绩效考核结果的具体应用(附带案例精讲)幻灯片课件

1、绩效考核结果的具体应用（附带案例精诵I绩效考核结果的具体应用 一、绩效改进二、薪酬奖金的分配三、员工职业发展四、其他应用一、绩效改进在绩效管理实践中 绩效评价结果主要用 于两个方面：一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在 的绩效问题 找到产生绩效问题的原因 制定绩效改进计划以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源子系统 的决策依据，如招聘、晋升.培训与开发、绩效改进是这样一个过程:首先”分析员工的绩效考核结果 找 出员工绩效不佳的原因；然后 针对存在的问题制定合理的绩 效改进方案 并确保其能够有效地实施。(-)绩效改进的指导思想 1.绩效改进的需求，应当是在与标准对比的基础上确定的。

2、 2.绩效改进必须自然地融入到部门日常管 理工作之中。 3.帮助下属改进绩效、提升能力f与完成 管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。（二）基于能力的绩效改进方案一个动态的过程：明确绩效改进的前提和理念目标设定制定完成目标的行动步骤解决能力发展中存在的问题和障碍明确指导者的行动绩效改进方案的实施1、绩效改进的前提和理念 (1)人们有能力，并且渴望学习并提高自身 的能力 (2)意识和觉悟能够让人们做出不同的选择 (3)给予他人关爱以及帮助他人时也可以使 自己收益 (4)如果人们作为团体中的一分子加入到建 设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快, 学到的东西更多，获得的满足感更强。2、目标设定

3、(1)设定绩效目标目标分解流程目标实现葫程目标流程要素分析法对目标进行分层和分解合理化建议公司层面敢果性目标流程性目标要素性目标公司.部门层面员工层面银行某分行BSC目标项目目标类型目标内容财务目标流动性盈利能力资产质量发展能力VIP客户留住率客户目标外部客户满意率新增客户客户投诉过程目标新产品开发风险控制市场份额交叉销售系统贡献率售后服务系统信息系统学习与发展目标内部满意率绩效考核系统员工技能发展各部门根据确定的组织层面的目标再确定部门、 流程的目标，如部门的目标内容：银行公司业务部目标内容目标类型财务目标目标内容新增企业存款，新增联动企业存款外汇企业存款国际存款结算量新增人民币贷款、外汇贷

4、款、贴现业务量推动零售业务、中间业务，新增信用卡数、国际卡数外部客户满意率客户目标外部客户留住率内部客户满意率（相关部门评价）新产品开发（如网上银行开户数、交易量）公司客户的信息系统过程和风险控制（收息率、不良率、贷后管理（新增不良率）、访问覆盖率.稽核检查的问题）过程目标项目配合资产结构调整流程优化条线管理:规划、跟踪市场份额风险控制（贷款风险）员工满意度学习与发展员工学习和技能发展员工沟通合理化建议数量怎样设定绩效目标?绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相 关联。绩效目标应具符合SMART原则。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能 量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达 到的程度

5、。职责描述例序号重要性职责频次目标项权限使用文 件流程编 号主办审核批准130%顾客拜访/季及时完成 率QP/PR/002200O（2）设定能力发展目标设定能力发展目标，要解决好以下问题: 能力发展目标由谁来制定。怎样设定能力发展目标。能力发展目标与绩效目标的关系。评估能力发展目标的完成情况。3、制订完成目标的行动步骤 (D绩效目标： 例如：绩效目标：使公司接下来的五个月内销售额达 至吃00万元。行动步骤：每周走访客户15次(2)能力发展目标：例如：绩效目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力。 评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并 选择二至三

6、项工作亲自练习；每天订出“工作项目来” 并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作 项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完 成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。 检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花 费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予 以改进。检查行动步骤的方法是:考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的 完成？这些行动步骤是否成为达到目的的重要手段？针对能力发展目标，利用关键行为可以使行动 步骤的制定更为容易：对员工与能力相关的关键行为进行评分。评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高 总体能力。制定具体的针对那些关键行为的行动步骤。这些步骤是可以

7、随着事情的变化而随时调整的。4、解决能力发展中存在的问题和障碍 1.知识障碍 2.技能障碍 3过程障碍 4.情感障碍5、明确指导者的行动（D利用能力框架传达你对于员工的展望（2）倾听（3）给予反馈信息（4）让员工自己认同一个更高的目标（5）看清障碍（6）预测并建设性的处理员工的抵触心理、预防行 为和责怪（7）确定目标）制定行动步骤（9）跟踪并监控目标和行动步骤的进展情况 （10）让员工了解你的目标和行动步骤6、绩效改进方案的实施绩效改进方案设计时应该遵循以下指导方针:绩效改进一定要有实际操作性，要有“行 动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强， 最好是能详细到具体的每一步骤。绩效改进方案要符合

