第四章组织结构与设计(修改稿)

1、第四章第四章 组织结组织结 构与设计构与设计 第一节第一节 组织概述组织概述 v一、组织的含义一、组织的含义 v 组织可以从不同角度去解释和理解。从实体组织可以从不同角度去解释和理解。从实体 角度看，组织是为实现某一共同目标而由若干人角度看，组织是为实现某一共同目标而由若干人 组合形成的一个系统。而在管理过程中，组织又组合形成的一个系统。而在管理过程中，组织又 是管理的一项基本职能，是指为达到某一目标而是管理的一项基本职能，是指为达到某一目标而 协调人群活动的一切工作的总称。这两层含义中，协调人群活动的一切工作的总称。这两层含义中， 三个因素是至关重要的：结构、人员、信息。三个因素是至关重要的

2、：结构、人员、信息。 v所以，我们这里所讲的组织，是指由结构、人与所以，我们这里所讲的组织，是指由结构、人与 信息构成的相互联系的工作系统。信息构成的相互联系的工作系统。 v二、组织的任务二、组织的任务 组织设计组织设计(组织结构的建立和组织结构的变革组织结构的建立和组织结构的变革) 组织整合组织整合(集权与分权、正式组织与非正式组集权与分权、正式组织与非正式组 织的配合、直线与参谋、委员会、组织文化等）织的配合、直线与参谋、委员会、组织文化等） 获取和配置资源获取和配置资源 v三、组织的特征和作用三、组织的特征和作用 （一）（一） 组织的特征组织的特征 整体性、实用性、复杂性、协作性整体性、

3、实用性、复杂性、协作性 （二）组织的作用（二）组织的作用 1、人力汇聚作用。、人力汇聚作用。 2、人力放大作用。、人力放大作用。 人力放大是人力之间分工和协作的结果，人力放大是人力之间分工和协作的结果， 而任何人力的分工和协作都必然发生于一定的组而任何人力的分工和协作都必然发生于一定的组 织体系之中。织体系之中。 四、组织的类型四、组织的类型 （一）按组织活动内容和社会功能分类（一）按组织活动内容和社会功能分类 政治组织政治组织 经济组织经济组织 军事组织军事组织 文化组织文化组织 宗教组织宗教组织 。 （二）按组织目标的公共性和非公共性分类（二）按组织目标的公共性和非公共性分类 公共组织、非

4、公共组织公共组织、非公共组织 （三）按照组织是否人为设定分类（三）按照组织是否人为设定分类 正式组织、非正式组织正式组织、非正式组织 （四）按照组织的基本性质分类（四）按照组织的基本性质分类 营利性组织、非营利性组织营利性组织、非营利性组织 第二节第二节 组织结构与设计的理论组织结构与设计的理论 一、组织结构一、组织结构 组织结构是指组织中正式确定的使工作任务得组织结构是指组织中正式确定的使工作任务得 以分解、组合和协调的框架体系。它包括三个关键以分解、组合和协调的框架体系。它包括三个关键 要素：第一、组织结构决定了正式的报告关系，包要素：第一、组织结构决定了正式的报告关系，包 括管理幅度和管

5、理层次；第二、组织结构确定了如括管理幅度和管理层次；第二、组织结构确定了如 何由个体组成部门，再由部门组合成整个组织；第何由个体组成部门，再由部门组合成整个组织；第 三、组织结构决定着如何设计一些系统，这些系统三、组织结构决定着如何设计一些系统，这些系统 用来保证部门间的有效沟通、合作和整合。用来保证部门间的有效沟通、合作和整合。 这其中，前两个要素是结构性框架，属于纵向这其中，前两个要素是结构性框架，属于纵向 科层内容；第三个要素则是关于组织成员之间的相科层内容；第三个要素则是关于组织成员之间的相 互关系类型。互关系类型。 二、组织设计二、组织设计 （一）组织设计原则（一）组织设计原则 组织

6、设计是以组织结构为核心的组织系统设计组织设计是以组织结构为核心的组织系统设计 活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提。活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提。 组织设计分为静态和动态设计。静态设计主要组织设计分为静态和动态设计。静态设计主要 研究组织的职权结构、部门结构以及规章制度等，研究组织的职权结构、部门结构以及规章制度等， 古典组织理论对此作了大量的研究；动态的组织设古典组织理论对此作了大量的研究；动态的组织设 计则在静态组织设计的基础上，加入了人的因素，计则在静态组织设计的基础上，加入了人的因素， 并研究了组织结构设计完成后运行中的各种问题，并研究了组织结构设计完成后运行中的各

