基于汽车研发的质量管理体系运行

1、基于汽车研发的质量管理体系运行李鹤群 程 瑾 王砚红 / 文1 背景泛亚汽车技术中心有限公司（简称泛亚）由美国通用汽车与上海汽车工 业（集团）总公司合资组建，是亚太地 区首家合资的专业汽车技术与设计中 心。主要负责上海通用汽车所有车型以 及上汽、上汽五菱部分车型的设计开 发工作。泛亚研发体系是基于通用汽车 的全球开发流程，结合了中国本土开发 特点，形成的泛亚特色的研发体系。戴明博士说“一个公司的质量问题，94%归咎于系统或管理原因，6% 归咎于偶发性原因”。为了降低由于系 统或管理原因造成的产品质量问题，泛亚于19 9 9年引入国际iso9 0 01标 准，并作为上海通用汽车研发中心于2 0

2、0 5 年与上海通用汽车一同获取了iso/ts16949：2002认证。经过12年 的运行后，质量管理体系在研发过程运用时出现了一些问题，如专职质量 体系管理小组脱离研发本体，对研发 过程变化响应不够及时；质量工具运用普及率不高，研发人员质量意识薄弱；集中式质量体系管理机制不能满 足日益壮大的组织机构需求；内部质 量体系审核满意度低等。本文将就上述问题的改进进行探讨，希望对其它 机构有一定启发。部的专职审核人员改革成为一支专职专员加跨部门的动态专员组成的跨部 门的联合团队。联合团队主要负责公 司的内外部审核，各种专项审核，流程 和文件更新，经验总结和落实，质量工 具的推广， 质量文化建设等。团

3、队成 员均是各部门的业务骨干，熟悉自己 部门的业务过程。由各部门推荐成为质量体系小组组员后，小组会为每个成员量身定做阶 梯发展计划，安排成员参加相关培训，在获取iso/ts16949质量管理体系内 部审核员资质后，通过带教带领参与内审，小组考评通过后才具有独立内审 的资格。联合团队由管理者代表直接 监管，审核时根据被审核过程分成相 应小组，组长组员责任明确。同时建立 了团队交流沟通例会。动态专员介绍本 部门项目设计开发过程和特色，专职人 员共享各种质量管理工具和方法，在会 议上共同讨论流程文件，过程改进方 向，从设计研发和质量管理两个视角评2 变革和改进2.1 成立跨部门联合质量体系管 理小组

4、公司质 量 体系管 理 工作原由集 中于质量部的专职体系小组开展。随 着全球项目和上汽以及五菱项目的引 入，研发过程变化频率高，并产生了针 对不同项目的研发过程。专职体系小 组人员由于未亲自参与项目的研发， 对各个项目研发过程不够熟悉，在进 行质量管理以及审核时往往会照搬体 系条款，脱离项目研发本体。其审核结 果就不能与公司研发体系紧密结合。为此，泛亚的质量管理体系小组 通过不断创新，从单纯的集中于质量2 0 1 2 年 第 2 期质量方法quality methods价方案的可行性。在完善研发过程的同时也提高自身的质量管理能力。2011年度公司试运行了跨部门联 合审核团队机制，取得了一定的成

5、绩。 共识别和改进34个过程，完成了39个 流程优化，并通过抽样评审落实了87 个经验总结。充分将质量管理体系与研 发相结合，从更全面的视角挖掘改进机 会，完善研发过程，提高了研发质量。2.2 质量体系工具培训，质量文 化建设随 着 汽 车 行业 的 发 展，越 来 越 多的标 准化 工作 在制造 过 程得到普 及，“质量是制造出来的“已经转变成 “质量是设计出来的“。因此提高研发 人员质量意识，提高研发人员运用质 量工具的能力愈加重要。为此，质量体系管理小组针对全 体员 工 开展了质 量 体系基 础 知 识培训，dfmea，dfss等质量工具的培 训。并针对不同层次的员工设定了初、中、高级培

6、训课程。同时为员工提供现 场辅导，并月度评审各质量工具在项 目的运用程度，作为公司的关键过程指标进行管理。截止到2011年12月， 培训覆盖率达到65%。并且通过多个车型项目的开展，积累了相当数量的dfmea项目和dfss项目。以新一代 别克商务车为例，通过质量方法和工 具在研发过程的运用，新一代别克商务车与老一代gl8相比，平均单车售 后维修费用（cpv）下降248元。同时质量体系管理小组在公司范围内开展“全员全时，客户为先，质量 第一”的质量文化建设活动，通过质量攻关揭榜，优秀qc评选，经验总结 交流会，质量先锋号等活动，充分调动员工热情，提高员工主动运用质量思 想进行研发的积极性，深化了

