第五章组织(2)

1、第五章第五章 组织组织 第四节第四节 几种典型的组织结构几种典型的组织结构 典型的组织结构典型的组织结构 一、直线制 二、职能制 三、直线职能制 四、事业部制 五、矩阵制 六、委员会 七、动态网络组织 八、机械组织和有机组织 （一）直线制（一）直线制 1含义 直线制是指组织没有职能机构， 从最高管理层到最基层，实行直 线垂直领导。 2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3缺点 管理者负担过重；难以胜任复杂 职能。 4适用 适用于小型组织。 直线制组织结构形式 部主任部主任 经经 理理 部主任部主任部主任部主任 柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长 （二）职能制（二）职能制 1 1含义含义 在

2、组织内设置若干职能部门，并都有在组织内设置若干职能部门，并都有 权在各自业务范围内向下级下达命令。权在各自业务范围内向下级下达命令。 各基层组织都接受各职能部门的领导。各基层组织都接受各职能部门的领导。 2 2优点优点 有利专业管理职能的充分发挥。有利专业管理职能的充分发挥。 3 3缺点缺点 破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。 4 4适用适用 这种原始意义上的职能制无现实意义。这种原始意义上的职能制无现实意义。 职能制组织结构形式 职能职能 机构机构 职能职能 机构机构 职能职能 机构机构 职能职能 机构机构 经经 理理 工工 段段 或或 班班 组组 工工 人人 （三）直线（三）直线职能制职

3、能制 1含义 在组织内部，既设置纵向的直 线指挥系统，又设置横向的职 能管理系统，以直线指挥系统 为主体建立的二维管理组织。 直线职能制组织结构形式 职能职能 科室科室 班组长班组长 职能组职能组 车间主任车间主任 职能职能 科室科室 职能职能 科室科室 职能职能 科室科室 车间主任车间主任车间主任车间主任 职能组职能组 班组长班组长班组长班组长 厂厂 长长 （三）直线（三）直线职能制职能制 2优点 既保证组织的统一指挥，又吸取了职能制发挥专业管 理的长处。指挥权集中，决策迅速，容易贯彻； 分工细密，职责明确； 各职能部门仅负责应做的工作，既可以减轻直线管理 人员的负担，有可以发挥专家的特长

4、容易维持这种纪律。 3缺点 不同的直线部门和职能部门之间的目标不统一，容易 产生不协调或矛盾，增加了高层管理人员的协调工作 量。 职能管理人员只重视自身专业领域，不利于多面手 “的培养； 分工细、规章多，反应慢，不易适应新情况。 （四）四）事业部制事业部制 19201920年，斯隆（年，斯隆（1875-19661875-1966）在通用汽车公司最 ）在通用汽车公司最 早引入事业部制。早引入事业部制。 事业部制：事业部制：在直线职能制框架基础上，设置独立在直线职能制框架基础上，设置独立 核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统 一政策，分散经营。是一种

5、分权化体制。一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：划分事业部的标志：主要按产品、项目或地域划主要按产品、项目或地域划 分事业部。分事业部。 事业部制事业部制 特点：特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营 优点：优点： 权力下放，高层能够集中精力于战略决策上；权力下放，高层能够集中精力于战略决策上； 各事业部自主权大，能够提高对市场的灵敏度，提高经各事业部自主权大，能够提高对市场的灵敏度，提高经 营适应能力；营适应能力； 各事业部集中某一方面经营，有利于实现专业化经营，各事业部集中某一方面经营，有利于实现专业化经营， 企业能够容纳差异化较大的事业部；企业能够容纳差异化较大的

6、事业部； 有利于调动事业部经理的积极性和主动性；有利于调动事业部经理的积极性和主动性； 有利于培养有利于培养“多面手多面手”的高层管理人才。的高层管理人才。 事业部制事业部制 缺点：缺点： 容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加； 各事业部独立性强，容易忽视整体利益，各事业部独立性强，容易忽视整体利益，各事业部之间各事业部之间 协调困难；协调困难； 对公司总部的管理工作要求较高，容易失控；对公司总部的管理工作要求较高，容易失控； 对事业部一级的管理人员水平要求较高。对事业部一级的管理人员水平要求较高。 适用：适用：规模较大，且经营领域分散的企

