供应链管理思想与器材中心管理

1、供应链管理思想与器材中心管理占亿民 费桂泉 丁润宝 南京电视台随着广播电视事业的发展，大规模的HFC网络改造和nTMN网络建设带来了大量物料采购、供应需求。其中涉及的物流、资金流、信息流的管理，一方面为生产建设部门提供及时的物料供应，为决策部门和领导提供 全面的第一手信息资料，另一方面又通过减少库存资金占用，降低采购成本等方法，节约了网络建设和运营成本。鉴于物流、资金流、信息流管理的重要性，南京电视台将原技术部下属仓库改名为技术部器材中心，并提 出了新的管理要求。 由于物流管理等管理方法在国内是近年来随着社会主义市场经济的发展和现代企业制度的 建立逐步提出和发展的，对于我们来说，它还是一个新鲜

2、的事物，为此，我们专门研究了供应链管理等先进的 管理思想和方法，并结合我台实际情况和器材中心的职责，进行了实际应用探索。1 供应链管理1 1 供应链管理概念供应链管理是指对生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、 资金流、 价值流以及业务流进行合理计划、组织、协调及控制，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，以最小的成本为客户提供最大的附加值。 它通过贸易伙伴间的密切合作，使物流费用、数据处理费用和组织费用达到最小，并且在最短的时间内以最低 的成本为客户提供最大的价值和最好的服务。 这种管理方法以客户需求为中心、 以贸易伙伴间的密切合作为基 础，运用现代科学技术 (如：条码、扫描技术、P0療

3、统、EDI等)进行管理，从而提高整个供应链运行的速度、效益及附加价值，为整个供应链上的所有贸易伙伴带来巨大的经济效益。供应链管理是一种集成的管理思想和方法， 它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职 能。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终 用户连成一个整体的管理模式。 最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段。它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、 可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此，其主要的工作任务是管理库存和运

4、输。 现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、 分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。12 供应链管理的内容供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应 (Supply) 、生产计划 (Schedule P1an) 、物流 (Logistics) 、需 求 (Demand) 。供应链管理是以同步化、 集成化生产计划为指导， 以各种技术为支持， 尤其以 Internet Intranet 为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到 用户的物料 ( 零部件和成品等 )和信息。 供应链管理的目

5、标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。在以上四个领域的基础上， 我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、 设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。13 供应链管理的意义供应链管理在国外企业已得到普遍应用，随着中国加人WT0中国企业要在激烈的全球竞争中获得有利地位，也必须改善企业内部和企业间的管理。供应链管理模式在国内的日益推广，满足了这种要求，它的实现， 可以为企业及国家带来极大的效益。有专家称：“商业竞争的模式以前是企业与企业之间的竞争

6、，以后将是供应链与供应链之间的竞争。”供应链管理的实现，把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优 化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达消费者手中。这不仅降低了成本， 减少了社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更主要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。在企业内部，供应链的优化增强了企业对外部市场的反应能力，使得企业内部的物流渠道、物流功能、物 流环节与生产环节集成化， 使得物流服务扩大化和系列化， 并通过规范作业， 确定目标关系， 采用现代化手段， 建立完善的物流网络体系，使各个企

7、业更加适应市场经济发展的需要。此外，由于信息技术的应用，供应链过 程的可见度明显增强，物流过程中库存积压、延期交货、送货不及时、库存与运输不可控等风险大大降低，从 而为企业增加了效益。企业外部，通过供应链的协调管理，利用现代科技管理手段和技术，准确及时地获取信息，并且依靠供应 链的整体优势，迅速沟通生产厂商、客户、分公司和市场的信息，共享信息资源，降低应收帐款，获得第三利 润。尽管供应链管理技术取得了良好的发展势头，但我国目前在供应链管理的实现方面仍然面临极大的困难。 在我国，实施供应链管理的主要障碍来自于各个组织的观念、人才、传统企业机构设置、组织内部和贸易伙伴 之间的协调、绩效评估等许多问

8、题。1 4 供应链管理中的企业信息支撑平台在信息社会中，信息已成为企业生存和发展的最重要资源。企业是一个多层次多系统的结构，信息是企业 各系统和成员问密切配合、协同工作的粘合剂。为了实现企业的目标，必须通过信息的不断传递，一方面进行 纵向的上下信息传递，把不同层次的经济行为协调起来；另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的 经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。信息共享是实现供应链管理的基础。 供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基 础之上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。电子数据交换 (EDl) 是计算机与

9、计算机之间的相关业务数据的交换工具，它有一致的标准以使交换成为可能。典型的数据交换是传向供应商的订单。EDI的应用较为复杂，其费用也很昂贵。利用 EDI能清除职能部门之间的障碍，使信息在不同职能部门之间通畅、可靠地流通，能有效减少低效工作和非增值业务(Non ValueAdded)。同时可以通过EDI快速地获得信息，更好地进行通讯联系、交流和更好地为用户提供服务。制造资源计划 (MRPll) 是把企业的物料流动和资金流动结合起来，形成了一个完整的生产经营计划管理系 统。MRP是一个计划主导型的管理模式；它将企业所有与生产经营直接相关的部门的工作联系成为一个整体； 它包罗了成本会计和财务功能，