7、员工的 质量意识。2.3 建立三层次质量体系管理机制随着项目的增多和全球化，公司人员从八九百逐渐增加到近3000人， 同时公司组织结构也进行了相应的调整。集中式质量管理机制已经不能应对公司的需求。为此质量体系管理小组对 公司的质量管理机制进行了改革，建立了三层次质量体系管理机制（如图1所 示）。底层是各职能部门对日常业务的质量管理。是各职能部门自我检查自我 完善的过程。部门日常过程质量管理和改进是质量体系管理机制的基础。为夯 实基础，质量体系小组除定期开设针对 全体员工的质量基础知识和工具的培 训，辅导员工运用质量工具进行研发设 计以外，还为管理层设定课程，提高其 质量意识和运用体系思想如过程

8、方法， 六西格玛进行质量管理的能力。形成了 全员自我审核和自我管理的企业质量 文化。中间层是由质量体系管理小组主 导的公司质量管理体系的审核，是质量体系思想职能作用的体现。它依据iso/ ts16949质量管理体系和顾客的特殊要求对公司的各过程进行审核，诊断研发过程的符合性和有效性，系统的识别改 进的机会点，评价公司质量体系是否符 合标准以及公司的流程等，验证公司的 质量方针、目标达成的情况。最高层是公 司管理层评审也是质量体系管理机制的战略层。管理层评审基础层和中间层针对体系运转的情况报告，确定适宜的纠 正和预防措施，并据此适时调整公司的 质量战略，质量目标和方针，从而不断优 化研发过程。2

9、.4 改进质量管理体系内部审核 流程汽车研发支持和管理过程分枝众 多，并且不同项目可能选用不同的开发 过程，加上过程变化频繁，集中式的 抽样审核难以真实反映过程能力。对 应的审核改进成效也就相应的减弱。 必然 导致内部审核满 意 度 较 低的局 面。为解决这一困扰，需要重新梳理研发各过程，从cop,sop,mop三个方 向分析整理，绘制全面的研发过程全景图，从5w2h方向绘制准确的过程 乌龟图。同时改进内部审核流程，增加专项审核的形式。以期提高内部审核 的质量及其满意度。改 进 后的质 量 体系内部审核 按照pdca循环进行审核。分为审核策 划（p），审核实施（d），纠正和预防（c），验 证确

10、认和持 续改 进（a）四图1feburary 2012 shanghai quality592 0 1 2 年 第 2 期质量方法quality methods个环节。由于每个阶段又可细分成该阶段的pdca，因此形成了大环套小 环的共同运转的循环过程；而每个循 环的输出都是下一个循环的输入，每个循环未解决的问题也会进入下一循 环，因而又形成阶梯上升的趋势。按 照这样的循环模式，有助于实现研发 质量管理体系的的不断优化和持续进 步。下面将展开介绍各环节。2.4.1 策划质量管理体系内部审 核方案汽车研发机构由于没有大规模的 制造厂所，其内部审核就需要从质量 管理体系的角度出发关注设计研发过 程的

11、符合性，适宜性和有效性并持续改进。为此公司的质量体系内部审核改进了审核方式，从集中式审核过渡 到集中式和专项审核相结合的方式。 集中式是固定在一两个月的时间内，按照iso/ ts169 49和顾客特殊要求 以及公司研发全景图和乌龟图覆盖公司所有要素的一次性审核。专项审核 则是动态的，根据内外部顾客抱怨、质量保证以及j.d.power测评出的问 题、设计质量问题等，有针对性地对问题环节展开的审核。这一审核模式不 仅可以覆盖研发各过程而且做到了与 公司业务重点相结合，有助于及时发 现研发过程的薄弱环节。内部审核计划结合公司的运营情况以及上一年度审核结果制定。对质量目标和业务重点过程以及上年度审 核

12、薄弱环节予以特别关注。审核人员分 工根据审核的过程和人员专长制定，通 常由一名专职审核人员和两名熟悉该 过程的机动审核员组成。每个审核小 组负责若干个主过程有效性的审核。策划输出的审核计划由管理者代表 上报公司管理层进行评审，批准后在公 司全范围发布。由各职能部门的质量体 系协调员安排本部门的审核支持工作。2. 4.2质量管理体系内部审核的 实施研发机构质量体系审核可以采用 过程审核方法。不仅从输入输出，关键应满足功能要求，求，质 量 / 安 全 /，求，售后，保养以及满足顾客要求的付技术规范法律法规:适用法规图2 工程开发过程乌龟图60 shanghai quality feburary 2