7、种问题， 如协调、控制、信息联系、激励等，现代的组织理如协调、控制、信息联系、激励等，现代的组织理 论对此作了大量的研究，并仍在继续发展和完善中。论对此作了大量的研究，并仍在继续发展和完善中。 最有代表性的组织设计理论有：古典组织设计理论、最有代表性的组织设计理论有：古典组织设计理论、 行为组织设计理论和权变组织设计理论。行为组织设计理论和权变组织设计理论。 （二）组织设计的原则（二）组织设计的原则 1 1、目标原则、目标原则 2 2、统一指挥的原则、统一指挥的原则 3 3、以工作为中心的原则、以工作为中心的原则 4 4、劳动专业化原则、劳动专业化原则 5 5、幅度原则、幅度原则 6 6、权责

8、对等原则、权责对等原则 7 7、才职相称原则、才职相称原则 （三）组织设计的程序（三）组织设计的程序 1 1、收集资料，并加以分析、收集资料，并加以分析 2 2、进行工作划分、进行工作划分 3 3、管理层次及部门结构的确定、管理层次及部门结构的确定 4 4、确定分权和集权的程度、确定分权和集权的程度 5 5、确定组织结构及人员配备、确定组织结构及人员配备 6 6、组织的运用、组织的运用 7 7、检查组织运行结果并控制、检查组织运行结果并控制 （四）组织结构设计的内容（四）组织结构设计的内容 1、管理幅度、管理幅度 2、管理层次设计、管理层次设计 高耸结构和扁平结构高耸结构和扁平结构 3、部门划

9、分的方法、部门划分的方法 按人数划分、按时间划分、按职能划分、按地域划按人数划分、按时间划分、按职能划分、按地域划 分、按产品划分、按生产流程划分、按服务对象或顾客划分分、按产品划分、按生产流程划分、按服务对象或顾客划分 、按技术或设备划分、按技术或设备划分 趋势：以顾客为基础的部门化和跨越传统部门界限的工作趋势：以顾客为基础的部门化和跨越传统部门界限的工作 团队团队 4 4、职位设计、职位设计 原则：工作专业化与简单化、工作扩大化及丰富化、原则：工作专业化与简单化、工作扩大化及丰富化、 信息沟通与反馈、工作团队、变通、以人为本信息沟通与反馈、工作团队、变通、以人为本 方法：职位分类方法：职位

10、分类 三、组织结构设计的权变因素三、组织结构设计的权变因素 （一）组织环境（一）组织环境 环境的不确定性是企业外部环境的主要特点，环境的不确定性是企业外部环境的主要特点， 环境的不确定性取决于环境的复杂性和环境的环境的不确定性取决于环境的复杂性和环境的 变动性。变动性。环境的不确定性影响着企业对环境的信息环境的不确定性影响着企业对环境的信息 需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着 企业组织结构的设计。企业组织结构的设计。 环境的不确定性包括复杂性和稳定性两方面。环境的不确定性包括复杂性和稳定性两方面。 环境的复杂性是指与企业经营有关的外部因素的

11、异环境的复杂性是指与企业经营有关的外部因素的异 质性和不相似性，环境的稳定性是指环境因素的变质性和不相似性，环境的稳定性是指环境因素的变 动程度。动程度。 （二）组织战略（二）组织战略 组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。 适应战略要求的组织结构，为战略的实施，从而适应战略要求的组织结构，为战略的实施，从而 为组织目标的实现，提供了必要的前提。如果管为组织目标的实现，提供了必要的前提。如果管 理当局对组织的战略作了重大调整，那么就需要理当局对组织的战略作了重大调整，那么就需要 修改结构以适应和支持这一调整变革。修改结构以适应和支持这一调整变革。 战略

12、的类型不同，企业活动的重点不同，组战略的类型不同，企业活动的重点不同，组 织结构的选择有异。织结构的选择有异。 从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可 分为：单一经营战略及多种经营战略。分为：单一经营战略及多种经营战略。 单一经营战略单一经营战略集权的组织结构集权的组织结构 多种经营战略多种经营战略分权的组织结构分权的组织结构 按企业对竞争的方式和态度来分，企业经营战按企业对竞争的方式和态度来分，企业经营战 略可分为：保守型战略、风险型战略及分析型战略可分为：保守型战略、风险型战略及分析型战 略。略。 保守型战略保守型战略刚性结构刚性结构 风险型战略风

