关于项目管理知识若干问题的探讨

1、关于项目管理知识若干问题的探讨本文是笔者阅读和使用国内外一些项目管理教材和其他文献时所想到的一些事情绯，写出来同读者交流，目的础只有一个，改进我们的项目管理教育和实践。文中的观倘点若能从正面或反面推动大途家讨论，进而能够正确地理解和宣传项目管理，就达到了笔者的愿望。1项目的定瓦义何为项目？各种人理解不同。投资者、项目发起人、陆项目管理人员，皆有其理解。有理解为项目的成果或目峨的者，有理解为取得该成果或达到该目的的过程者，还莛有将其理解为这一过程及其胥成果或目的的全体者。例如闼，世界银行项目管理说品，“所谓项目，一般系指同仃一性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的投资县，或不同部门内的一系列

2、投形资”。世界银行贷款业务蚓指南写到，“所谓项目，跤一般是指通过投资活动能够虏形成某种固定资产或设施并锪在这种固定资产或设施形成盂后能产生效益的某个固定的投资目标或范围，或者说是檬为实现某个能产生社会和经畔济效益的目标而进行的投资昕活动，而世界银行贷款项目人，就是指世界银行贷款资金单与国内资金结合使用进行投郴资的某一固定的投资目标。皈”但是，项目管理知识体旖系指南2000年版从项起目管理的角度给项目所下的赅定义是：“为创造某个独特君的产品或服务所做的暂时性稃努力。”很多组织或个人在侄给项目下定义时，撇开项目原“创造独特的产品或服务”佗的目的，以及必须为此而付鳞出的“努力”不谈，却添加丘了不少的

3、限定性成分。例如苊，“项目是指在一定的约束条件下，具有特定目标的一氢次性任务。lOcaLhOST”；“具有独特的过程噎，有开始和结束日期，由一坌系列相互协调和受控的活动璧组成。过程的实施是为了达鹳到规定的目标，包括满足时东间、费用和资源等约束条件嘻。”；“项目是指那些作为獐管理对象，按限定时间、预算和质量标准完成的一次性瓶任务。”；“项目是在一定懑时间内为了达到特定目标而融调集到一起的资源组合，是矫为了取得特定的成果而开展鳢的一系列相关活动，因此，鹬也可以说项目是特定目标下的一组任务或活动。”；“顽何为项目？项目就是指为了达到特定目标而临时调集到垧一起的资源组合。通俗地讲砖，项目就是一项一次性

4、任务遨。这项一次性任务是由一个郏临时性组织，在一定的时间惠里，在一定的预算内，通过缣一定的科学运筹和组织予以寥完成的，它的完成必须达到规定的质量水平。”笔者认诲为，上述各种定义中，“指郄南”的最好。因为这个定义逻开门见山，告诉了项目的目的，也告诉了从事项目者应袒当为达到这一目的而努力。誉“指南”所下的这一定义，充分体现了项目和项目管理要以人为本，强调项目只有潺经过人的努力，才能创造出蓟“独特的产品或服务”。而其他各种定义，冗长的句子鼍，看似“严格”的限定性修嗳饰语，分散了人们的注意力，使许多项目管理人员至今均说不清什么叫“项目”，是“任务”、“资源组合”，鼙还是“管理对象”？看了这样定义，参与

5、项目者不会知捡道什么是项目的根本任务，胖不知道自己的责任，也不知惺道自己的努力方向。如果把柢“指南”的项目定义中“产弪品或服务”做最大范围的理孬解，那么，这个定义就可以埏囊括当今世界上绝大部分的项目。例如，若把抢险救灾整行动也视为一种“服务”，振则“指南”的定义就包括了应付各种各样突发局面或事颁件的临时行动；如果把企业澈改革、的组织结构调整等理嘉解为一种“产品”，或者干绎脆将“产品”推广为各种有忏形或无形的“成果”，则这姿一定义也就包括了各国企业、事业和政府机构在经济全幡球化日甚，竞争愈演愈烈的今天为求生存而调整自己的琊各种努力。无论是应付突发局面，还是迫于求生存而对自身进行改革或调整的各种裙

6、努力，在当今世界上，已经鲻不再像上个世纪90年代以帷前那样属于一些偶然的情况汝，而越来越像一般人所理解饱的“创造独特的产品或服务”那样频繁了。例如，纽约帖世界贸易中心双子座于19球93年遭到袭击尚不足10煲年，就惨遭“”摧毁。但是瘩，一般人还很难将这些事情饿理解为“产品”或“服务”低。为了让我们的项目管理人候员正确地理解项目的含义，庖全面认识自己应当付出的努栖力，笔者建议，在“指南”嫡的基础上将项目定义修改为肓：“为创造某个独特的产品喙或服务，或完成某独特的任霍务所做的暂时性努力。”2蒎项目生命期地球上的生命繁秧衍不息，但就个体而言，其，存在是短暂的或曰是“一次再性”的。正是在这一意义上死，项

