关于项目经理业务提成的办法

1、共享知识分享快乐关于项目经理业绩考核办法的通知一、提成的办法：1、提成包含内容：以所管理并组织完成的项目最终结算后的利润为考核标准，以一定的比例作为对项目经理在保质保量 按期完成该项目的奖励，该提成包含项目经理在完成该项目 时所产生的以下费用：交通费、电话费、施工补贴、误餐补 助、加班补助、完成施工任务的奖金等费用。项目经理的基 本工资标准按重庆市凌志装饰设计工程有限公司岗位薪资 表确定的执行。2、提成标准以完成工程实现利润30%为基本考核标准， 工程量10万元以下（含10万元）：业务提成1。8%。完 成工程时间为20天。工程量11 20万元以下（含20万元）：业务提成1。6%。完成工程时间为

2、25天。工程量21 30万元以下（含30万元）:业务提成1。4%。完成工程时间为30天。工程量31 50万元以下（含50万元）:业务提成1。0%。完成工程时间为40天。 工程量51 100万元以下（含100万元）：业务提成0。8%。完成工程时间为60天。工程量101 150万元以下（含150万元）：业务提成0。75% 。完成工程时间为 80 天。工程量151 200万元以下（含200万元）：业务提成0,7% 。完成工程时间为 90 天。8、工程量 201 250 万元以下（含 250 万元）：业务提成 065%。完成工程时间为 100 天。8、工程量 251 300 万元以下（含 500 万元

3、）：业务提成 06%。完成工程时间为 130 天。8、工程量 301 400 万元以下（含 500 万元）：业务提成0。55%。完成工程时间为 150 天。8、工程量 401 500 万元以下 （含 500 万元）：业务提成0。5%。完成工程时间为 180 天。9、工程量 501 万元以上：业务提成 0。45% 。完成工程时间据合同而定。3、提成发放办法（发放时间） ：项目经理提成按施工进度进行 考核， 200 万以下的工程在办完结算后的当月计发该项目 提成的 60%，年底计发 30%，工程竣工满壹年后计发 10%； 200 万以上的工程项目在施工期间根据合同约定工期按上 述计算标准，计发额不

4、超过予计提成总额的 40% ，此金额 平均计算按月发放，在该工程完成结算后的当月计发到实 际应提成的 70%，年底计发实际应提成的 20% ，工程竣工 满壹年后计发 10% 。二、项目经理的职责1 贯彻执行国家、 行政主管部门有关法律、 法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。2经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据质量 /环境 /职业健康安全管理体系要求确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。3负责在本项目内贯彻落实公司质量 /环境 /职业健康安全方针和总体目标，主持制定项目质量 /环境 /职业健康安全目标。4负责对施工项目实施全过程、全面管理， 组织制定项目

5、部的各项管理制度。5严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理 目标责任书”并进行阶段性目标控制， 确保项目目标的实现。 6负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组 织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关 基础工作，配合公司做好验工计价工作。7负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、 信息等生产要素进行优化配置和动态管理， 积极推广和应用 新技术、新工艺、新材料。8严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好 经济分析与核算。9积极开展市场调查， 主动收集工程建设信息， 参与项目追踪、 公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工 作。

6、10强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。11 做好项目部的思想政治工作。12协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。13负责协调处理项目部的内部与外部事项。三、提成的考核内容及处罚（各项内容所占的比例 ）1、 工程前期进场管理程序 ：（占总提成的 6 %）1）进场前对现场施工准备工作， ，包括现场办公室的设立、仓 库保管员和施工人员的组织等问题组织安排不当而影响进 场施工的，违反扣 20、00 元 /次；2）认真对设计施工图进行审核，督促设计人员对存在问题的 加以完善，并组织设计人员、各工种班组长进行现场技术 交底。违反扣 100 、00 元/次并对因此造成的损失加以赔 偿。3