8、“SMART”原则，这 是制定任何一个方案都要考虑的原则。绩效改进还要通过对员工的培训、指导来 实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的 提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共 赢的关系。1、薪酬奖金的分配绩效工资 1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动计划 4、特殊绩效奖金认可计划I绩效调薪举例绩效考核 等级SABCD等级说明非常优秀优秀合格存在不足有很大差距绩效调薪 幅度6%4%0-1%-3%绩效矩阵工资增长幅度（%）员丄丄资与帀场丄资的比较比率0.85-0.950.95-1.01.0-1.051.05-1.151.15-1.25评价等级A （好）12-1511-1310-129

9、-11增长上限B （较好）10-129-118-107-9C （一般）8-106-9D （差）5-8E （极差）基于战略的薪酬管理体系框架企业愿景、使命发展战略核心价值观人力资源战略社会行业环境 n企业薪酬理念七二法律环境制度面内部公平 外部竞争 员工贡献薪酬管理制度n 实现发展战略 n 提高竞争初j 促进组织成长职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计!报酬体系-出的总件薪酬11II1=资资 贴 匸匸 津 本效金权利种 基绩奖股红各等假休 险助惠务薪 保补优服带等工作本身 工作的趣味 工作的挑战性 工作的责任 工作的成就感 在工作中发挥个人 才干的机会与舞台 在工作中获得褒奖 的机会在工作中获得

10、个人 成长和发展的机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担缩减的周工作时数工作环境 友好和睦的 同事关系 领导者的个 人品质与风 格舒适的工作 条件组织中的知 识与信息共团队氛围组织特征 组织在业界 的声望与品 牌组织在产业 中的领先地 位组织高速成 长带来的机 会与前景 组织的管理 水平组织的文化 氛围薪酬等级薪酬等级 薪酬档次 薪酬级差 浮动幅度 等级重叠以岗位评价、岗位分级为依据，工 资等级与岗位等级一一对应。等级表4等级6等级档差、级差、幅度越往上越大I在不加薪的时候如何处理绩效评估我们的企业今年在业务上出现大幅滑坡，资金 周转出现了困难。而公司原来的政策规定，员 工每年底要做一次年度绩效

11、考核，并根据考核 结果调薪。但是，目前的财务情况，公司无力 对表现优秀的员工涨薪。我认为，人力资源部 应该坚持企业执行多年的政策，继续做好绩效 考核。但直线经理在给他们的雇员提供考核反 馈时，都不可避免遭遇员工的涨薪要求或咨询。 我该采用哪些方法，让员工知道公司不能再做 出涨薪的承诺？如何处理员工加薪诉求?1、员工职业发展绩效考核结果为员工的工作配置提供科学参考 晋升、工作轮换、淘汰绩效考核结果为企业对员工进行全面教育培训 提供科学依据如何留住晋升停滞的骨干员工案例：骨干员工因无法晋升而流失-辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公 司做出了巨大

12、的贡献。W也的确通过自己出色的工作 能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司 也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经 理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地 位，但是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空 间已经快到尽头了。 然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的 这一封辞职信，而W从此离开了公司。辞职信上说， 自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的 事业发展，决定离开公司了。据知情的人说，W已经注册了自己的公司，利用 自己在“辉阳”公司建立的客户和社会关系网络，经 营与原公司相似的业务。W的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然 公司已经不能提供更大的发展事

13、业的机会，员工的离 去是过分苛求的吗？然而，更为严重的是，由于W在 公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由W 手掌握，W离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的 信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客 户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面 临艰难的困境！当然，最困惑的是，对W这类顶尖级 骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办 法？案例：匆忙晋升惹祸端收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源 经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是 晋升惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺 乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强 力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而 去职，公司由

14、此失去一个资深的技术人员，损 失太大了！”缺失的晋升标准“一直以来，公司内部中层管理人员以上 的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直 线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一 个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的 绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对 较高层的岗位尤其如此。”石虹说，“问题是, 公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合 适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR 在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩 效评估结果。”这一晋升系统从2005年公司成立之始就开 始执行，至今已经将近3年，一直没有发生过 什么冲突。但这次在技术部经理去职后的员工 提拔时，用石虹的话说，是碰了

15、个大石头。在经理提出辞职意向后，公司高管人员决 定不采取外部空降的做法，而是选择从内部提 拔。技术部在经理之下设有二个高级技术主管 的职位，一个负责程序开发的杨瑜，一个负责 软件模块的研发刘之，各自负责带领一个技术 团队完成技术部经理安排的工作任务。“如果 单纯从过去的考核结果来看，无法做出判断， 因为这二个高级技术主管在过去二年的绩效都 显示为优。”在这种情况下，石虹认为，技术部经理的 个人建议就变得非常重要了， “在缺乏明确的 晋升标准下，只能更多的依赖个人的主观建 议。”草率的晋升决策为此，石虹与即将离职的技术部经理专门做 了一次长达3个小时的面谈，听取他对二位下属的 建议与看法。技术部

