论需求型激励理论与过程型激励理论（本科）(2)

1、论需求型激励理论与过程型激励理论（本科）(2)2.4 奥德弗的ERG理论ERG;理论是生存相互关系成长需要理论的简称。奥德弗认为，职工的需要有三类：生存的需要（E），相互关系需要（R），和成长发展需要（G）。该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需 要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势，这在管理工作中很有启发意义。启示：阿尔德弗教授认为，人的各种需要可以同时具有激励作用，人们可以同时去追求各种

2、层次的需要，或者在某些条件的限制下在各种需要之间进行转化。根据该理论，管理人员在控制职工的工作行为时，可以通过了解员工的需要进而控制他们的工作结果来控制员工的工作行为，从而使工作结果满足员工的需要从而激发员工的工作积极性。3 过程型激励理论激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。3.1 弗罗姆的期望理论在马斯洛和赫兹伯格研究的基础上，美国心理学家维克多·弗鲁姆(V·H&

3、middot;Vroom)在其工作与激励一书中提出了期望理论。这一理论认为，人的工作动机由以下三种因素决定；(1)期望：即人关于工作结果的预期。也就是人关于他们能够多大程度上做好工作的信念。(2)功利性;或工具性;：即人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期或信念。(3)效价：即每种后果对于他们的价值。动机激励水平取决于人们认为在多大程度可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。根据弗鲁姆的期望理论，在实际的管理活动中奖励并不是最重要的。人的工作动机不仅取决于奖励的多少，更重要的是取决于他们对获得奖励的可能性的判断。如果他们觉得获得奖励的可能性很小，那么无论奖励

4、多么具有吸引力，也难以调动起他们的工作积极性。因此，作为管理者，一方面在给教职工布置工作时要先讲清该项工作完成以后有什么意义，然后再分析，把这项工作交给他去完成是最有把握的，因为他最具有实现工作目标价值的能力；另一方面，当教职工实现了预定的目标时，管理者应兑现事先承诺的奖励，让他们觉得获得奖励是很现实的。这样，通过调整教职工的期望内容和程度，就可以将其行为引导到与组织要求一致的方向上去，从而调动他们的工作积极性。启示：根据该理论，我们在对员工进行激励时，应考虑三个主要因素：即价值（即员工对于奖励价值的评估）、绩效获奖估计（即高工作绩效受奖的可能性）和期望（员工 认为自己不断努力就能获得良好的工

5、作绩效的信心），从而有针对性进行激励工作充分发挥员工的各种积极性。比如，在组织中发现某项流程动作状态不是很好或某项政策的执行情况不太理想，根据弗罗姆的该理论对以上所提的三个主要因素进行分析找出原因。原因可能是员工认为该工作对他的效价不高，也可能是他对达到个人目标的期望值不高。这样就可以通过相应地提高效价或期望值来提高激励的程度。3.2 亚当斯的公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯(J·S·Adams)提出的一种激励理论，其实质是探讨投入劳动与所获报酬之间的比值，即个人所做的投入(或贡献)与他所取得的报酬(所得到的结果)之间的平衡。亚当斯认为，在组织机构中，员工最关心

6、的是奖励措施的公平和公正，即希望自己所付出的代价得到应有的报偿。如果他认为自己的报偿代价比等同于别人的报偿代价比，那么就会产生公平感，原来的工作热情和行为水平就能得到维持；如果他认为自己的报偿代价比低于别人，他就会产生不公平感。在这种情况下，个体会通过各种方法力图消除不平衡感，他可能会要求增加他的收益或报偿，或降低他付出的代价。当然他也可能重新估价自己获得的报偿或别人付出的代价，以降低或消除不平衡感，维持其行为；如果他认为自己的报偿代价比高于别人，他也会觉得不平衡。在这种情况下，他可能会因为自己得到过多的报偿而付出更多的代价，也可能试图增加别人的报偿，还可能对自己和别人的报偿和代价重新做出估价

7、，以求得心理上的平衡。 根据亚当斯的公平理论，管理者在管理实践中制定分配制度或奖励措施时，一定要贯彻多劳多得，少劳少得，不劳不得;的原则，增加分配制度的透明度，让每一个教职工都生活在公平竞争的环境中。启 示：该理论为认识员工的激励问题提供了又一思路，要求我们在进行激励时要注重公平问题，要尽可能公平地对待员工并且让员工感受到这种公平。在实际工作中，当激励效果不是很理想时，除了分析激励手段、激励方法之外，还要分析在激励过程中是否注意了公平问题，特别是组织中高层人员与中低层人员的激励公平的问题，相互之间的差距不能过大，否则就有可能适得其反而违背激励本来的目的，正如管理大师彼得.德鲁克所说：高层人员的

8、过高工资会团体产生分裂，甚至会使企业中级别相当高的人，也会把他们的高层管理人员视为对立者而不同同盟者。;3.3 斯金纳的强化理论这是源于斯金纳(B·F·Skinner)的操作性条件反射概念的一种激励理论。他们认为行为结果对于行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，对人的工作成绩的强化是使其行为得以维持的主要手段。一般来说，对于维持行为，变化的、间隔的强化比固定的、连续的强化效果要好。一方面，它能更经济有效的增加先前行为出现的概率。另一方面，它有助于提高强化中断或消失的抵抗力，这样，即使有较长时间的不强化期，行为也能得到维持。根据斯金纳的强化理论，作为管理者，在管理

9、实践中一方面要注意运用强化手段，特别是在行为形成过程中的初期，应更加频繁的给予强化。我们可以按小比率增加的原则，持续不断的对教职工的行为改进给以强化，直到它稳定在所要求的标准上。另一方面，当其形成后，管理者就应考虑降低强化的比率和改变强化的时距。我们可以先采用增加每次强化的强化量而减少强化次数的方法，当教职工能够从其行为中得到自我强化的时候，就可以进一步减少强化量了，但仍应以能够维持教职工已产生的行为为限。启示：在管理中要特别注意对符合组织目标的行为进行正强化并对那些不符合的行为进行负强化，以正确引导员工的行为。在激励过程中不能因员工某个行为的影响力小或比较常见而不进行强化，否则容易使好的应坚

10、持的行为没有坚持下来而不好的应消失行为没有消失。例如员工乙某天主动替当时身体不舒服的员工甲完成任务而让员工甲去医院看病，那么组织的领导在知道这件事后就应对员工乙的行为进行表扬以鼓励这种行为，通过强化这种行为而在员工中形成一种相互关心的温暖的氛围并进而培养共同的价值观、良好的组织文化，从而使组织与个人都得到成长。4 总结通过以上的综述,我们可以看出,国外尤其是美国在激励理论方面的研究已经具备了系统性,并经历了几个不同的发展阶段。相对而言,对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。参 考 文 献1张德.组织行为学.高等教育出版社.2