13、0122.output输出顾 客 收 获 :工程 开 发满足并超越顾客要求。开发的产品设计要求，制造要 法律法规，交付要 内部顾客要求等。开 发 过 程 包 括 ：xxx输出:图 纸 / 数 模 按 时 交产 品 规 范 :更 新的法 律 法 规 :法 律法 规修订建议1.input输入顾客需求:工程开发满足并 超 越 顾 客 要求 。开发 的 产品应满足功能要求，设计要求，制造要求，质量/安全/， 法律法规，交付要求，售后， 保养以及内部顾客要求等。开发过程包括：xxx输入:成本要求战略计划维修保养要求售后要求以往经验交付要求制造要求j.d.p数据.产品规范:技术规范4.who谁来做管理主体

14、:泛亚汽车技术 中心过程责任人:xxx 人力:设计发布工程师等 培训:各种技能资质培训5.how如何进行开发顺序和接口各零件独特的开发顺序验证和确认的方法流程，方法，作业指导书:整车开发流程产品设计程序dfmea多方论证方法设计评审dfsspeer review3.what使用什么设施:办公室. 设备:电脑，工作站. 材料:pdtug数模接口管理工程更改系统最佳实践6.measures关键行为指标 目标:成功将顾客要求转化 成 工程 开发内容，满 足并 超越内外部顾客要求。 衡量指标: kpi & bpd质量成本质量目标完成进度开发成本质量溢出响应和处理售后问题平均在库时间数据的使用: 分析并

15、使用 数据以持续改进开发过程关键行动:管理层评审，经验学习。2 0 1 2 年 第 2 期质量方法quality methods识 别 需 要改 进 的 过 程、流 程 / 审 核 发 现 整 改 通 知 单问题 界 定制 定 纠正 及 预 防措施实 施 临 时根本原因 分析实 施 纠正 及 预 防措施成 立 跨 部门 问 题 解 决团队效 果 检 查和确认措施 对不/符 合 项 进行纠正图3 8-d 步骤是针对重大薄弱环节自发进行的改进绩效指标，人员资质和研发的流程和指导各方面关注各过程的符合性和有 效性，同时也结合公司各研发项目特 点检查各过程间的接口，评价过程的 适宜性，系统的识别过程间

16、的影响，梳 理过程关系。通过过程审核，不仅对 过程质量进行评估，也识别过程改进 的机会点，将不同研发项目特点归纳 总结成标准流程，融入到各研发过程 中。既保证了过程的稳定和有效性，也确保了过程的持续改进。图2是工程开 发过程乌龟图的示例。内部审核分为审核前的准备，现场审核，审核报告输 出三个环节。审核前的准备包括文审 过程。现场审核结合乌龟图进行。审核 完成后，各审核组输出内部质量体系 审核发现。经系统分析和多方讨论后 输出内部质量体系审核报告。2.4.3纠正和预防 纠正和预防是质量体系持续改进的动力。据统计，企业若花费1%的 资源进行预防，将带来6%的收益。为提高纠正预防的效果，质量体系小组

17、将该预防机制的要求体现在了内部受 控文件审核发现整改通知单中。各区域收到通知单后，在质量体系小 组的 指导下对 审核 发 现的问题 进行 纠正，并需要分析问题产生的根本原 因，针对根本原因制定纠正措施，并 分析潜在的失效，制定预防性措施， 消除问题产生的根本原因，避免问题的重复发生。即图3所示8-d步骤。审核区域完成整改后，审核发现整改 通知单由各区域领导审批后提交质 量体系小组。2.4.4 验证、确认和持续改进 持续改进是企业永恒的话题。泛亚的质量体系的持续改进分为主动式 和被动式。主动式是针对重大薄弱环节 自发进行的改进。被动式改进主要针对 内外部审核的不符合项，由审核发现 整改通知单驱动

18、进行。相关区域接受 质量体系小组下发的审核发现整改通 知单后，配合整改。主动式和被动式改进均需要按照8-d步骤进行解决。 质量体系小组从以下几个方面对改进效果进行验证和确认：车开发流程（gvdp）进行研发，均通过设计评审，peer review评估设计 方案等，在某个部门审核发现的过程风险从系统上进行纠正预防后，对其 他业务部门也有同样的借鉴意义。为 此纠正和预防措施均进行跨部门的举 一反三学习和分享，避免在某一个部 门发生的问题在其他部门重复发生。3 挑战伴随新君威、新君越、新一代别克商务车等跨平台、跨区域全球产品 的上市，泛亚将继续发生巨大变化， 这必将进一步提高质量体系审核的要 求。集中加专项式质量体系审核模式 将不再能满足组织内外部的需求，为 此笔者认为可以采用集中、专项、滚动 并行的方式。所谓滚动式是月度的选 择性审核，每月对一个或者几个相关 过程要素审核，根据审核发现以及过 程接口逐步拓展至其他过程，一年覆 盖所有关键过程，是一种不断循环的 审核方式。通过集中式对研发质量管 理体系的基本要素有效和符合进行检 查；通过专项审核对研发过程进行梳 理，寻找薄弱环节并进行优化；通过滚 动式审