7、业集团规模较大，且经营领域分散的企业集团 事业部制结构形式 （五）矩阵制组织（五）矩阵制组织 基本内容和模式：基本内容和模式： 由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一 套套纵向的职能管理系统纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任另一套为完成某项任 务而组成的务而组成的横向项目系统横向项目系统，横向和纵向的职权横向和纵向的职权 具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原 则，有多重指挥线。则，有多重指挥线。 矩阵制组织 公司总裁公司总裁 职能职能1 项目小组项目小组1 职能职能3职能职能2 项目小组项目小组3 项

8、目小组项目小组2 A11 C31 B21B22B23 A12A13 C33C32 矩阵制组织结构矩阵制组织结构 p优点：优点： p （1 1）既有专业化分工的好处，又可以跨各职能部门获取）既有专业化分工的好处，又可以跨各职能部门获取 所需的各种支持活动；所需的各种支持活动； p （2 2）资源可以在不同的产品之间灵活分配；）资源可以在不同的产品之间灵活分配； p （3 3）克服职能部门之间相互脱节的弱点，易于发挥组织）克服职能部门之间相互脱节的弱点，易于发挥组织 机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极 性，增强矩阵主管和项目人员的责

9、任感和工作热情。性，增强矩阵主管和项目人员的责任感和工作热情。 矩阵制组织结构矩阵制组织结构 p 缺点：缺点： p （1 1）信息和资源一旦不能共享，项目经理和职能经）信息和资源一旦不能共享，项目经理和职能经 理容易发生矛盾，增加协调成本；理容易发生矛盾，增加协调成本； p （2 2）一些项目成员接受双重领导，要具备较好的人）一些项目成员接受双重领导，要具备较好的人 家沟通和平衡协调的技能；家沟通和平衡协调的技能； p （3 3）成员之间可能任务分配不明确、权责不统一，）成员之间可能任务分配不明确、权责不统一， 影响组织效率。影响组织效率。 p 适用：适用： p 以项目为主体，需要对环境变化作

10、出迅速反应的企业。以项目为主体，需要对环境变化作出迅速反应的企业。 （六）委员会（六）委员会 1.1.委员会委员会 委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者 群体组织形式。它实行群体组织形式。它实行集体决策、集体领导集体决策、集体领导的的 体制体制 属性：属性：组织委员会，既可以是临时的，又可以是组织委员会，既可以是临时的，又可以是 常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，常设的；其职权属性，既可以是直线性质的， 又可以是参谋性质的又可以是参谋性质的 2.2.委员会的优缺点委员会的优缺点 一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发一种以项目为中心，通过

11、与其他组织建立研发 、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业 务专长的协作性组织形式。务专长的协作性组织形式。 是随着信息技术的快速发展和市场竞争的加剧是随着信息技术的快速发展和市场竞争的加剧 而发展起来的一种而发展起来的一种临时性组织临时性组织，也被称为也被称为“虚虚 拟组织拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的即组织中的许多部门是虚拟存在的 ，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制 组织的外部关系组织的外部关系。 （七）动态网络型结构（七）动态网络型结构 独立的研究独立的研究 与开发顾问与开发顾问 公司公司

12、广告代理广告代理 委托加工委托加工 的工厂的工厂 销售代理销售代理 公司总部公司总部 动态网络型结构动态网络型结构示意图示意图 网络型组织结构的优点网络型组织结构的优点 p优点优点 p组织结构灵活和柔性，以项目为中心，可以更好整组织结构灵活和柔性，以项目为中心，可以更好整 合各项资源，容易操作，各个价值链部分可以随时合各项资源，容易操作，各个价值链部分可以随时 增加、调整或撤并；增加、调整或撤并； p组织结构简单、精炼，组织结构进一步扁平化，效组织结构简单、精炼，组织结构进一步扁平化，效 率更高。率更高。 p缺点缺点 p可控性太差；可控性太差； p外部合作组织的临时性，增加了解体风险；外部合作