10、把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财会数据的一致。企业资源计划(ERP)是在MRPII的基础上发展而来的。MRH不能满足供应链管理的要求。90年代初，美国Gartner咨询公司在总结 MRP软件发展趋势时，提岀了 ERP的概念。从此管理信息系统进入了ER噺时代。ERP着眼于供应链管理，在 MRPII 基础上，增加了运输管理、项目管理、市场信息分析、电子商务、电子数据交换 等功能。ERP致力于在企业管理的各个环节中，充分利用现代信息技术建立信息网络系统，使企业经营管理活 动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置，加快对市场的反映速度，从而 提

11、高企业的效率，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。2器材中心管理21 物流、信息流、资金流的概念对物流至今存在不同的理解，1985年岀版的 经济与管理大词典将“物流”解释为“在买方与卖方之间的实物形态的流动过程”。 也有专家把物流解释为“物流是物料从供应者到需要者的物理性流动，是创造时间与空间价值的经济活动”。物流活动有多种分类方法：一种为企业内物流 ( 微观物流 ) 、企业外物流、社会物流；另一种为生产物流、 供应物流、销售物流、回收物流和废弃物流。信息流是企业内部各系统和成员间的信息传递过程。一方面包括纵向的上下信息传递， 把不同层次的经济行为协调起来；另一方面包括横向的信息传递，把各部门

12、、各岗位的经济行为协调起来。物流必须在信息流的 指导下才能流动。资金流是企业资金的收支流动，包括已收、已付、应收、应付和库存资金占用等。如果将物流比喻成企业运营的血液系统， 那么信息流则可比喻成神经系统。 信息流指挥和反映物流和资金 流的流动，企业管理者不直接看物流，而是通过信息流来及时了解企业的运行状况。企业在运行过程中各部分(部门)都在产生信息，当信息流顺畅的时候，可以利用信息之间的内在联系，及早暴露工作中的问题，并及时 解决。当信息流阻塞时，问题就会被掩盖。22 器材中心的工作与三个流的管理器材中心的工作主要是物流工作，同时也涉及到资金流和信息流工作。 在物流上，器材中心承担了网络物 料

13、的招标、物料采购、物料质量检测、库存管理、物料供应、器材定位管理、器材维修等工作；在资金流上， 器材中心承担了大量网络物料采购的资金流帐务管理工作；在信息流上，器材中心是工程建设、网络维护、财 务工作以及众多物料供应企业之间的信息交汇点， 在信息收集和传递上具有天然的优势。 加强器材中心的管理 的实质就是加强我台物流、资金流和信息流的管理。然而，物流、资金流和信息流等工作涉及几乎所有部门和企业运营的方方面面，并非是一个部门能够完成 的。在传统的企业运行机制下也难以实施完全的物流、资金流和信息流的管理。从长远考虑，必须吸收先进的 管理思想，利用供应链管理的方法和ERP企业资源计划信息系统，来进行

14、三个流的管理。正如以上所介绍的， 供应链管理是一个管理思想的巨大变革， 对内需要对企业的组织与业务流程进行重组， 并加强计划和流程控制，对外需要改变与上下游企业的关系，对供应链上的环节进行优化。同时，供应链管理 需要ERF等先进的信息管理系统的支撑。要做到这些都不是一蹴而就的。因此，我们一方面加强对先进的管理方法进行跟踪，对企业资源计划信息系统进行预研；另一方面， 立足于现状， 通过对工作流程进行细化， 加强内部管理， 强调部门之间的协调来优化物流、 资金流和信息流的管理。 23 加强物流；资金流和信息流管理的措施物流、信息流和资金流管理最关键的是流程管理。在IS09000中也特别强调对过程文

15、件的验收。一是制定工作流程。分析每一个流程点上需要控制的是什么，采用什么方法控制，为了达到这个控制需要设立什么岗位；每一个流程点上的工作结果都必须留存，以便于追溯。二是对流程进行固化。在传统企业管理中，虽然有流程，但不一定能够遵守。只有对流程进行固化才能保 证流程的落实。固化的方法可以是采用某种信息化管理软件进行管理。在工作中，我们结合本台实际和器材中心职责，设计了各项工作的工作流程，明确了岗位职责，并结合现 有购销存管理软件，对流程中的关键环节进行了固化控制。具体措施如下：(1) 采 购管理 采购管理的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的价格、恰当的质量提供给当的物品。

16、专业采购人员有 3个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。 结合库存管理将器材中心所有物料进行分类， 区分不同类型的物料， 采用不同的库存管理模式和采购模式。 采用按订单 ( 或申购计划单 )采购和补充库存采购相结合的策略，在满足供应的同时，最大限度降低库存， 提高物流的速度和库存周转率。补充库存采购方法，通过维持一定的库存来及时响应生产部门的需求。补充库存采购适合量大， 价值低的一般物料； 按订单采购是从准时生产发展而来的， 目的是为了消除库存和不必要的浪费。 按订单采购是实现零库存的重要方法，同时也对采购工作提出了更高的要求，它适合价值高，采购量适中的重要物料。为了实

