成本意识-生产培训系列

1、成本意识成本意识 整理制作：刘国民 预计用时：60分钟 目标：了解成本的分类，增加员工成本意识。 我们提问 我们回答 问题一 l假如你面前的桌子上有二张人民币（真假如你面前的桌子上有二张人民币（真 品），一张是元，另外一张是品），一张是元，另外一张是 元，你只能获取其中一张，你希望是哪张？元，你只能获取其中一张，你希望是哪张？ l为什么？为什么？ 利润越大越好利润越大越好 问题二 l假如你面前的桌子上有二张人民币，一张假如你面前的桌子上有二张人民币，一张 是元，另外一张是元，你只能是元，另外一张是元，你只能 获取其中一张，如果元的那张是假获取其中一张，如果元的那张是假 币，你希望是哪张？币，你

2、希望是哪张？ l为什么？为什么？ 要货真价实的要货真价实的 问题三 l假如你面前的桌子上有十一张人民币（真品），假如你面前的桌子上有十一张人民币（真品）， 十张是元平躺在一边，另外一张是十张是元平躺在一边，另外一张是 元放置在另一边，你每次只能拿其中一张，取元放置在另一边，你每次只能拿其中一张，取 拿任何一张均需秒，给你秒时间，你会怎拿任何一张均需秒，给你秒时间，你会怎 么取拿这些人民币？么取拿这些人民币？ l为什么？为什么？ 要效率最好的要效率最好的 问题四 l同样的一件物品，在店里价为元，而同样的一件物品，在店里价为元，而 在店价却需元，如果你去买，你是在店价却需元，如果你去买，你是 想到

3、店去，还是到店去买这件物品？想到店去，还是到店去买这件物品？ l为什么？为什么？ 花更少的线得到该物品花更少的线得到该物品 问题五 l如果你是店老板，有一位路过顾客到你店里购如果你是店老板，有一位路过顾客到你店里购 物，你店里有二件同价的物品，成本不一样，物，你店里有二件同价的物品，成本不一样， 物会比物成本少元，这二件物品这位物会比物成本少元，这二件物品这位 顾客都非常需要，可只有购买其中的一件物品，顾客都非常需要，可只有购买其中的一件物品， 你希望他购买你哪一件物品呢？你希望他购买你哪一件物品呢？ l为什么？为什么？ 实现利润最大化实现利润最大化 钱在哪里？ 售价成本利润售价成本利润 成本

4、售价利润成本售价利润 利润售价成本利润售价成本 唯一可以挖掘的是唯一可以挖掘的是 成本成本 老百姓过日子（挣老百姓过日子（挣花花=剩）剩） 利润在于内部控制利润在于内部控制 日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗日常的流程管理和生产效率的提升及降低损耗 钱在钱在“成本成本” 成本的定义成本的定义 只要做工作，就会有成本。只要做工作，就会有成本。 成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗 费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。 企业经营的本质 成本认识 企业经营的本质 l通过有效运行，使成本降到尽可能低的水平，通过有效运行，使成本降到尽可能低的水平， 并加以保持，旨在实现利润的最大化。并

5、加以保持，旨在实现利润的最大化。 l是想方设法地扩大产出与投入的差值是想方设法地扩大产出与投入的差值 。 成本的定义 n成本：成本：为达到特定目的而发生或未发生的价值牺为达到特定目的而发生或未发生的价值牺 牲，它可用货币单位加以衡量。牲，它可用货币单位加以衡量。 、没有特指生产成本；、没有特指生产成本； 、不仅包括生产成本，而且还包括期间费用；、不仅包括生产成本，而且还包括期间费用； 、不仅包括已经发生的实际成本，而且还包括、不仅包括已经发生的实际成本，而且还包括 未发生但可能发生的预计成本。未发生但可能发生的预计成本。 n生产成本（或制造成本）：生产成本（或制造成本）：是企业为生产商品和提是

6、企业为生产商品和提 供劳务所发生的各种耗费和支出。供劳务所发生的各种耗费和支出。 十二大成本法测 一、成本一定消耗资源；不消耗资源的成本不一、成本一定消耗资源；不消耗资源的成本不 存在。存在。 二、成本一定在过程中发生。二、成本一定在过程中发生。 三、成本的增加，意味着利润的减少；反之，三、成本的增加，意味着利润的减少；反之， 成本的减少，意味着利润的增加。成本的减少，意味着利润的增加。 四、成本是为利润四、成本是为利润“服务服务”的。的。 五、应该发生的成本是必需的；已经发生的成五、应该发生的成本是必需的；已经发生的成 本不一定是必需的。本不一定是必需的。 六、降低成本，只能降低不是必需的那

