8090后员工特点及管理

1、090 后员工特点思维发散，更加擅长开放性创新性工作9080 后员工更有创意、点子很多但比较发散。他们的信息捕捉和搜索能力很强，更关注许 多开放性的、细节性的信息。同时 8090 后员工对信息的公开和透明有更强烈的要求。8090 后创意多，所以管理者要尽可能让他们多出主意、多找问题，也要让他们提出可行的 解决方案。我经常和 90 后员工说，不要把问题抛给我，而要自己找到解决方案。在这个环 节，管理者需要多“逼”他们一下，因为 90 后的执行力会相对 80 后欠缺一些。80、 90 后受到了良好的系统教育，并且生活在较为开放的环境中，尤其是伴随着互联网的 发展，让这个群体的知识面和思维能力都得到

2、了较大的提升。 这种提升也使得这个群体具有 了较强的创新能力。在企业中， 创新能力如果运用得当， 将变成企业发展的动力， 相反就会变成企业的烦恼。因 此，我们常常看到有些员工被称为富有创新精神的优秀员工， 而有些员工则会被定义为不服 从管理的“问题员工” ，这种现象在 80、90 后员工身上尤为突出。择业遵从个人兴趣，主观意愿对于 8090 后来说，仅仅收入丰厚已不能捕获他们躁动的心，关键还得好玩，够酷，符合兴 趣爱好。这种追求自我、突出个性的价值观也反映在求职上。不少 9080 员工在择业初期表现出淡化 薪金和行业，追求与自我兴趣相关的职业的特点。 8090 后求职者自主意识强，考虑的问题

3、多。会慢慢衡量利弊。而且，他们考虑的问题和传统指导的内容不同，不仅考虑薪酬、地域 等因素，而且更看重发展空间和深造机会，以及企业的文化氛围。喜欢有品质的生活自我实现欲望强烈在工作当中， 80、 90 后员工比较容易凸显个性，对待问题敢于发表自己的意见，更注重自 我价值的实现， 希望通过自己的努力能够得到企业的重视，承担更大的责任。鉴于此， 他们 初期对工作总能表现出非常积极的态度， 但这种强烈的自我实现欲望却存在一定的隐患， 那 就是是否具有足够的能力胜任所承担的工作。 在企业中因无法胜任超出自己能力的工作而失 去企业信任的例子屡见不鲜。相比较 70 后的员工， 8090 后员工更需要得到尊重

4、与认可，很多 90 后员工，由于刚刚踏入 工作职场， 工作经验不够丰富， 能力不够强， 导致很多时候她们的想法和建议经常会被轻易 否定和拒绝。 可是尚且年少她们不知道怎么处理， 一般就会认为自己得不到应有的尊重与认 可，当多次遭受这样的经历之后， 便有一种强烈的挫折感， 进而会做出一系列让高层管理者 看不懂事的事情来。抗压能力较差由于长期生活在优越的环境当中，很多80、90 后形成了养尊处优的习惯，这种习惯也被带进了职场中。但职场环境是竞争非常激烈的环境，让习惯了享受优待的他们一时无法招架， 常常表现出焦躁、失望、不满的情绪，进而对工作产生很大的影响。“90 后”是在父母亲人万般宠爱甚至是溺爱

5、下长大的一代。他们大多没有经济的困扰和生 活的压力 ,而这部分率先步入工作舞台的“ 90 后”多数来自人们眼中“差等生”多的中高职 学校 ,在学习上没有经历过考重点小学、重点中学和重点大学等的压力和竞争,就业时面对的又是目前蓝领工人稀缺的大环境 ,加上我国一些中高职学校为扩大招生而采取的“免试入学 包分配”政策 ,又使他们无法体验求职失败的滋味。挫折教育的缺失,物质条件的优越 ,家庭的过分娇宠 ,导致“ 90 后”员工心理承受能力很差 ,在工作中极容易因为这样那样的事情而产生 情绪,而一路在顺境中走上职场的这些“ 90 后” ,其正视问题、迎战困难的勇气也远远低于上 几代人。缺少职业规划80、

