供应链下的采购供应商管理

1、供应链下的采购供应商管理供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购 单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如 提货单、入库单、完工报告等）,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终 用户连成一个整体的模式。供应链管理的基本思想就是“横向体化”，即把原來由企业门C生产的零部 件外包岀去，充分利用外部资源，丁是就跟这些企业成了 种水平管理，人们 形象地称其为“横向体化”。供应链管理上耍体现在如何加强合作、加强对 资源的协调运作和管理水平。供应链管理丄耍涉及到四个上耍领域:供应、生产计划、物流、需求。供应链管 理是以同步化、集成化生产计划为指

2、导，以各种技术为支撑，尤其以 Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。 供应链管理的最根木的H的就是増强企业竞争力，最忡要的H标是提鳥顾客的 满意程度,即做到将正确的产品或服务,按照合适的状态,以准确的数量和合 理的成本费用，在恰当的时间送到在指定地方的确定用户。供应链管理的作用主要在于：（1）供应链管理能有效地消除重复、浪费与不确定性,减少库心总虽，创造竞争 的成木优势。（2）供减链管理能优化链上成员组合，快速客户反应，创造竞争的 吋间和空间优势。（3）供应链管理通过建立成员企业Z间战略合作伙伴关系，充 分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优

3、势。供应链下的供应商管理1. 供应商管理的必要性分析在企业屮，产晶的成本构成屮可能有超过60%是來门外购的原料和组装件，从 这个角度出发，需要进行成木控制的企业，对采购这个发心成木的最大领域， 都必须给足够的巫视。而作为企业的管理者，也必然会高度关注采购过程屮 不可或缺的一环。积极的供应链管理的最車要的耍索是理解企业之间关联关系的真正内涵，以及 它们如何影响企业和消费者。创造和管理企业合作关系将对企业竟争起决定性 作用，特别是与供应商的介作双贏伙伴关系。供应商己经成为种巫耍的战略 祛码。2. 基于供应链的供应商合作关系市供应链管理的核心理念可知，供应链的木质之一就是合作与分丄。力分丄不 断细化

4、的情况卜，企业不需要追求人而全，而要实行在某领域或某坏节的 精益求精的策略，与供应商之间的关系也从敌对转为合作，提侣种双嵐机制。 在这-情况下，供应商关系体现出与传统关系不同的特点：（1）以金业协作为皋础，共同制宦长期的发展规划。而长期的持续仟作关系意味 着供需双方共同的发展、互相的信任以及高度的可靠与忠诚。采购方与供应商Z间实现部分的信息丿怦。这种信息丿停不仅仅局限丁简单 的数据,更重要的是主动的去分亨战略方面的信息,以便共同制定最佳的计划 及采取最有效的手段来满足需求。（3）对供应商的选择不再只是以价榕为标准，而是从供应链总体成本泊发，与供 应商配介做岀降低供应链总体成本的努力。从“由竞争

5、、招投标的方式逐渐转为将采购虽集屮丁固定的少数儿家战略性 供应商，采购方主动要求并帮助供应商改善其企业主产状况。(5)企业与供应商实时互动，共同捕捉市场需求，并且进行敏捷的协同产甜创新, 从而获得扩大市场的机会以及获取禹额利润。3. 基于供应链的供应商的类型与特点供应链管理思想下，实际运作中，要根据不同的曰标选择不同类型的供应商。 对于长期血言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略 件供应商:而对于短期或某短暂山场而;f,只需选择普通供应商满足需求则可, 以保证成本最小化;而对于中期而言，叮根据竞争力和增值率对供应链的垂要程 度的不同，选择不同类型的供应商。各类供应商的描述特

6、点如下：(1) 有影响力的供应商这类的供应商对制造商来说通常具冇较人的曾值作用，但其竞争性却较弱， 其特点为或是供应商数呈众多，但其本身的产品具有较高的增值率。(2) 竞争性/技术型供应商这类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务,在幣个釆购中所占比 重相对较低。但由于其具有某方面技术的专有性或特殊性,具有较高的难以 替代性，因此采购这些产品需要耗费大最的时间和精力。(3) 普通供应商此类供应商不仅对制造商來说具有较低的增值率，并且供应商数吊哆，通常产 品的质量和技术标准化程度较烏，供应商转换成木低，采购方应该把重点放在 价格分析上，根据市场需求判断锻有效的产晶。(4) 战略供应商这啖供应

7、商的产品和服务非常重要,价值较高,这些产品和服务可能对采购 方的产品和流程运管产牛重大的影响，或苕町能影响采购方满足客户儒求的能 力。4. 供应商管理的重要意义实施供应商管理的重要意义可以从两个层而分析,即技术层而和战略层血。(1) 技术层面1、降低成本。成本是企业“永远的痛”,据美国调查显示，在美国制造业屮采 购成本占到了产品单位成本的40%-60%左右，采购成本比例将随着核心能力的 集中和业务外包比例的增加而增加,因而供应商直接关系到产品的最终成本。2、提高产品质量。Willis和Hustonl990年的研究表明,30%的质量问题出在 供应商方而，良好的供应商管理能仃效地改进产品质量。3、

8、降低库心。减少库心压力使制造商将询端库心转嫁给供应商，这样不利丁吩 作伙伴关系的建立。供应商管理可以进彳J：亦调库存管理。4、缩短交货期。80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源 头做起。5、集成制造资源。信息技术和互联网技术的E速发展为现代制造企业跨区域跨 行业，实现信息技术的实时传递与交换提供了必要条件。(2) 战略层面1、集成供应链。供应链是由节点企业组成的,节点企业在需求信息的驱动下, 通过职能分工和合作实现供应链的价值增值过程。2、提升核心竞争能力。随着企业对核心竞争力的关注及核心业务的开拓，从外 部获取资源通过供戒商参与的新产品开发来捉升自身的核心竞争力。3、冇助于

9、新产品的开发。让供应商参与到企业新产品开发屮来，冇助于企业提 窩自己的核心能力。4、供应商关系管理的策略合作应赢关系已经成为供应链企业之间运作的典范。因此，要在采购管理中体 现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建、上双贏合作关系 以及维护和保持双赢关系上。(1) 信息交流与共亨机制信息交流有助丁减少投机彳了为，有助丁-促进巫要生产信息的口由流动。为加强 供应商与制造商的信息交流，可以从以下儿个方面着手：1、在供应商与制造商之间经常进行有关计划、作业计划、质量控制信息的交流 与沟通，保持信息的-致性和准确性。2、实施并行工程。制造商在产晶设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以

10、在原材料和零部件的性能和功能的要求上提供杠关信息,为实施QGD(质量功能 配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及吋地转化为供应商的原材 料和零部件的质量与功能要求。3、建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商Z间应建立 种基于团队的工作小组,由双方的有关人员共同组成,解决供应过程以及制造 过程中遇到的各种问题。4、供应商和制造商匸厂互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访,及时 发现和解决各门在介作活动过程屮的困难和出现的问题，便丁建良好的介作 气氛。5、应用电子数据(EDI)和互联网技术进行快速的数据传输。(2) 供应商的激励机制耍保持长期的双贏关系，对供应商的激励是出常垂耍的。在激励机制的设计上, 要体现公平、致的原则。使供应商和制造商分乍成功，同时也使供应商从合 作中体会到双贏机制的好处。合理的供应商评价方法和于段要进行供应商的