知识管理：管理和IT走到一起来

1、知识管理：IT的视角企业信息化建设历程也正如一个人的成长历程，不同阶段总会有不同的成长烦恼。最早，大家烦恼的是如何实现PC互连，以打破硬件和硬件的壁垒；到后来，大家烦恼更多的是如何深入应用(ERP、CRM),来打破部门和部门的壁垒。而现在，大家发现，企业里面 各种应用系统已经很多了，但却又面临着“软件泛滥”的烦恼：应用 系统操作界面各不一样，每天先到 SAP中查询销售报表，再到OA 中审批费用，再到HR中查看本月人员流动情况，再到。那么， 能不能打破软件和软件的壁垒，并对应用系统实现整合和提升呢？这 是目前企业IT应用发展中的又一道门槛，可以称之为管理支撑门户(ManagementSuppor

2、tedPortal , MSP)。事实上，单单看门户这个词，目前也是很热，FT2001年6月对门户的评论是“门户被列为下一件大事情出乎意料地振奋了萎靡 的IT市场”，而Dataquest分析认为“ 2002年门户软件以60%的 速度增长，预计到2006年将以更迅猛的速度增长”。但热中还需要 冷思考，在美国，即使很多企业已经应用了门户，但仍有 72%的管 理者认为知识没有在他们的组织得到重复利用，88%的人认为他们没有接触到企业最佳实践的机会。 而且，对大多数企业来说，ERP等业 务系统所管理的结构化数据只占到企业全部信息与知识的10%左右，其他的90%都是数据库、数据仓库难以存取到的非结构化信

3、息 和知识，如文档、Email、个人隐性知识等。透过这些现象和分析， 可以发现一一MSP不能仅仅是单独的一扇门，门内还需要有丰富的 内容，这就是知识管理（KnowledgeManagement , KM ）。管理支撑门户（MSP）和知识管理（KM）。而这两者原本就是 学生兄弟，它们只有整合在一起，才能够真正实现“管理形式”和“管 理内容”的统一，也可以用个公式：MSP+KM=KMSS（KMbasedManagementSupportedSystem）,即基于知识管理的管理支撑系统。那么，KMSS到底有何功能呢？可以用一张图来表示，其核心在 于通过一个集成的系统实现人（Who ）、访问入口（ W

4、here ）、功 能（How）、知识（What）的统一（图1 ）:图1 基于知识管理的管理支撑系统 KMSS的功能架构Who :领导、中层、员工、外部人员；Where :个性化知识门户，并以单点登录方式；How :调用相关功能，如知识文档管理、规范协作管理、行政办公管理、知识社区、应用系统集成、商业智能等；What :获取、挖掘和利用所需的三类主要信息和知识， 即业务 应用系统如ERP里的结构化数据、文档类的非结构化显性知 识和经验类的非结构化隐性知识。 只有这样，才能在实现对业 务支撑系统提升的同时，奠定了企业真正“管理”信息化的基 础。知识管理：管理的视角看过一幅漫画（图2）,是哈佛商业学

5、院和Businessintelligence 最近所做的一项联合调查的结论：企业常常不能成功地将战略转变为行动。图2企业常常不能成功地将战略转变为行动从这幅漫画中，可能不同的人会解读出不同的含义，比如：战略 目标不具体；行动和战略目标脱节。但我还从中看到了一个词一一“知 识管理”。战略当然不能仅仅描述为一个大而空的口号， 需要具体化。 但是仅仅战略具体化就够了吗？当然不行， 战略要切实落地，首先必 须有相应的组织和流程的支撑一一即有一群人按照一定的规则来贯 彻战略举措；其次，还需要有支撑战略举措、保证流程执行的知识和 技能的支持一一即企业必须要有相应的知识和技能，如果不具备怎么 办？当然是要考

6、虑进行知识和技能提升， 但如何提升？这就归结到了 知识管理，知识管理必须要成为支撑企业战略目标和业务运作的学习 和发展模型，只有这样，知识管理才能真正找到它的价值归属。因此，谈知识管理绝不能仅仅局限在知识管理本身的语系中，需 要拓宽视野。知识管理不仅仅是个IT命题，而是企业整体管理体系 的有机组成部分，也是提升企业执行力的重要支撑手段。归纳来说， 成功的知识管理通常都会遵循四项基本原则：战略为引、流程为纲、 知识为体、技术为用（图3）。图3知识管理以战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用战略为引：战略帮助企业解决“做正确的事”的问题，它为企业知识管理的导入指明了总体方向。不同的企业战略对知识的