13、组织的临时性，增加了解体风险； p员工对组织的忠诚度低。员工对组织的忠诚度低。 （2010-252010-25）下面关于动态网络型结构的下面关于动态网络型结构的 说法不正确的是（说法不正确的是（ ）。）。 A A、组织结构更具有弹性、组织结构更具有弹性 B B、职能部门健全、职能部门健全 C C、组织结构可控性差、组织结构可控性差 D D、能有效发挥核心业务专长、能有效发挥核心业务专长 （20032003年）年）单线型组织结构是指（单线型组织结构是指（ ）。）。 A.A.职能制职能制 B.B.事业部制事业部制 C.C.矩阵制矩阵制 D.D.直线制直线制 （20032003年）年）组织中的最高决

14、策权交给两组织中的最高决策权交给两 位以上的主管人员，也就是把权力分散位以上的主管人员，也就是把权力分散 到一个集体中去，即为（到一个集体中去，即为（ ）。）。 A.A.个人负责制个人负责制 B.B.委员会制委员会制 C.C.集权制集权制 D.D.专制专制 （20052005年）年）委员会制的优点有（委员会制的优点有（ ） A.A.折中调合折中调合 B.B.责任明确责任明确 C.C.个人行为突出个人行为突出 D.D.集思广益集思广益 2003年试题 在实际工作中存在着纯粹的职能制组织结在实际工作中存在着纯粹的职能制组织结 构。（构。（ ） 上层人员着重培养（上层人员着重培养（ ）能力，下层人）

15、能力，下层人 员着重培养（员着重培养（ ）能力。）能力。 A.A.管理、管理管理、管理 B. B.管理、职业管理、职业 C.C.职业、职业职业、职业 D. D.职业、管理职业、管理 （2006-2006-3 3）以下何种组织形式最直接体）以下何种组织形式最直接体 现了管理劳动专业化分工的思想（现了管理劳动专业化分工的思想（ ）。）。 A A、直线制、直线制 B B、直线职能制、直线职能制 C C、事业部制、事业部制 D D、矩阵制、矩阵制 沸光广告公司是一家大型广告公司，业沸光广告公司是一家大型广告公司，业 务包括广告策划、制作和发行。考虑到务包括广告策划、制作和发行。考虑到 一个电视广告设计

16、至少要经过创意、文一个电视广告设计至少要经过创意、文 案、导演、美工、音乐合成、制作等专案、导演、美工、音乐合成、制作等专 业的合作才能完成，下列何种组织结构业的合作才能完成，下列何种组织结构 能最好地支撑沸光公司的业务要求能最好地支撑沸光公司的业务要求? ? （ ） A.A.直线制直线制 B.B.职能制职能制 C.C.矩阵制矩阵制 D.D.事业部制事业部制 （2007-422007-42）直线制组织结构是一种最简）直线制组织结构是一种最简 单、最原始的组织结构形式单、最原始的组织结构形式 （ ） （2004-2004-判判2 2）矩阵型组织结构的特点是）矩阵型组织结构的特点是 “统一指挥，专

17、业分工统一指挥，专业分工”。（。（ ） （2011-122011-12）实行事业部制组织结构的企实行事业部制组织结构的企 业，在处理高层领导和事业部之间的关业，在处理高层领导和事业部之间的关 系时所遵循的原则是（系时所遵循的原则是（ ）。）。 A.A.分权决策，分散经营分权决策，分散经营 B.B.分权决策，集中经营分权决策，集中经营 C.C.集中决策，集中经营集中决策，集中经营 D.D.集中决策，分散经营集中决策，分散经营 2003年试题 在我国目前抗击在我国目前抗击“非典非典”战斗中，各地战斗中，各地 政府都迅速成立了由政府官员、防疫人政府都迅速成立了由政府官员、防疫人 员、医护人员以及警察