7、部分。六、降低成本，只能降低不是必需的那部分。 十二大成本法测 七、已经发生的成本，是不可挽回的。七、已经发生的成本，是不可挽回的。 八、降低成本的控制，必须在成本发生之前。八、降低成本的控制，必须在成本发生之前。 九、加强成本管理是降低成本的唯一途径。九、加强成本管理是降低成本的唯一途径。 十、建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管十、建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管 理的唯一途径。理的唯一途径。 十一、价格越低与成本越低相关；反之，价格越高十一、价格越低与成本越低相关；反之，价格越高 与成本越高不相关。与成本越高不相关。 十二、降低成本是有限的；提高成本是无限的。十二、降低成本是

8、有限的；提高成本是无限的。 成本的分类成本的分类 1.按成本的经济用途分 成本意识的重要性成本意识的重要性 成本意识对于任何企业的任何人都是非常重要的。成本意识对于任何企业的任何人都是非常重要的。 成本意识 企业经营者 部门负责人 普通员工 利润 绩效 薪酬 投入和产 出 经营场地选 择 部门机构设 置 人力资源投 入 原材料价格控 制 做到“三不”&100%“检查” l不接受不良品不接受不良品 l不制造不良品不制造不良品 l不流出不良品不流出不良品 l100%检查（检查（源头检查、自检和后续检查源头检查、自检和后续检查） 如何降低成本如何降低成本 项目明细项目直接影响 1.从直接 成本方 面

9、 提高产品质量 质量提高，产量升高，平均到单批固定成本降 低；废品损失降低；顾客投诉率降低。 减少原材料消耗消耗降低，成本降低 降低材料/产品库存库存减少，库存成本降低 原材料价格下降价格下降，产品成本下降 增加产品产量产量增加，单批成本下降 如何降低成本如何降低成本 项目措施直接影响 2.从费 用 方 面 减少正式量产前的费用 保证质量的前提下，各项费用降低，产品的成本 随之降低 降低制造费用 降低期间费用-管理费用 降低期间费用-销售费用 降低期间费用-财务费用 3.从人 员 方 面 培养多能工 在保证生产下，减少企业的员工数量，节约人工 成本 减少不必要的加班时间 加班时间减少，企业负担

10、的人员工资降低，节约 人工成本 提高工作效率，减少时 间浪费 减少浪费 如何降低成本如何降低成本 项目措施直接影响 4.从能 耗 方 面 降低不必要的消耗减少浪费，成本降低 在可控范围内降消耗消耗降低，成本降低(用电时尽量使用波谷段的) 改善，降低成本通过改善能降低一部分成本 5.从其 他 方 面 提高设备利用率平均到单台的固定成本降低 加强设备管理防止设备问题而影响生产，造成浪费 降低安全成本在安全方面，防止不必要的费用发生 成本意识之我做成本意识之我做 l在不需要的时候，立即关水、关电； l安排好工作日程，提高工作效率； l合理利用工作时间，减少不必要的时间浪费； l确保工作质量，减少返工

11、返修产生的费用，争取一次就做好； l使电脑的利用率达到最高水平； l未经审核的文件不打印； l不重要或不需存档的文件用一页纸打印； l采用高效的工作方法，提高工作效率。 0.031元元*1张张*200人人6.2元元 1 6.2元元*30*122232元元 40元元*30*1214400元元0. 2元元*200人人40元元 2 0.500.50元元* *22KW22KW* *0.090.09小时小时/5/5壶壶+0.04+0.04元元0.240.24元元 0.120.12元元* *5050个部门个部门* *2525* *121218001800元元 每个产品多出一包每个产品多出一包 少通话少通话

12、 1分钟分钟 生产成本的来源 人力减少等待 人力减少错误命令 人力减少多余动作 设备避免使用不当 设备加强维护保养 材料和产品关注库存 材料和产品理清材料去向和数量 材料和产品注意搬运方式 厂房空间的合理利用 厂房减少找东西的时间和频率 向人工费用要效益 l精简组织 l工作抽样 l劳动效率的衡量 l消除系统消耗 精简的原则和思路 l原则： l岗位存在的价值 l810人的管理幅度 l减少管理层次，扁平化管理 l整体思路： l关键部门的汇报层次提到可能高的层面 l合适的人向合适的管理者汇报(无界限管理) l消减管理人员，可以合并部门 l减少汇报层次，根据生产组织的优缺点做最后调整 生产管理主要考核