7、关注点、对知识管理提升的要求都不会一样。因此，针对不同 的企业，必须有科学的方法和工具来进行分析和研究， 根据企 业的战略找出企业需要重点关注和管理的业务环节和知识领 域。例如：那些实施差异化战略的企业，研发知识、产品知识 等往往是需要重点管理的核心知识；而那些实施最低成本战略 的企业，采购知识、配送知识、生产知识等则是需要重点管理 的核心知识；这些业务环节和知识领域，将作为核心的知识管 理对象被管理。流程为纲：流程帮助企业解决“正确地做事”的问题，它既是 企业知识具体的依附主体，也是被知识能动改善的客观对象。 因此，不能脱离企业的具体业务来单单谈知识管理， 知识管理 从本质上来说就是业务工作

8、的一部分，它将越来沿着行业纵 深、结合业务进行深入应用，从传统的办公自动化、文档管理 等技术层面的内容，结合各行业的特点和不同的业务领域， 向业务导向型知识管理方向发展。知识为体：我们经常发现这样一种现象：很多企业做了管理规范化的工作，更有些企业做了流程管理和优化的项目， 但是往 往结果也并不是很理想。为什么呢？很简单的一个事实：同样 的一个流程，都是从a到b再到c,但往往不同企业、甚至同 一企业的不同人执行起来效果是不一样的， 原因是什么？还在于a、b、c每个执行环节背后蕴涵的知识语境。通过流程梳理，通常可以保证从a到b再到c这样的逻辑关系是合理的、优化的，它解决了横向的信息流，但并不能保证

9、 a、b、c每 个环节都得到高质量的执行，因为这其中需要高质量的纵向知 识流的支撑。流程的每个环节已经有了哪些知识， 还需要发展什么知识，则是需要结合业务流程来详细梳理和分析的，这就 是知识为纲。技术为用：那么，通过战略指引以及和业务相结合梳理出来的知识应该如何来管理、怎样来提升呢？归纳来说主要是要考虑三个方面的保障因素，其一是从文化的角度，其二是从管理的角度，其三是从技术的角度。企业在“技术”要素上的表现，主要体现在支撑知识提升活动所需要的IT应用系统的具备及应用情况上，这就是技术为用。知识管理的 IT支撑系统作为使知识管理得以有效落地的关键要素，已经是个不争的事实知识管理：管理和IT走到一

10、起来我们已经分别从“仃”和“管理”的视角对知识管理进行了审视， 那么，究竟如何让知识管理的“管理”和“仃”走到一起来呢？这还首先需要从分析企业推动知识管理时存在的主要障碍入手。在长期的知识管理咨询和系统实施的实践经验中，我们发现有三大障 碍是企业推动知识管理时是必须要跨越的， 即：视而不见、见而不行、 行而不达。视而不见：这主要是“不知道”的问题，目前国内还有很多企 业不知道什么是知识管理、不知道知识管理包含哪些内容、不 知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、 不 知道自己的知识管理存在哪些关键问题。见而不行：这主要是“不能够”的问题，目前也有很多国内企 业对知识管理这个事情已经

11、形成了共识，但如何做还不是很清 楚，比如：不能够明晰影响知识管理的企业整体战略目标和关 键战略举措、不能够识别企业的核心知识领域、 不能够系统梳 理出相关知识领域中的知识资产、不能够合理设计针对关键知 识领域的知识提升行动等等。行而不达：这主要是“不愿意”的问题，企业已经走上了知识管理之路，但总有人不愿跟上，也有人走了一段路就掉了队，如何保障企业的知识管理能够有一个持续的发展，也是非常重 要的一个问题。在这个方面，既需要借助 IT手段让知识管理 能够切实落地，也要关注知识管理配套管理制度， 关注知识管 理的文化转变促成。我们认为，成功的知识管理解决方案需要能够全面而有效的跨越 上述障碍，而不是

12、仅仅停留在头痛医头、脚痛医脚的局部应用（表1）。 比如：对于“视而不见”，需要进行 KM理念导入来实现内部松土； 需要通过对企业的知识管理成熟度进行诊断来发现存在的关键问题。 而对“见而不行”，需要在明晰战略的基础上，分析核心战略举措紧 密相关的核心知识领域；需要结合流程进行知识梳理；需要对核心知 识领域知识现状和期望进行评估， 从而制订出知识提升行动方案；对 “行而不达”，一方面需要配套的管理机制和文化宣导；另一方面则需要通过IT系统来固化员工日常工作的知识管理行为。表1突破三大障碍需要整体的知识管理解决方案图4知识管理体系的五化那通过整体的知识管理解决方案，企业在知识管理方面应该达到什么样的目标，实现怎么样的“管理”和“ IT”结合呢？可以归结知识管理体系的五化（图4）:知识管理目标