7、）及时组织安排施工班组及人员，并同班组长签定安全责任 书和施工合同，上报公司批准并备案。违反扣50、 00 元 /次；4）在施工前应制定各工种施工单价，上报公司批准并备案。违反扣 50 、00 元/次；5）在满足我方施工条件后，按甲方要求及时进场开工。违反扣 50 、00 元/次。2、施工质量管理程序 ：（占总提成的 30 %）1）应按照施工程序在事前、事中、事后进行施工质量控制， 按照程序督促现场各工种施工人员按规范的施工工艺进行 操作，若因管理不到位导致出现大规模返工的，违反扣 50 200 、00 元/次，并根据程度不同承担公司损失的 30 100% 。2）未及时发现工艺缺陷或故意隐瞒质

8、量不合格现象，造成工 程质量下降或增加施工成本的，违反扣50、 00 100 、00 元/次，并根据程度不同承担损失的 30 100% 。3 ）应对采购来的材料首先进行质量、 数量的检验并签字确认，无误后才能进行使用。违反扣 30 、00 元/次。4）对大宗材料或不常用材料应首先进行选样，经确认后在进 行采购。违反扣 50、 00 元/次。3、进度管理程序： （占总提成的 15 %）1）项目经理应严格执行合同中有关进度的约定，必须确保按期完成施工任务。因管理原因造成延期，根据情况不同扣50 200 、 00 元/次。2）未按照程序规定及合同要求向甲方及监理提交周、月、季进度计划和工作安排的，违

9、反扣 20 、00 元/次；3）50 万以上至 100 万以下的工程项目应向公司提交施工进度 计划书， 100 万以上的工程项目现场办公室应有上墙进度计划 图表及进度控制文字资料。违反扣 30、00 元 /次。4、安全管理程序 ：（占总提成的 30 %）1）项目经理在施工现场应加强安全管理，对施工人员应进行 安全教育，发现工人进行高危作业应采取安全措施，及时 进行正确使用安全设施的指导的，违反扣100 、00 元/次；（2）未向施工人员进行班前安全交底的，违反扣100、 00 元/次；3）施工现场发现安全隐患， 未及时进行整改或整改不彻底的，违反扣 200 、 00 元 /次；4）对于隐瞒不报

10、重大安全隐患或由此引发安全事故，造成公司形象及经济利益严重受损的，提成不再计发，承担事故责任。5、库房、材料管理程序 ：（占总提成的 15 %）项目经理应精心组织、核算施工材料，对采购来的材料进行严格管理，并严格执行主要或大宗材料采购应提前申报制度。（1）对主要或大宗材料采购应提前向公司申报，由财务进行备 案，对本工程预计材料用量不仔细了解和核算，对现场施 工班组短期内乱报、 连续申报订购原材料的行为没有检查、 审核或监督不当，造成材料浪费的，违反扣 20 100。00 元 /次。（2）根据预算的材料定额发放，不能超额超量发放原料与施工 班组，违反扣 20 100 。00 元 /次；（3）应加

11、强库房管理，应随时检查库房的材料发放情况，若出 现发货单签字不完善、填写不规范、不清楚的，扣20。00元/次，若出现库房材料差错的，项目经理负管理责任，扣20。00200 。00 元/次（ 4 ）在施工结束后剩余材料过多，在整个项目完成后材料的耗量超过国家定额耗量的 5% ，扣 200 。 00 元 /次；并承担超量材料的 30 100% 。6、工程资料的建立与管理 （包括竣工资料与结算资料的管理） （1）积极建立、整理、收集工程变更资料（包括工程变更通知 单、技术核定单和按实结算的资料） （2）认真了解熟悉本项目工程承包合同和予算，代表公司履行 合同义务，处理合同变更 项目，运用合同的法律约束手段， 把项目各方统一到项目目标 ，违反扣 50 、00 元/次；（3）在规定时间内及时开展对资料报验、报送监理及时进行检 验的工作，违反扣 30、00 元 /次。（4）应认真安排、检查竣工资料及图纸的编制、整理，及时完 成有关签字手续，以便早日进行竣工结算。若在竣工验收 后 10 日内未完成有关竣工结算资料的扣 100 。 00 元/次。（5）认真、准确的对各工种的施工量进行测量、汇总，在工程 竣工验收后 15 内交财务备案留存。违反扣 50、00 元 /次（6）本着实际、节约、有效、合理的工作原则安排临时工、杂 工，并对其工作内容做好详细登记，在每月 2