的凝 聚力差 缺乏与企业现实发展阶段和所处环境相匹配的新的经营理念 缺乏行为的规范，管理，行为随意性强 九略认为，金晖应建立以积极的利益型文化为主体的企业文化。根据双

47、S 立方体企业文化模型，一 个企业中可以有一个主流文化类型和在某个单位中有其他类型的文化并存的情况。只要这个非主流的 文化与这个单位的特点相适应即可。对金晖的企业文化诊断也证明了这一点。因此，改善金晖企业文 化时强调的是建立以积极的利益型文化为主体的企业文化。公社型文化虽然具有明显的优点，但是难 以保持长时间的稳定和平衡。对这种文化的管理需要很高的企业文化管理水平。金晖目前尚不具备这 种管理水平。公社型文化要求员工的素质和能力普遍较高，有高度一致的价值观。金晖的企业管理水 平的提高需要相当长的过程，难以通过人力资源管理的手段使员工的价值观、能力、素质在短时间达 到较高和均一的水平。另外，随着金晖的发展，企业规模逐步扩大，人员来源也必将多元化。员工之 间难以在相互了解的基础上进行深度的友好交往。因此，金晖也不具备建立公社型文化的基础。 换个角度看，积极的利益型文化的特点符合金晖所处的竞争环境。利益型文化强调的是行动一致性， 即人际关系建立在共同的任务和利益的