沟通员工和企业的桥梁

1、沟通员工和企业的桥梁我早先在宏通集团做人资，宏通集团是一家从事饲料加工的企 业，她有着自己特有的文化，我在那里做了二年，当时她的管理制度 还不是很完善， 基本上管理制度是正邦集团的翻版， 从中自己加了特 有的气息，也就是个人素质培养，从商务礼仪、专业技能培训到业务 培训，每星期花出四个小时出来开集体坐谈会议， 在这四小时中分三 小时时间做员工素质、公司管理制度培训及业务讲座或看教学软件， 一小时坐谈公司远景、个人意见及感想，每月最高领导人出席一次， 充分体现领导个人魅力，以谈为主，员工自由发表意见，不讲会议死 气愤，企业文化部员工作记录谈话，之后拟定稿件给上级审批，审批 后再拟定具体方案， 做

2、到关心员工， 以人为本，让员工能够了解公司、 了解产品、了解同行业、感觉整个公司像家的感觉，以在这样的公司 感到无比自豪，同样，在关心的同时也注重强制管理手段，可做到员 工不散慢，能自觉、自主、充分发挥团队合作精神。宏通集团非常重视企业文化，她把企业文化做为持久战略计划， 她以人为本，她让每一位员工都能够以“我是宏通人，以创世界一流 品牌，造民族百年企业为己任，发扬诚信、学习、拼搏、创新的企业 精神，科技兴农，产业报国， 成就自我，追求卓越！宏通：宏运博识， 通达八方，是我学习进步、大有作为的天地！我工作！我发展！我快 乐！ Yes ！”的企业价值观作为自己的价值观。在公司内刊（报刊）、 网站

3、动态中，每位员工都发挥自己的才干， 写自己的理想， 自己经验， 自己的爱情，尽情的发挥。 投稿了的员工可获得稿费，发表了文章的员工可获得更高的奖励。我初到深圳 艾立克 公司不久，对公司慢慢有所了解，深知 艾立 克公司有着深远的潜力，公司以质量、服务、创新、 诚信 为艾立克 理念，有着浓厚的文化气息。 在这一次“对话”片周总谈话后，深有感触。有两则关于员工离职的故事，如下：故事一：A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！ ”B 建议道：“我 举双手赞成你报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离 开，还不是最好的时机。” A问：为什么？ B 说：“如果你现在走，公 司的损失并不大。 你应

4、该趁着在公司的机会， 拼命去为自己拉一些客 户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公 司才会受到重大损失，非常被动。” A 觉得 B 说的非常在理。于是努 力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。 再见面时 B问 A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”A淡然笑道： “老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算 了。”故事二： 为某企业经营者在跟一个朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书安妮来 了两个月了，什么活都不干，却整天跟我抱怨工资太低，吵着要走， 烦死人了。我得给她点颜色看看。”朋友说：“那就如她所愿炒了 她呗！”企业经营者说：“好，那我明天

5、就让她走。”“不！”朋友说“那太 便宜她了，你应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个星期之后再炒了 她。”企业经营者问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一周 的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“你现在让她走，她只不 过是失去了一份普通的工作， 她马上可以在就业市场上再找一份同样 薪水的工作。一周之后让她走， 她丢掉的可是一份她这辈子也找不到 的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”一周之后，该企业经营者开始欣赏安妮的工作，尽管她拿了双 倍的工资。从公司管理的角度来说，这两则故事说明了同一个现象：每一 个员工在企业工作都是不断地在衡量自己的得失， 如果他认为企业能 够提供满足或

6、超过他个人付出的收益，他才会安心地工作。但是，衡 量一个人是否有能力完成工作， 是否会在得到应有回报后付出相应的 努力去工作，是很难判断的，因此企业也常常面临着决策的风险。它 导致的结果就是员工和企业都无法完全地信任对方， 因此就产生象囚 徒困境一样的博弈过程。 如何创造机制让员工能够获取应得报酬， 或 让员工相信他能够获得应得报酬， 从而努力地工作， 是人资管理最基 本也是最核心的命题。员工在衡量个人的收益与付出是否相符合的时候，有三个判断 标准：个人公平，内部公平和外部公平。个人公平是员工个人对自己能力发挥的评价和对公司所作贡献 的评价。每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力， 如果他认