18、等组成的应急机员、医护人员以及警察等组成的应急机 构。试分析这种机构属于什么组织形式？构。试分析这种机构属于什么组织形式？ 它有何特点？它有何特点？ （2006-2006-1414）矩阵制组织结构违背了以下）矩阵制组织结构违背了以下 原则中的（原则中的（ ）。）。 A A、统一领导、统一领导 B B、统一指挥、统一指挥 C C、权责一致、权责一致 D D、分工原则、分工原则 （2006-2006-1919）下列各类组织中最适合采用）下列各类组织中最适合采用 矩阵制组织结构类型的是（矩阵制组织结构类型的是（ ）。）。 A A、超级市场、超级市场 B B、医院、医院 C C、电视剧制作中心、电视剧

19、制作中心 D D、学校、学校 （2009-82009-8）矩阵型组织结构的主要缺点矩阵型组织结构的主要缺点 是（是（ ） A.A.易产生隧道视野易产生隧道视野 B.B.双重领导，权责不一致双重领导，权责不一致 C.C.部门间协调难部门间协调难 D.D.易产生本位主义易产生本位主义 20112011试题试题 在玉树抗争救灾战役中，我们政府迅速在玉树抗争救灾战役中，我们政府迅速 成立了抗震救灾指挥部及其领导下的消成立了抗震救灾指挥部及其领导下的消 防、医护、武警等部门组成的应急机构。防、医护、武警等部门组成的应急机构。 试说明其属于什么类型的组织结构？画试说明其属于什么类型的组织结构？画 出这种组

20、织结构的示意图并试述它的优出这种组织结构的示意图并试述它的优 缺点。（缺点。（1212分）分） 2012年试题 5757、试述矩阵制组织结构及其优缺点。、试述矩阵制组织结构及其优缺点。 （1212分）分） 九、组织的层级化与结构的有机化九、组织的层级化与结构的有机化 机械组织 由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的 管理幅度（并随组织层次提高而缩小管理辖管理幅度（并随组织层次提高而缩小管理辖 度）、多层次的非人格化结构。度）、多层次的非人格化结构。 以不变应万变，高度分工、复杂化、正规化、以不变应万变，高度分工、复杂化、正规化、 集权化。组织是一架高效

21、率的精密机器。集权化。组织是一架高效率的精密机器。 九、组织的层级化与结构的有机化九、组织的层级化与结构的有机化 有机组织有机组织 松散、灵活，具有高度适应性；松散、灵活，具有高度适应性； 成员的工作不具备标准化的规则和条例，通过成员的工作不具备标准化的规则和条例，通过 教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而 不需要多少正式的规则和直接监督。不需要多少正式的规则和直接监督。 20042004年试题年试题 在环境较为不确定时，内部组织比较松在环境较为不确定时，内部组织比较松 散，决策权力分散并且权力层级不明确，散，决策权力分散并且权力层级不明确， 组织结

22、构设计可采取（组织结构设计可采取（ ）。）。 A.A.机械式组织机械式组织 B.B.有机式组织有机式组织 C. C.虚拟式组织虚拟式组织 D.D.分权式组织分权式组织 （2011-152011-15）如果某一个组织没有书面的如果某一个组织没有书面的 规章条例，即使有也不受重视，且职权规章条例，即使有也不受重视，且职权 层次不明显，决策也比较分散，则这种层次不明显，决策也比较分散，则这种 组织可以被称为（组织可以被称为（ ） A.A.无机式组织无机式组织 B.B.有机式组织有机式组织 C.C.正式组织正式组织 D. D.非正式组织非正式组织 第五节第五节 集权、分权与授权集权、分权与授权 一、直

23、线职权、参谋职权与职能职权一、直线职权、参谋职权与职能职权 （一）职权一）职权 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位 做出决策的权力，它只与组织中的管理职位有做出决策的权力，它只与组织中的管理职位有 关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据 某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也 就随之消失。就随之消失。 一、直线职权、参谋职权与职能职权一、直线职权、参谋职权与职能职权 直线职权直线职权 直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等

24、的 权力，也就是通常所指的指挥权。权力，也就是通常所指的指挥权。 每一管理层的主管人员都应有这种职权，只不过每一管理层的主管人员都应有这种职权，只不过 每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围 各有同而已。例如厂长对车间主任拥有直线职权，各有同而已。例如厂长对车间主任拥有直线职权， 车间主任对班组长拥有直线权。车间主任对班组长拥有直线权。 从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一 个权力线；这权力线被称为指挥链或指挥系统。个权力线；这权力线被称为指挥链或指挥系统。 一、直线职权、参谋职权与职能职权一、直线职