6、 90 后员工普遍存在的一个现象就是频繁的跳槽，这其中除了自身性格特点和生活压力 的原因外， 一个重要的原因就是对自己的职业发展缺少明确的规划。 我们都知道， 在每一条 职业发展的道路上都会存在很多困难。 面对这些困难， 目标明确的人会想办法解决它， 而目 标不够明确的人却常常选择放弃， 但放弃而选择另外一种工作并不代表着就没有了困难， 常 常会得到同样的结果。缺少企业文化认同感很多“90 后”员工处于一种精神迷茫状态 ,他们既没有形成自己的正确价值观 ,又没有继承前 人的优良传统。 同那些将工作当作事业、 下班后仍能够刻苦钻研、 不断充实自己的前几个年 代的同事相比 ,很多“ 90 后”员工

7、仅仅把工作看作是离开学校的必然归宿。相对于薪酬的高 低,他们更在乎的是工作是否开心 ,工作环境是否舒服。 他们不愿意做踏踏实实的老黄牛 ,更不 愿意做勤勤恳恳的工作狂 ,他们愿意选择工作并玩着的生活方式。不爱按部就班，喜欢挑战新颖的工作90 后人群不喜欢单调和呆板的工作和生活方式，因此针对年轻人的工作安排，既要目标清 晰、条理清楚，又不能统得太死，度的把握很关键； 90 后人群喜欢直来直去的沟通方式， 因此尽量减少一些中国传统式的矜持和迂回，采用更加简单、明确、甚至直爽的领导方式， 效率反而会更高，也更容易为他们所接受； 90 后人群更加追求年轻化和个性，因此针对他 们的组织安排和控制方式就不

8、能一概而论， 尽量营造轻松一点的氛围并留下适当的张弛空间 就更不容易犯一刀切的毛病。090 后员工的区别共赢90 后比 80 后更注重“共赢” 。从小到大，他们经历的社交模式比前几代人都更为复杂。他 们看到太多人基于利益互相合作，因此， 90 后比 80 后能更快地融入社会。关于如何与人打 交道，他们懂得更多。我们经常觉得， 80后更像“刺头儿” ，例如对公司政治，他们的意见 会很大， 90 后则不太会被这样的事影响。8090 后员工关系管理指导员工职业方向很多 80、 90 后对自己的职业规划都缺少清晰的认识，映射到工作上就是频繁的更换公司和 职位。 前面也提到， 每一个职位都存在一些瓶颈，

9、 如果没有清晰的目标支撑的话， 员工面对 这些瓶颈时，很容易会选择放弃。作为管理者， 面对员工职业规划模糊的情况， 所要做的不应该是任其自生自灭， 而是帮助员 工找到自己的职业方向， 引导其进行职业规划。 要实现这个目标， 管理者一方面要对员工的 相关特质信息有深入地了解， 这有赖于上面所描述的对员工相关信息的系统分析； 另一方面 需要根据员工的工作状态及时对其进行指导， 不仅是工作技能上的指导， 还包括对职业发展 规划的指导。建立积极的奖励制度很多人会把奖励定义为指物质方面的奖励。 物质奖励固然对员工有一定的吸引力， 但这种吸 引力很难产生持久性影响。 奖励的核心思想是要体现企业对员工的重视

10、， 所以奖励的方式可 以多种多样。例如，有些公司为奖励优秀员工，特意安排优秀员工与总裁共进午餐/ 晚餐，并可和总裁就一些问题进行交流沟通。这对强调自我价值实现的80、 90 后员工来讲，比单纯的物质奖励更有吸引力。奖励制度还应建立在公平、公正的基础上，因为80、90 后员工非常注重自我价值实现，因此对具有奖励性质的东西比较敏感。 要想使奖励得到这个群体的认可， 需要详细的相关绩效 数据做依据，并且这些数据是可以长期保存且便于查询。同时，在对 8090 的员工的精神层面需要进行疏导和管理，尽量改善企业经营和员工生活环 境，提高薪酬。给予更多的信任很多老板常常说 80、90 后员工责任心很差，因而