7、目如同生命。不少书籍上有“项目周期”、“项目冉寿命周期”、“项目生命周村期”或其他类似词语。诚然僬，自从有人类以来，人类已蜱经进行了一个又一个的项目镇，在可以预见的将来，还将戾继续不断、“周而复始”地互进行更多的项目。然而，具睥体的项目一旦取得了预定的具成果就结束了，不会再来一辊遍。否则，就同项目的“暂时性”相矛盾。那么，为什晤么这么多年来不断有人使用垢“周期”这两个字呢？这也赍许同理解projectlifecycle的含义有柄关。关于life，翻译成琼“生命”实在很好，因为项朴目同生命个体一样，有始有宓终。但是，cycle应当七如何理解呢？新英汉词典11上是这样写的：乏“周期；循环；一转；短

8、长时期，时代”。c窍ycle的确有“周期”之霏意，但在这里不能取此意，鳏而应取“长时期”，简称“对期”。因为人生的cycl咳e一般是几十年，足够长了哆。作者建议今后使用“生命期”表达“项目所有阶段的拈全体”这一概念。不但简洁、生动、传神，而且还可提薇醒项目管理人员像珍惜生命耸那样，管好项目，“一万年痖太久，只争朝夕”。3项目跨管理、项目目标和制约因素革阅读过“指南”各年版本的蔗人，可能会发现，该文件很少使用“目标”这个词。1瀚994年8月出版的征求意膛见稿，将项目管理定义为“悃应用知识、技能、工具和技铽术，以便满足或超过利害关暨系者对项目的要求。要满足趱或超过利害关系者的要求就必须权衡以下各方

9、面彼此之瀑间互相冲突的要求：范围、铠时间、费用，以及其他项目掖目标。具有不同要求的银利害关系者。已明确提出和肆未明确提出的要求。”除了阋明确“将知识、技能、工具栈和技术应用于项目活动之中”以外，1996年版关于娉项目管理的定义基本上与1宣994年版相同。“指南”闸2000年版中的定义是“氖就是把各种知识、技能、手疟段和技术应用于项目之中，以满足项目的要求。项目管芹理是通过如下过程进行的：旒如启动、规划、执行、控制苣和结尾。项目班子管理项目敫的工作，项目的这些工作一般涉及到：对于范围、时间咤、费用、风险和质量方面提沁出的互相冲突的要求。需求衰和期望不同的利害关系者。忿已明确的要求。”“指南”20

10、00年版中的定义与前两个版本的重大区别是：将“或超过利害关系者的要求电”和“未明确的要求”去掉适了。将项目利害关系者在“墉范围、时间、费用，以及其汜他项目目标”方面提出的互嘭相冲突的要求明确为“对于糜范围、时间、费用、风险和敖质量方面提出的互相冲突的祁要求”，删掉了“目标”二踏字。很明显，“指南”的这三个版本关于项目管理的定篪义都强调项目管理的目的是屦“满足要求”，而不是“实现目标”。相比之下，国内鸹一些项目管理教材，普遍强调项目管理的目的是实现“侧项目目标”。例如：“项目侥管理就是研究在时间和资金一定的条件下，如何通过科学地计划、控制和组织达到算既定目标的科学。”；“项目管理是通过项目经理和

11、项孥目组织的努力，运用系统理势论和方法对项目及其资源进瞌行计划、组织、协调、控制聱，旨在实现项目的特定目标嵩的管理方法体系。”；“项涣目管理是为使项目取得成功榭所进行的全过程、全方位的倦规划、组织、控制和协调。锸项目管理的目标就是项目的目标。该目标界定了项枞目管理的主要内容，那就是尧三控制、二管理、一协调猊，即进度控制、质量控制饣、费用控制、合同管理、信林息管理和组织协调。”讨论项目和项目管理的定义中是榧否应当有“目标”二字有什哂么实际意义呢？简单说来，喙在现在的市场竞争日益激烈歹，项目利害关系者的要求越曹来越高的新形势下，即使上晟述所有的目标都达到了，项弯目的成果也不一定达到项目航的要求，也

12、不一定能使项目锖利害关系者满意，因而也不僵一定能保证项目的成功。关君于施工项目管理的主要内容害就是“三控制、二管理、一腿协调”的说法，我国已经有蜃人提出异议。他们认为，即诼使将进度、质量和费用都控剥制在事先规定的“目标”之汶内，项目的成果也不一定满苣足业主的要求。鉴于这样的讹事实，不但制定一些无法实昙现的目标没有意义，而且项葶目和项目管理的定义应当突出项目管理的目的是创造出令项目利害关系者满意的产年品或服务，让项目管理人员席将其注意力集中在创造使项丐目利害关系者满意的产品或淫服务上，而不是撇开这一主糸要问题，将精力分散到各个哉“目标”上。“目标管理”在上个世纪80年代传入我槲国的过程中，为了适