17、现按订单采购和最小化库存， 必须强调申购计划的提前量。 为了既能够在低库存的条件下， 满足及 时供应，就必须要求申购部门按申购物品的不同，提前一周或一个月不等的时间，将申购计划送达器材中心， 为采购过程预留一定的时间。而根据目前的情况，我台各部门在提出申购计划时几乎没有提前量，使得采购工作相当紧张，这时器材中心只有两个选择，要么供应时间不能满足申购部门的要求，要么维持一定的库存以保证供应。因此，各部门按要求提前提出申购计划单对于降低库存具有非常关键的作用。采用招议标的方法，选择信誉好、价格低的供货商，通过加强对供货商的管理，减少供货时间，降低采购 成本。通过质量检测数据的分析和对供货商信誉的考

18、察，向质量检测结果长期都符合我台要求， 而且信誉好的厂商实行产品质量免检制度。省略例行的检测程序，提高物流速率。同时，也要保持对免检产品的抽检和质量跟 踪。(2) 库存控制库存一般指存储在仓库的物料， 广义的理解可以将暂时处于闲置状态的资源统称为库存。设置库存的目的可以达到防止短缺，保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。库存是由于人们无 法预测未来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段。库存控制需要解决三个问题：即优化库存成本，满足交货要求，避免不必要的库存。采用分类管理的方法，优化库存控制。根据物料本身的重要性和供应市场情况，将物料分为3类：A类：战略性物料，价

19、值昂贵、重要性程度高。价值占库存总值50% 60%的相对少数物品。通常为物品数量的 15 20，如光缆。B类：重要物料，供应市场充足，但物料本身价值昂贵，库存占用资金大。总值占库存总值的20% 30%。物品数量居中，通常占物品的 30%40%，如光节点、放大器、交换机。C类：一般物料，种类繁多，数量大，但本身价值不高，容易获得。库存总值几乎可以不计，只占5 % 10 %。通常占物品数量的60% 70%，如PVC管、水晶头等。由于A类本身价值昂贵，库存占用资金大，因此必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能进行严格 的库存控制；同时，由于战略性物料有一定的供应风险，还必须设置一定的安全库存储备

20、，以应付突发事件。 在采购管理上，选择有实力的供应商建立一种长期的、战略伙伴式关系。光缆正是这样的战略性物资，因此需 要着重注意对光缆市场变化的把握，在市场价格低谷进行必要的储备。B类物料的特点特别适合按订单采购，通过按订单采购将B类物料的库存几乎可以降为零。由于B类物料价值高，而且易于实现库存控制，因此通过对B类物料的库存控制是减少库存资金占用的关键。C类物料的价值不高，但数量和品种繁多，适合采用设立库存补充点和经济批量采购的方法，致力于管理 成本的最小化。同时，需要致力于标准化，尽量减少物料种类。（3）器材中心工作流程管理 器材中心的工作包括招标、采购、验收、入库、记帐、发货和物料定位管理

21、等，这些工作在保证供应上是 一个有机的链条，如一环脱节或两环之间工作的延误都将造成整个供应工作的延迟。因此， 工作流程管理是保证器材中心工作优质高效完成的关键，也是进行工作人员业绩考核的依据。器材中心的主要工作，可以用招标流程，采购、入库、出库流程来概括。招标流程如图 1 ，其中的关键控制点有两个： 从具备招标条件，并经领导明确可以招标到实际完成招标的时间，建议规定为1个月； 从招标结束到完成协议或合同签订的时间，建议规定为 10天。 目前， 招标流程由采购员操作， 作为采购员的工作考核内容。采购、入库、出库流程如图 2所示。此流程涉及到采购策略控制、库存管理、器材检验、记帐等一系列工 作。首

22、先，使用部门提前（儿/B类器材提前1个月，C类提前1个星期）将申购单连同施工计划、图纸报给器材中 心信息管理员，信息管理员根据不同的物料种类，采取不同的采购策略，并通知采购员采购品种、数量；采购 员向供货商发出定购单，供货商按约定期限供货；仓库管理员在收到送货单后通知测试组测试；测试组根据不同器材的抽测比例以及以前的测试情况，按一定比例抽测，并将测试结果分别反馈给仓库管理员、采购员、信 息管理员；合格产品入库，不合格产品退货并对供货商采取一定的惩罚措施；入库单由开票员登记人数据库。 开票员每月需要向财务部报帐，信息管理员必须每月向领导提供物流、资金流报表。采购、入库、出库流程中的关键控制点包括：（1）采购策略控制，信息管理员必须在充分了解库存结构、市场信息的情况下，进行合理的采购策略控 制。例如，光缆等战略性物料的提前备