25、权、参谋职权与职能职权 参谋职权参谋职权 某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。 包括提供咨询、建议等。包括提供咨询、建议等。 参谋和直线之间的界限是模糊的。一个主管人员参谋和直线之间的界限是模糊的。一个主管人员 既可以是直线人员，也可以是参谋人员。当处在既可以是直线人员，也可以是参谋人员。当处在 自己所领导的部门中，行使直线职权，是直线人自己所领导的部门中，行使直线职权，是直线人 员；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系员；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系 时，他又成为参谋人员。时，他又成为参谋人员。 一、直线职权、参谋职权与职能职权

26、一、直线职权、参谋职权与职能职权 职能职权职能职权 参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线 主管的那部分权力。主管的那部分权力。 纯粹参谋情形下，参谋人员并无指挥权。纯粹参谋情形下，参谋人员并无指挥权。 主管人员不可能通晓所有的专业知识，把一部分主管人员不可能通晓所有的专业知识，把一部分 本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的 主管人员。主管人员。 一、直线职权、参谋职权与职能职权一、直线职权、参谋职权与职能职权 职能职权职能职权 大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，大部分是由业务或参谋部门的负责

27、人来行使的， 这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。 例如，总经理授权财务部门直接向生产经营部门例如，总经理授权财务部门直接向生产经营部门 的负责人传达关于财务方面的信息和建议，授予的负责人传达关于财务方面的信息和建议，授予 人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其 直接向直线组织发布指示等等。直接向直线组织发布指示等等。 职能职权是组织职权的一个特例，界于直线职权职能职权是组织职权的一个特例，界于直线职权 和参谋职权之间和参谋职权之间 直线、参谋及其相互关系直线、参谋及其相互关系 直线直线参谋参谋 产生

28、产生受管理幅度限制而产生受管理幅度限制而产生随规模扩大伴随直线关系产生随规模扩大伴随直线关系产生 关系关系上下级命令关系上下级命令关系, ,形成等级链形成等级链位于不同层次位于不同层次, ,任主管的助手任主管的助手 职责职责指挥和命令指挥和命令服务和协助服务和协助 权力权力决策和行动的权力决策和行动的权力思考、筹划和建议的权力思考、筹划和建议的权力 机构机构 划分划分 直线机构直线机构: :对组织目标的实现对组织目标的实现 负有直线责任的部门负有直线责任的部门 参谋机构参谋机构: :为实行组织基本目为实行组织基本目 标协助直线人员有效工作而设标协助直线人员有效工作而设 的部门的部门 部门部门制

29、造、销售部门制造、销售部门采购、人事、会计部门采购、人事、会计部门 （2010-2010-4646，2015-472015-47）、职权分三种形、职权分三种形 式：直线职权、式：直线职权、_和职能职权。和职能职权。 （20032003-13-13）职能职权通常较多地是由（职能职权通常较多地是由（ ） A.A.高层人员行使高层人员行使 B.B.低层人员行使低层人员行使 C.C.专业人员行使专业人员行使 D.D.直线人员行使直线人员行使 （20112011年年-8-8）在一个大企业（甲企业）中，在一个大企业（甲企业）中， 市场研究所所长可能指挥着三、四十个下市场研究所所长可能指挥着三、四十个下 属

30、，而另一同业竞争对手（乙企业）的市属，而另一同业竞争对手（乙企业）的市 场研究所所长却可能只拥有一位秘书，对场研究所所长却可能只拥有一位秘书，对 这两位市场研究所所长，以下何种说法最这两位市场研究所所长，以下何种说法最 贴切（贴切（ ）。）。 A.A.甲企业的这位所长是直线管理者，而乙企业甲企业的这位所长是直线管理者，而乙企业 的则是参谋人员的则是参谋人员 B.B.甲乙企业的这两位所长实质上都是各自所服甲乙企业的这两位所长实质上都是各自所服 务企业的参谋员务企业的参谋员 C.C.甲企业的这位所长是参谋职能人员，而乙企甲企业的这位所长是参谋职能人员，而乙企 业的则是一般参谋人员业的则是一般参谋人