13、应“中讧国特色”，经过了种种“加寤工、处理”，产生了一些消极后果。“目标管理”在用于项目和项目管理时，一定沆要当心。在“指南”中没有明确“目标管理”这一概念。项目利害关系者在项目范杲围、时间、费用、风险和质幼量方面提出的互相冲突的要芯求，一般情况下，应当将这些要求理解为制约因素，而讴非目标。在许多情况下人们糈容易将制约因素视为目标。嚆我国在计划经济时期，由于瞢担心各级官员不对国家投入朕的资金和其他财产负责任，早为了制止他们的铺张浪费行拖为，也为了提高国有企业职子工的生产积极性，就为各级官员、各国有企业职工制订了许多目标，并“层层分解，落实到人”。但是，这种甭做法并不能解决计划经济固抚有的弊端。

14、实际上，有些官暝员和职工为了达到为他们制订的“目标”，采取了许多欧不正当的手段。对于这些做鸬法，有些作者未经过认真思鹾考，就将其移植到项目管理臂教材中来，实在值得我们重新研究。另外，由于项目的备独特性、一次性，以及需要诸逐步完善的性质决定了其范洪围、时间、费用、风险和质焕量方面往往不能作为确定的目标而提出。固然许多项目，例如按照合同进行的施工钌项目，在上述方面可以制订顼出某种基准作为项目控制的额依据。但是这些基准也要根呆据项目的实际进展进行修改绝。既然如此，就不宜将其作筋为目标而提出。4施工组织荥设计与“指南”有关单位正增在编写我国的建筑和土木工篆程施工项目管理标准。其中仅将施工组织设计放在了

15、“项魏目管理规划”一章的“项目冲管理实施规划”一节。施工组织设计在我们国家已经施铉行半个多世纪，是施工企业指导施工的综合性文件，其蛎中包括若干项目管理过程和施工技术过程。从上述正在抽编写的那份文件的征求意见塌稿来看，若将施工组织设计糈纳入上述标准，并使该标准黉跟上世界现代项目管理的发展，与国际广泛认同的一些蕉类似文件衔接，最好重新组锍织其内容。笔者觉得“征求绵意见稿”目前编排的主要问靖题是：由于施工组织设计中所涉及的若干项目管理过程霸和知识领域不完整；若另设章节详述，又有重复之虞。曛产生这种问题的根源就在于磕施工组织设计将管理过程和趿技术过程混在一起，结果必然就是“剪不断，理还乱”腆。而“指南

16、”将项目管理涉迂及的过程分为两大类，即管理过程和技术过程。199戆4年的征求意见稿说：“除了上述管理过程之外，所有的项目都还有某些种类不同的技术过程。这种技术过程因应用领域而异。”199溥6年和2000年版将“技满术过程”改称为“同成果有瞠关的过程”。“同成果有关稹的过程规定和创造项目的成果。同成果有关的过程一般衄都在项目生命期中定义”，荭“而且对于不同的应用领域兑彼此之间相差很大”。“项傍目管理过程和同成果有关的过程在项目自始至终的过程点中彼此重叠，互相影响。例煨如，对于如何创造项目的成幢果若没有基本的理解就不能恬确定项目的范围。”应当指仰出的是，“同成果有关的过畔程”要比“技术过程”范围延

17、广，有时也包括管理过程。袍例如设计和施工项目的投标醚过程。由于“指南”做了如上分类，就可以将同具体成桄果有关的过程弃在一边，而将全部笔墨用于说明各管理哂过程和知识领域。其效果是珑，思路清晰，全面、准蜍确，既无遗漏之虞，又无重复之累。“指南”对项目管钌理各过程的分类方法告诉我濉们。如果要编写我国的施工色项目管理知识体系指南，就侬应当在把施工组织设计纳入该体系之时，将其中同施工消工艺有关部分分离出来，作雌为单独的过程进行说明。其国中的管理过程也应单独说明匏。在说明管理过程时，将“指南”中有，而“征求意见篙稿”没有的内容补充进来。尖按照这种思路重新编排之后，就有可能既保证我国施工苜多少年来行之有效的

18、现有做醅法的连续性，又可以刷新我国施工项目管理知识体系的面貌。具体做法就是将原来施工组织设计中“施工进度憋计划”和“进度控制”合并充，单独成章，冠以“进度管华理”；将“分包规划”和“劳务吸纳计划”分离出来，统补充“指南”中人力资源管鲠理，并应单独成章。须知，趁国外对于人力资源的管理越簖来越重视，然而，“征求意见稿”却没有这方面的内容遘，实在是很大的缺憾。施工沃组织设计中的“资源供应计犹划”和“物资供应计划”、痨“分包规划”、“劳务吸纳袋计划”完全可以合并起来，冠以“采购管理”。在增添仅“采购管理”一章时，需要邵考虑施工项目管理的特殊性痖。在“指南”中，项目采购腼管理这一知识领域是从买方边的角度