13、指标 l生产效率 l消耗 l质量指标 l设备停机率 l生产环境 l识别识别: 成本高的原凶浪费 l浪费的定义： 在为顾客提供制品及服务时无法创造出价 值的时间及空间 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了 “绝对最少”的界限也是浪费。 怎样确定是否增加附加值 l增加附加值：满足客户需求的活动 l没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却没有增加产 品价值（浪费）的活动。 l副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值的活动。 生产现场的七种浪费 l库存的浪费 l过量生产的浪费 l不良作业和再作业的浪费 l搬运的浪费 l动作的浪费 l等待的浪费 l加工本身的浪费 库存是万恶之源 l定义：定义： l多余

14、的材料超出了所需必要的量多余的材料超出了所需必要的量. l后果：后果： l占用大量资金，贬值占用大量资金，贬值 l过量在库会掩盖运营上的问题过量在库会掩盖运营上的问题. l库管，搬运。库管，搬运。 l潜在质量问题潜在质量问题 l结论：结论： l库存不是资产，而是浪费。库存不是资产，而是浪费。 l潜在的呆帐危险潜在的呆帐危险 现场库存控制的 点在指定地点进行前后工序/仓库和车间进行材料交接领取,多余物料及时 退库 人双方指定的人员进行物料的收发(差异) 量每次支出规定的数量,发现不合格品方可补回数量 时双方在指定的时间内交货验货 过量生产 l定义： l生产的产品比客户要求的多，或生产的早 l危害

15、： l资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患 l原因： l不稳定的工作环境和生产计划的缺陷 l个人记件带来的隐患 l隐瞒管理的失误 再作业的浪费 l定义： l任何需要返工、修理或废弃的作业 l危害： l浪费时间，浪费原料，可能给客户不良的产 品 l原因： l标准不清，上下工位不进行质量监督，没有 建立防错体系，技术不足引起的浪费。 l经验：经验：1：35的比例的比例 等待的浪费 l定义： l机器、人、原材料都在“睡觉”，不产生价值的活动 。 l危害： l窝工、占用多余空间，在库占用资金，现场工作纪律 差，不容易看出问题点。 l原因： l机器故障或排列不好、没有明确的指示、作业者负担 不均

16、衡、准备不足。 l经验： l所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现 场安排场安排。 加工自身的浪费 l没有必要的作业（皇宫油漆工）没有必要的作业（皇宫油漆工） l技术部门设计缺陷导致的浪费技术部门设计缺陷导致的浪费,技术部门在技术部门在 生产线解决问题是设计工作不到位引起的生产线解决问题是设计工作不到位引起的. l机器精度不高机器精度不高(自动化自动化) 要问要问: l正在进行的作业真正有必要吗正在进行的作业真正有必要吗? l为什么这样为什么这样? 搬运的浪费 l定义： l将成品或原材料从一个地方转移到另个地方，并没有 增加产品价值。（寻找） l危害：

17、 l时间、成本和设备存在潜在质量问题 l原因： l工厂布局差，工位布局差 l现场积压，过多生产 l作业方式不良 现场要明确“3定”：定点、定容、定量 “3要素”：场所、方法、标识 在设备、人员、经济许可下在设备、人员、经济许可下: “防傻工作法防傻工作法”应对人员流失技术稳定应对人员流失技术稳定 动作的浪费 l动作的分类： l增加附加值=客户将购买的价值部分 l副手作业：不得不做的部分（减少） l浪费没有增加价值的部分（剔除） l目标： l消除浪费，减少副手作业 分析工厂浪费和低效率的方法 lA、人员、人员 l是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？ l工作能力是否成分发挥，是否适合该工作？

18、l是否有足够的经验，还需要那些培训？ l责任心怎么样，有解决问题的意识吗？ l人际关系怎么样，工作热情是否高？ lB、设备、设备 l设备能力足够吗，运行是否正常？ l按标准要求加工吗，工作精确度怎么样？ l是否经常出故障，保养状况怎么养？ l是否正确的润滑，噪音如何是否影响生产？ l设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？ 分析工厂浪费和低效率的方法 lC、材料、材料 l数量是否足够或太多，是否符合质量要求？ l标牌是否清楚正确，有杂质吗？是否会影响生产？ l进货周期是否适当，材料浪费情况如何？ l运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？ l材料设计是否正确，质量标准合理吗？ lD、方法、方法 l工艺标准合理吗，工艺标准提高了吗？工艺标准合理吗，工艺标准提高了吗？ l工作方法安全吗，方法能保证质量吗？工作方法安全吗，方法能保证质量吗？ l方法高效吗？工序安排合理吗？方法高效吗？工序安排合