31、员 D.D.甲乙企业的这两位所长都是直线管理人员甲乙企业的这两位所长都是直线管理人员 年试题 （2012-2012-4 4）（）（ ）是指管理者拥有某种）是指管理者拥有某种 特定的建议权或审核权，能提出建议或特定的建议权或审核权，能提出建议或 提供服务。提供服务。 A A、直线职权、直线职权 B B、参谋职权、参谋职权 C C、概念职权、概念职权 D D、领导职权、领导职权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的 权力分配方式。权力分配方式。 集权集权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较高层在组织层级系统中较高层 次上的集中。次上的集中。 分

32、权分权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较低层在组织层级系统中较低层 次上的分散。次上的分散。 二、两种权力分配方式二、两种权力分配方式 在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝 对的集权。对的集权。 绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中，绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中， 因而不存在下级管理者，这实际上等于组织是因而不存在下级管理者，这实际上等于组织是 不存在的；不存在的； 绝对的分权也是不存在的，因为这意味着没有绝对的分权也是不存在的，因为这意味着没有 管理者，组织也不可能存在。管理者，组织也不可能存在。 二、两种权力分配方式二

33、、两种权力分配方式 组织集权或分权程度的判定：组织集权或分权程度的判定： 1.1.决策的数量决策的数量。较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程。较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程 度越高；度越高； 2.2.决策的重要性决策的重要性。较低管理层次担任的决策重要性越大，分权。较低管理层次担任的决策重要性越大，分权 程度越高；程度越高； 3.3.决策的影响面决策的影响面。较低层次的决策影响范围越广，涉及的职能。较低层次的决策影响范围越广，涉及的职能 越多越多. .分权程度越高。分权程度越高。 4.4.决策的审核程度决策的审核程度。若高层对低层决策没有任何控制，分权程。若高层对低层决策没有任何

34、控制，分权程 度就极高；若低层决策后要向高一层报告备案，分权程度次度就极高；若低层决策后要向高一层报告备案，分权程度次 之；若低层在决策前要征询上级意见，分权程度更低。之；若低层在决策前要征询上级意见，分权程度更低。 影响组织分权程度的主要因素：影响组织分权程度的主要因素： （1 1）组织规模的大小）组织规模的大小 （2 2）政策的统一性）政策的统一性 （3 3）员工的数量和基本素质）员工的数量和基本素质 （4 4）组织的可控性）组织的可控性 （5 5）组织所处的成长阶段）组织所处的成长阶段 组织中的集权倾向组织中的集权倾向 集权产生的原因集权产生的原因 组织历史组织历史 领导个性领导个性 政

35、策统一与行政效率政策统一与行政效率 集权化的好处集权化的好处 （1 1）政令统一，标准一致，便于统筹全）政令统一，标准一致，便于统筹全 局。局。 （2 2）指挥方便，命令容易贯彻执行。）指挥方便，命令容易贯彻执行。 （3 3）有利于形成）有利于形成 统一的企业形象。统一的企业形象。 （4 4）容易形成排山倒海的气势。）容易形成排山倒海的气势。 （5 5）有利于集中力量应付危局。）有利于集中力量应付危局。 过过 分分 集集 权权 的的 弊弊 端端 1 1、降低决策的质量降低决策的质量 最高管理者远离基层，基层问最高管理者远离基层，基层问 题层层汇报后再作决策，不仅影响决策的正确性，而题层层汇报后

36、再作决策，不仅影响决策的正确性，而 且影响决策的及时性。且影响决策的及时性。 2 2、降低组织的适应能力、降低组织的适应能力 各个部门失去自我适应和各个部门失去自我适应和 自我调整的能力，削弱组织整体的应变能力。自我调整的能力，削弱组织整体的应变能力。 3 3、不利于调动下属积极性不利于调动下属积极性 几乎所有决策权都集中几乎所有决策权都集中 在最高层，使中下层管理者变成纯粹的执行者，没有在最高层，使中下层管理者变成纯粹的执行者，没有 任何决策权、发言权和自主权。任何决策权、发言权和自主权。 4 4、阻碍信息交流阻碍信息交流 多级管理层次，信息传输路线长，多级管理层次，信息传输路线长， 经过环