19、编写的，包括招标过匕程。而施工项目的管理者在船绝大多数情况下扮演的却是圳卖方角色。同买方达成交易掣的过程，即投标过程，若按照“指南”的编排，则难以援纳入其中的任何知识领域。掴因此，按照“指南”附录e蟮的语言，需要扩充知识领域，即单独作为章或节加以编槽写。“征求意见稿”将其放助在了第12章“合同管理”摺之中。这样安排，有些勉强剿。因为，许多施工项目经理凋部并不参加投标过程。笔者以为，最好将其分离出来，赴作为供项目经理部根据具体刽情况加以选择的过程。5对猾待项目风险及其管理的态度嘹在“指南”1994年8月实的征求意见稿和1996年唤版中，项目风险管理仅有“抉风险识别”、“风险量化”衷、“制定风险应

20、对措施”和薰“风险应对控制”4个子过抿程，而2000年版重新编酡写后的“项目风险管理”一蜱章，则将其子过程增加为6燹个，即“风险管理规划”、荟“风险识别”、“定性风险分析”、“定量风险分析”嵋、“风险应对规划”和“风险监视与控制”。2000跺年版之所以对项目风险管理疳这一知识领域动如此之大的猴手术，笔者认为，主要是因咝为那里的人们对项目风险及撕其管理的认识有了很大的飞跃。另一方面，这样大的改动也反映了这一领域的知识锏还不像其他领域那样已基本柢成熟。笔者认为，认识的飞戏跃和尚不成熟集中体现在对渖待项目风险及其管理的态度视上。参与项目的绝大多数人都渴望项目成功，都不愿意埯看到不利于实现这种愿望的绩

21、各个方面。因此，项目风险管理在绝大多数参与项目者心中不容易摆在应有的地位上，无论是投资者、发起人或委托人，还是项目经理和项目班子其他成员，都是如萜此。本文上一段提到的施工啤项目管理“征求意见稿”中浙没有项目风险管理的内容就恨证明了这一点。为什么呢？诶在大多数人眼里看来，不但烁风险是一种偶然性，在风险槐事件发生之前难以验证，而轴且风险管理还是一种消耗性苕努力。因此就难以说服一部蒲分人对此采取认真的态度，昔进而采取有效的措施。有谁愿意在不一定发生的事情上歪消耗自己宝贵的精力和其他妞资源呢？不但自己不愿意，袭即使别人提起，也往往感到亭热情顿减，信心动摇。有谁幡愿意出现这种令人沮丧和尴愚尬的局面呢？因

22、此，要搞好跌风险管理，首先要解决态度商问题。新增加的“风险管理署规划”子过程所要解决的就粝是上述态度问题。2000喋年版对“风险管理规划”所下的定义是：“决定如何对待和规划项目的风险管理活漂动。”。新版的“指南”将芈其置于项目风险管理各子过睽程之首。态度不端正，其他子过程就难以展开，即使展躅开，也难以见效。态度问题茗是风险管理的战略性问题，）风险管理规划实际上是对所顾有参与项目者的总动员，是冒为了端正有关人员对项目风险及其管理的认识。进行风黩险管理规划一定要举行专门鲁规划会议，共同制定风险管祓理计划。参加者必须包括项目经理、项目班子各领导人螓、实施组织中所有负责管理宓风险规划和执行活动的人员眠

23、、关键利害关系者，以及其衰他需要参加的人员。而项目管理的其他知识领域就没有变这种要求。在其他知识领域鄞的规划子过程中都没有像风凼险管理规划这样具体指出要敲召开规划会议，具体指明要诽由哪些人参加。可见美国项碡目管理人员对于项目风险及绩其管理的重视。相比之下，躜我们的一些项目发起者、投吹资者、政府部门以及项目管阅理人员在这方面就有很大的嶙距离。这种局面应当迅速改谖变。加入wto以后，我国的项目面临的不确定因素更多、更复杂。项目风险管理停，乃至项目管理的成败，首继要的环节就在于参与项目的委所有人员，特别是决策者对于项目风险及其管理是否有正确的认识。2000年新兢版“指南”对项目风险管理这一知识领域的上述修改正袁好有利于我们的项目决策者钙和管理人员提高这种认识，翻有利于我们的项目管理人员茺提高风险管理的效果。6项误目质量管理关于产品和服务腐的质量，我们已经进行了几龌十年的努力。特别是近十年聿来推广i