11、不敢给予过多的信任。其实，这个群体的 责任心有很大的潜力， 只不过需要领导给予一定的重视和引导。由于 80、90 后的性格特性，在工作过程中会有很多自己的想法， 也会因此犯一些错误。 面对这样的员工， 我们有些老板 就会疏远他，不敢把更多的工作交给他来做， 而员工受到这样的“待遇”后也会因为自己受 到冷落而变得渐渐消极，也就造成了我们前面所提到的结果。如果在员工犯了错误的时候， 领导能够帮助其分析错误的原因和指导改正， 给予一定的重视 和引导，那员工的积极性和责任心就很有可能会被激发出来，从而出色地完成工作。 同样，对于刚参加工作的“ 90后”员工 ,无论生产技能和操作技巧 ,多多少少总要依赖

12、老员工 的指点 ,同事的帮助。 领导的管理方式 ,同事的处事态度 ,不仅能影响他们对工作的热情 ,而且会 影响他们的自信心。所以 ,领导和同事应该采取赞赏的、友善的方式去激励、鼓舞这些棱角 突出、个性张扬的“ 90 后”新员工 ,给他们创造一个轻松愉快的工作氛围,使他们能够爱企如家。职场沟通需要注意方式，更需要因材施教8090 后员工在追求个性化标签的同时，也特别关注内在的归属感，这点和其他代系相比非 常突出。他们在职场上更需要一些感情的互动，而不是就工作谈工作。 80 后是第一代独生 子女，容易表现出“愤青” 、藐视权威的一面，在职场上要比 90 后更敏感一些，对事业也有 比较高的追求，所以

13、跟 80 后沟通时，反而更要注意方式方法。 90 后成长在蓬勃发展且日益 成熟的市场经济环境中， 成长中有很多选择和决策的机会， 决策能力也得到充分的锻炼， 所 以他们对事情的评判会更理性，价值观也更现实。针对 90后的毛病， 管理者也要有充分的了解。 比如有些 90后在时间管理上问题很大。 一个 工作在某个时间节点内必须完成， 但他们通常完不成， 并有许多理由， 也表示非常地内疚和 着急，让你觉得他非常努力。 遇到这样的员工， 管理者说头两次可能根本没用， 必须在第三、 第四次很严厉地指出他的问题。 同时，从一开始就给他明确的时间管理决策，严控过程，而 不是到最终节点时才去询问。在企业规定上

14、稍加放松，给予一定的发挥空间80 后、90 后需要能够让他自由发挥空间的环境，给他一些破除规则的机会，让他有更强动 力做他愿意做的事情，不停的重复，因为来自于工作施加的，而不是内在的原动力，很多80 后、90 后可以为自己喜欢的事情废寝忘食，不停的做很多努力和尝试。对于公司管理者 来说，我们担心和害怕的是因为在公司里面没有规矩不成方圆，但是规矩对于80 后、 90 后来说是可以讨论的事情， 而不仅仅是只能遵循的事情。 在企业方面， 任何一家优秀的企业如 果确实要想发展的话就是要在规则制定方面让员工参与， 大家一起共同制定更好的规则， 这 样才是更好的企业发展之道。对 8090 员工的培训要注意

15、目标和规划HR在制定针对8090后员工的培训计划时， 要对其的发展要有方向感， 有目标，有规划。8090 后一代员工没有职业发展规划， 就会不稳定， 经常流动， 导致由于缺乏坚持而难以发展。虽 然进入社会，进入企业，他们自身的发展很难完全按照HR的职业发展规划而实施。但具有 目标， 具有一定的规划， 有助于提升他们个人职业发展的效率，有助于他们在时间有限、资 源有限的前提下作好准备。80、 90 后都有很强的自己主见和思想思维，都盼望工作能够有学习、培训、指导型的领导 环境， 在岗位上获得知识、技能、管理的教导培育， 所以切忌对着这些员工不要死抱着资讯 知识以利己、师父教徒弟留一手的典型管理。

16、激励的方式针对 90 和 80 应该有所不同激励 80后努力工作相对容易，而 90后则更加自我。这是因为， 90后比 80后更清楚自己要 什么，并不认为成为明星、 企业家或者政府高官才是成功， 更重视享受生活的快乐。 可以说，90 后比较“草根” ，更容易获得幸福感； 80 后则更希望自己精英化，更渴望事业上的成功；90 后更关注自己在工作的平台上获得了什么， 而 80 后更关注这个平台的规模、在行业中的 地位等。90 后比 80 后更注重“共赢” 。从小到大，他们经历的社交模式比前几代人都更为复杂。他 们看到太多人基于利益互相合作，因此， 90 后比 80 后能更快地融入社会。关于如何与人打