37、节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以 上达。上达。 分权的途径分权的途径 p制度分权制度分权 p在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动 的特征，根据工作任务的要求，规定某些职的特征，根据工作任务的要求，规定某些职 位必要的职权和职责。位必要的职权和职责。 p工作授权工作授权 p管理者将自己的部分解决问题、处理新增业管理者将自己的部分解决问题、处理新增业 务的权利委任给某个或者某些下属。务的权利委任给某个或者某些下属。 注意：授权注意：授权授责授责 授权的原则授权的原则 p重要性原则重要性原则 p敢于把一些重

38、要的权力和职权放下去，使下敢于把一些重要的权力和职权放下去，使下 级能够认识到上级的信任。级能够认识到上级的信任。 p适度原则适度原则 p授权过度等于放弃权力，组织授权应当以效授权过度等于放弃权力，组织授权应当以效 率为基础。率为基础。 p权责一致原则权责一致原则 p同时必须明确所授任务的目标、责任及权力同时必须明确所授任务的目标、责任及权力 范围。范围。 p 级差授权原则级差授权原则 p 不可越级授权。不可越级授权。 （2013-362013-36）上级为下级制定的计划越完）上级为下级制定的计划越完 备，则集权化倾向越明显。（备，则集权化倾向越明显。（ ） (2012-(2012-52).5

39、2).简述授权及其原则。简述授权及其原则。 (2005,2009)(2005,2009)影响集权与分权的因素有哪影响集权与分权的因素有哪 些？些？ （2010-2010-1414）下面关于分权和授权的观点）下面关于分权和授权的观点 不正确的说法是（不正确的说法是（ ）。）。 A A、分权的途径有制度分权和授权、分权的途径有制度分权和授权 B B、授权是将权力委任给某个下属、授权是将权力委任给某个下属 C C、长期的授权可能制度化、长期的授权可能制度化 D D、制度分权是将权力分配给某个下属、制度分权是将权力分配给某个下属 以下四种做法，哪能一种最能说明该组织以下四种做法，哪能一种最能说明该组织

40、 所采取的是较为分权的做法？（所采取的是较为分权的做法？（ ） A A. .采取了多种有利于提高员工个人能力的采取了多种有利于提高员工个人能力的 做法。做法。 B B. .努力使上级领导集中精力于高层管理努力使上级领导集中精力于高层管理 C C. .更多较为重要的决定可由较低层次的管更多较为重要的决定可由较低层次的管 理人员作出。理人员作出。 D D. .采取积极措施减轻上级领导的工作负担。采取积极措施减轻上级领导的工作负担。 （2013-182013-18）下面四种情形中，最能体现管）下面四种情形中，最能体现管 理者集权的组织形式是（理者集权的组织形式是（ ） A.A.张经理是一个办事严肃认

41、真的人，工作中很少露张经理是一个办事严肃认真的人，工作中很少露 出笑容，员工一旦出现差错就会受到严厉的批评出笑容，员工一旦出现差错就会受到严厉的批评 B B. .王总经理每天面带笑容，遇到员工总会主动问候王总经理每天面带笑容，遇到员工总会主动问候 C C. .李总经理每个月都会对企业的生产进度进行认真李总经理每个月都会对企业的生产进度进行认真 审查，一旦发现某部门有延缓现象，就立即要求审查，一旦发现某部门有延缓现象，就立即要求 该部门马上提出改进措施并完成整改该部门马上提出改进措施并完成整改 D D. .黄总经理总是通知销售部经理：黄总经理总是通知销售部经理：“把某批产品尽把某批产品尽 快发到