7、为 他可以承担主管的责任， 但是目前他所处的位置是普通职员， 那么他 觉得不可能发挥他的全部才干， 这时候，你即使给予基于该岗位的客 观的评价，并提供高于它目前所作贡献的待遇，也难以让他满足。同 时，员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系， 也就是他会 评价因为他的工作给公司节约的钱、 给公司创造的利润， 如果他认为 他所承担的责任远大于个人的收益， 会导致不满， 并阻碍业务的顺利 进行。这种情况在创业元老和比较容易区分个人贡献的岗位中比较普 遍，比如很多企业在经历了初创期后的普遍矛盾就是， 创业元老感觉 不满，因为他们虽然收益很大，但是无法与老板的收益相比较，这时 候，他们就转而维护和

8、索取个人的利益，而将公司的利益置于一边。要保证个人公平，首先是量才而用，并为有才能者创造突颖而 出的机会。 海尔 的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而 用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准， 而是以一套公 正透明的人才选拔机制， 用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和 评价标准。要保证个人公平，还需要事先说明规则，建立制度的契约或心 理的契约， 目的是双方都明白相互的权力和义务。 重要且比较容易判 断其对公司贡献的岗位宜采用业绩导向的薪酬，常见的有销售人员、 市场人员以及独立核算单位的负责人等。但是，对于创业团队来说， 建立一个比较清晰的制度契约往往是不可能的， 这时候更

9、需要一种心 理的契约，创业领头人的个人诚信便十分重要。内部公平主要是指员工相互之间的比较衡量。因为大生产的特 点，实际上作为企业组成部分的员工都很难判断个人的工作成效和对 企业的贡献， 这时候员工影响最大的就是与身边其他员工的比较。 为 了保障内部公平， 公司需要有统一的薪酬体系， 科学的岗位评价和公 正的考核体系。外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科 学管理之父泰勒对此有深刻的认识， 他认为， 企业必须在能够招到适 合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬， 以保证这份工作 是该员工所能找到的最高工资，这样，一旦员工失去这份工作，将很 难在社会上找到相似收入的工作。因此

10、，一旦员工失去工作，就承担 了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工 作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度 上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策， 并关注岗位技能在 人才市场上的通用性。员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的原因，其中内部 公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素， 个人公平虽然难以从外 部表现来衡量， 但对于员工积极性的影响也是实实在在的。 人力资源 管理应该采用系统的方法， 建立完善的制度， 促进对员工努力和公司 回报之间差异的沟通， 使员工能够信任企业对付出者的回报， 也使企 业能够选择真正的优秀者进行奖励，从而达到员工和企

11、业的共赢。然而每一个企业都有自身的管理制度，以规范员工的行为，并 保证企业目标的实现。 对任何一个企业而言， 再完整的制度也不一定 能真正赢得员工的心， 因为制度没有员工的自觉认同， 是难以真正发 挥作用的。员工必须认同公司的企业文化，企业才能够永续经营。在 员工升迁时， 不只要看他过去的工作纪录， 更要看他是否认同公司的 企业文化， 海尔 格言里有这么一句 “资本是船，品牌是帆。企业是人， 文化是魂。”一位无法认同企业文化与价值观的员工， 即使有再优秀的 能力， 也无法成为公司的核心份子。企业文化是企业在长期的经营 活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些 企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等事项和物质因 素的集合，但塑造企业文化绝对不是给企业订一些响亮而空洞的口 号，就可以做得到的。海尔格言中：外王内圣。 海尔 的发展，是学习 了国外的先进管理，基础还是中国传统的文化。 中国传统哲学强调“内 圣外王”，在封建社会里，这个说法主要是显示从政者自身的修养，不 一定是为国家效力；我们把它改了一下顺序，叫“外王内圣” ，首先是 有一个目标：创出一个世界级品牌，有了创世界名牌这个目标，才能 练好内功，做