16、经理提供的信息是，程序开发主管杨 瑜专业能力非常强，性格温和，有时候和下属员 工相处融洽，但执拗起来也会经常发生冲突，不 善于控制个人的情绪，容易激动，好在是个直率 的人，从不记仇。非常适合做一个专业技术人员。 研发主管刘之则为人谦和，性格温顺而偏于内向, 颇得部门员工与其他部门同事的喜欢，但欠缺创 新冲动与意识，在技术创新上稍嫌平庸。“仅从这些信息来看，HR面对的是一个难题:都有优势，但都有较大的不足。”石虹觉得自己 也很难取舍，技术部经理则建议她，从技术部的 25名员工中做个摸底调查，或是找几个核心技术 人员沟通，了解他们的倾向。一语提醒梦中人。石虹根据技术部经理的建议，与8位核心技术人员

17、做了沟通，了解他们对这 二位主管的评价。“沟通获得的信息告诉我：这 些员工普遍对研发主管刘之怀有好感，因为他更 容易相处。”石虹说，“而且，他们传递给我的 一个重要信息是，程序开发主管杨瑜是技术型员 工，不善于在管理线发展，更适合走专业路线， 这与技术经理给我的信息是一致的。”沟通结果增强了石虹提出晋升研发主管刘之 的信心。在她提交给高管人员的建议报告中，她 列出了二个的优劣势，“尽管如此，我还是有明 显的偏向性，”石虹说，“这在后来的事实上也 的确影响了高层的晋升决策。”随之，公司做出了任命决定：研发主管刘之接任经理一职，程序开发主管杨瑜则任命为资深程序开发工程师兼经理助理。石虹的初衷是，造

18、成一种平衡，让二人协调配合管理部门工作。失败的晋升决策但之后的事态远远超出了石虹的预料。首先是一些不知情的技术人员认为，杨瑜 的技术能力要远比刘之要强，尽管脾气稍嫌暴 躁，但并不影响他带领团队的创新性工作。而 刘之虽然为人甚得同事的喜爱，但指望他带领 部门做出突破性的进展几乎是不可能的。此外, 不少员工也据此质疑公司的晋升标准：凭什么 不让一个技术能力出众的人员获得晋升机会？更让石虹头疼的是，杨瑜的反应非常激烈，“他非常坦承地告诉我，他非常希望从一个专 业技术人员的角色向管理角色过渡，这是他的 职业发展计划。”石虹说，“但我之前却没有 了解到这一点。这显然是整个晋升决策过程中 最大的一个失误。

19、”一个月后，杨瑜非常坚决地离开了公司。 而尽管HR为刘之提供了很多培训与协助，但生性温和的刘之还是没能管束得住个性张扬的 技术人员，尤其是那些抱有即使技术过硬也不会有晋升机会偏见的员工，更为明显。在刘之就任经理不到4个月后，开展工作举步维艰的刘之也提交了辞职函。“无效的晋升会让企业的效率低下，晋升 一个不称职的员工甚至会对组织带来直接的不 利影响，而不公平的晋升还会引起员工的抵触、 猜疑和担心。”石虹至今仍然对此耿耿于怀，“因此，建立一个内部晋升的结构化流程，使 晋升决策的重要标准流程化、明确化，对增加 员工忠诚度及减少员工流失非常重要。”讨论：该公司做出错误的晋升决策的原因是什么?应如何做出

20、有效晋升决策？类型工作内容特点工作专业化只做很小的工序劳动生产率高、员工满 意度低工作轮换不同岗位间的轮换拓宽工作领域，提高员 工满意度工作扩大化增加上、下工序的 内容拓宽工作领域，提高员 工满意度工作丰富化增加部分主管人员 的工作员工责任感加强工作团队工作围绕团队来设 计增强员工之间的协作和 自我管理末位淘汰制末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目 标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设 定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准 对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后 的员工进行淘汰的绩效管理制度。I企业是否要导入“末位淘汰制”案例一：某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业直影响力的公司之；。公司最近从一家美国著名的电 咼公司挖来一个人力资源副总监W君，担任本公司的 人力资源总监。W君来公司后，提出了一系列公司管 理上的改革方案，其中一项力度较大的措施是：实施 未位淘汰法，将年终评估中最差的8%解雇。对此办 法，公司老板N君拿不定主意，不知道该不该采用。 N君觉得公司的员工普通表现很努力了，很难从中坪 出最差的8%出来。如果强制划分8%出来，N君也觉 得他们不应该给淘汰。但是，W君的人力资源管理方 案中，