42、某某公司，我刚刚与他们联系好。快发到某某公司，我刚刚与他们联系好。” （2015-172015-17）下列陈述中表明主管人员对）下列陈述中表明主管人员对 下属授权的程度较充分的是（下属授权的程度较充分的是（ ） A.A.去了解这个问题，把事实告诉我，由我来决去了解这个问题，把事实告诉我，由我来决 定做什么定做什么 B.B.采取行动，让我知道你在做什么，同时也让采取行动，让我知道你在做什么，同时也让 我知道事情的结果我知道事情的结果 C.C.让我知道你打算做什么，待我同意后才采取让我知道你打算做什么，待我同意后才采取 行动行动 D.D.提出各种可行的行动方案，由我来选择采取提出各种可行的行动方案

43、，由我来选择采取 何种行动何种行动 （2006-2006-7 7）“一长制一长制”领导原则最适宜领导原则最适宜 在企业组织的哪个系统中贯彻？（在企业组织的哪个系统中贯彻？（ ） A A、决策系统、决策系统 B B、参谋系统、参谋系统 C C、指挥系统、指挥系统 D D、监督系统、监督系统 （2008-352008-35）过分集权最大的弊端就是会过分集权最大的弊端就是会 降低决策的速度和效率。降低决策的速度和效率。 （2012-352012-35） 集权是指决策指挥权在较集权是指决策指挥权在较 低管理层次上的集中。（低管理层次上的集中。（ ） （2003-2003-判判3 3）在实际工作中存在着

44、纯粹）在实际工作中存在着纯粹 的职能制组织结构。（的职能制组织结构。（ ） （2011-72011-7）蒂森公司经营规模虽然不大蒂森公司经营规模虽然不大 但发展迅速，一直实行较强的集权。请但发展迅速，一直实行较强的集权。请 问当下列哪一种情况出现时，公司最有问当下列哪一种情况出现时，公司最有 可能改变其过强的集权倾向（可能改变其过强的集权倾向（ ） A A、国内外同行业竞争的加剧、国内外同行业竞争的加剧 B B、市场对企业产品的需求下降、市场对企业产品的需求下降 C C、宏观经济增长速度的加快、宏观经济增长速度的加快 D D、公司经营业务范围的拓宽、公司经营业务范围的拓宽 （2015-1620

45、15-16）戴尔曾提出判断一个组织分）戴尔曾提出判断一个组织分 权程度标准，以下陈述正确的是（权程度标准，以下陈述正确的是（ ） A.A.较低的管理层次做出的决策数量越多，较低的管理层次做出的决策数量越多， 分权程度就能越大分权程度就能越大 B.B.较高的管理层次做出的决策重要性越较高的管理层次做出的决策重要性越 大，分权程度就能越大大，分权程度就能越大 C.C.较高的管理层次做出的决策影响面越较高的管理层次做出的决策影响面越 大，分权程度就能越大大，分权程度就能越大 D.D.较低的管理层次做出的决策审核越多，较低的管理层次做出的决策审核越多， 分权程度就能越大分权程度就能越大 （2008-1

46、02008-10）解决直线与参谋间冲突的主）解决直线与参谋间冲突的主 要方法是（要方法是（ ） A A赋予直线管理人员参谋职权赋予直线管理人员参谋职权 B B让直线人员更多地依靠参谋人员的让直线人员更多地依靠参谋人员的 知识知识 C C允许直线人员压制参谋人员允许直线人员压制参谋人员 D D把直线与参谋的活动结合起来把直线与参谋的活动结合起来 （2014-162014-16）过分的集权有很多弊端，下）过分的集权有很多弊端，下 列不属于其弊端的是（列不属于其弊端的是（ ） A.A.降低决策质量降低决策质量 B.B.不利于决策的统一不利于决策的统一 C.C.使组织的适应能力减弱使组织的适应能力减弱 D.D.降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情 （2015-242015-24）商业银行在设计组织结构时）商业银行在设计组织结构时 ，经常设立证券投资部、房地产部、信，经常设立证券投资部、房地产部、信 托投资部等，这种部门划分是基于（托投资部等，这种部门划分是基于（ ） A.A.职能性质职能性质 B. B.销售渠道销售渠道 C.C.顾客类型顾客类型 D. D.产品业务产品业务 （2015-312015-31）政府机