17、 交道，他们懂得更多。我们经常觉得， 80后更像“刺头儿” ，例如对公司政治，他们的意见 会很大， 90 后则不太会被这样的事影响。金钱对于 90 后的人来说，不是他们工作的目的。所负责薪酬管理的 HR 就不得不认真考虑 员工的其他需求了。090 后员工企业文化关怀企业文化要变文化教化为文化感知企业文化面对 90 后并非 “举手无措”，针对这些职场主力军的整体特质， 调整好企业文化实 现的道法术，文化建设与文化管理依旧可以变得很“通达” 。要变文化教化为文化感知。企 业从理念上，先要放弃教化他们、改变他们的想法，相反，要让 90 后由被动接受企业文化 变为主动融入企业文化， 让他们更多地去体验

18、， 使他们渐渐发现企业文化中的可贵以及与他 们价值追求的一致性。这样，由文化教化变为文化感知， 变他人布道为本人悟道， 从心里油 然而生认同感，才是适合 90 后企业文化建设的根本。90 后的职场主力军可能会拒绝文化灌输，但不会拒绝自我成长，因为他们知道只有成长得 足够大，才能更多拥有自我和自由。因此，企业可以利用 90 后的成长欲望，让成长的企业 文化与其相匹配， 这就要间接地通过学习型组织建设， 来实现企业文化变通的直接目的。 而 这一方法的关键就在于改变心智模式。值得一提的是，在这里需要改变心智模式的不只是90 后，还有企业中的其他生力军， 包括管理层以及那些非 90 后员工。 一方面，

19、 要改变对 90 后的固有看法， 用一种更为欣赏和包容的心态来容纳这一新群体， 看到他们身上的亮点和潜 质；还要改变原来企业文化的宣贯模式和培训路径， 用一种更先进的体验式培训、 情景式实 践来感染 90 后的身心和感官。 另一方面， 针对 90 后员工自身， 企业管理层也需要改变深植在其思想中的“小我”概念，学会“与人共处”，理解“团队”的意义，让 90后的“小我”逐渐通过学习和改变，成长为可贵的“大我”。这里，心智模式的改变就成为“变通”的内驱力。变家长式为人性化“8090后”的员工除了对物质的要求高以外，他们也很注重精神层面的需求，特别需要理解和尊重。因而，企业需要善用这一点，变家长式管

20、理为人性化管理，企业管理者需要先跟他们交朋友，还要变被动式管理为参与式管理，让“8090后”员工亲自参与管理，可以通过饭后会的形式，来征集他们对工作中遇到的问题，来为他们解决问题， 让他们对企业产生归属感。当然，定期举行一些娱乐活动，比如举行篮球赛、足球赛、联谊会、组织旅游等方式也很有 必要。这样一方面可以提高他们的工作积极性，另一方面拉近与其他员工的距离。采取鼓励和引导的方式。很多职场新人对工作环境和工作内容不够熟悉，很容易导致自卑，而企业管理人员就应该给予他们鼓励，告诉他们只要努力还是可以做得很棒的。另一方面， 也要适当加压。“除了要采用人性化管理方式，还要多给员工提供学习和培训的机会。这样才能真正留住那些优秀的人才。”办公室卫生管理制度一、主要内容与适用范围1 本制度规定了办公室卫生管理的工作内容和要求及检查与考核。2 此管理制度适用于本公司所有办公室卫生的管理二、定义1 公共区域：包括办公室走道、会议室、卫生间，每天由行政文员进行清扫；2个人区域：包括个人办公桌及办公区域由各部门工作人员每天自行清扫。1.公共区域环境卫生应做到以下几点：1) 保持公共区域及个人区域地面干净清洁、无污物、污水、浮土，无死角。2) 保持门窗干净、无尘土、玻璃清洁、透明3) 保持墙壁清洁，表面无灰尘、污迹。4 )保持挂件、画框及其他装饰品表面干净整洁。5) 保持卫生间、洗手池内无污垢