13、险型战略柔性结构柔性结构 分析型战略分析型战略兼具刚性和柔性的结构兼具刚性和柔性的结构 ( (三三) )、 组织技术组织技术 任何组织都需要采取某种技术，将投入转换任何组织都需要采取某种技术，将投入转换 为产出。为达到这一目标，组织要使用设备、为产出。为达到这一目标，组织要使用设备、 材料、知识和富有经验的员工，并将这些组合材料、知识和富有经验的员工，并将这些组合 到一定类型和形式的活动之中。技术可分为生到一定类型和形式的活动之中。技术可分为生 产技术、部门技术、信息技术。产技术、部门技术、信息技术。 单件生产单件生产 大量生产大量生产 连续生产连续生产 结结 构构 特特 征征 低度的纵向分化

14、低度的纵向分化 低度的横向分化低度的横向分化 低度的正规化低度的正规化 中度的纵向分化中度的纵向分化 高度的横向分化高度的横向分化 高度的正规化高度的正规化 高度的纵向分化高度的纵向分化 低度的横向分化低度的横向分化 低度的正规化低度的正规化 最有效最有效 的结构的结构 有机式（柔性）有机式（柔性）机械式（刚性）机械式（刚性）有机式（柔性）有机式（柔性） 信息技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响 使组织结构呈现扁平化的趋势。使组织结构呈现扁平化的趋势。 对集权和分权可能带来双重影响。对集权和分权可能带来双重影响。 加强或完善了企业内部各部门间以及各部门加强或完善了企业内部各部门间以及各

15、部门 内工作人员间的协调。内工作人员间的协调。 要求给下属以较大的工作自主权。要求给下属以较大的工作自主权。 提高专业人员比率。提高专业人员比率。 部门技术的影响部门技术的影响 技术受两个方面的影响，即工作的多变性与可分技术受两个方面的影响，即工作的多变性与可分 析性。多变性是指技术在工作过程中发生意外变化析性。多变性是指技术在工作过程中发生意外变化 的概率情况；可分析性是指技术在工作过程中可被的概率情况；可分析性是指技术在工作过程中可被 分析的难易程度。由此，技术可以划分为：常规技分析的难易程度。由此，技术可以划分为：常规技 术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术术、工艺型技术、工程型技术

16、、非常规型技术。 （四）组织生命周期（四）组织生命周期 创业阶段创业阶段组织结构相当不正规组织结构相当不正规 成熟或发展阶段成熟或发展阶段组织结构呈现职能专业化、组织结构呈现职能专业化、 分权、参谋激增等特征分权、参谋激增等特征 老化或衰退阶段老化或衰退阶段组织结构再度出现集权特组织结构再度出现集权特 征征 （五）组织规模（五）组织规模 规模是影响组织结构设计的一个重要变量。规模是影响组织结构设计的一个重要变量。 随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内 容日趋复杂，组织管理的正规化要求逐渐提高，容日趋复杂，组织管理的正规化要求逐渐提高， 管理文件愈

17、来愈多，对不同岗位以及部门间协调管理文件愈来愈多，对不同岗位以及部门间协调 的要求愈来愈高，组织愈来愈复杂。的要求愈来愈高，组织愈来愈复杂。 v规模化。一般说来，组织规模愈大，组织结构规模化。一般说来，组织规模愈大，组织结构 的规范化程度愈高。的规范化程度愈高。 v分权化。一般说来，组织规模愈大，组织结构分权化。一般说来，组织规模愈大，组织结构 的分权化程度愈高。的分权化程度愈高。 v复杂性。一般说来，组织规模愈大，组织结构复杂性。一般说来，组织规模愈大，组织结构 的复杂性程度愈高。的复杂性程度愈高。 v专职管理人员的数量。一般说来，组织规模愈专职管理人员的数量。一般说来，组织规模愈 大，组织

18、结构中专职管理人员的数量愈多。大，组织结构中专职管理人员的数量愈多。 （六）人员素质（六）人员素质 人员素质对组织结构的影响在于：集权与分权、人员素质对组织结构的影响在于：集权与分权、 管理幅度的大小、部门设置的方式、定编人数、协管理幅度的大小、部门设置的方式、定编人数、协 调机制。调机制。 三、组织结构的具体类型三、组织结构的具体类型 根据组织的复杂化程度、组织的正规化程度和根据组织的复杂化程度、组织的正规化程度和 组织的集权化程度，可以将企业的组织结构简单地组织的集权化程度，可以将企业的组织结构简单地 划分为机械式组织和有机式组织两大类，这两种组划分为机械式组织和有机式组织两大类，这两种组

19、 织形式是组织设计中的两种理想而又极端化的组织织形式是组织设计中的两种理想而又极端化的组织 结构模式。所谓机械式组织，也称官僚行政组织，结构模式。所谓机械式组织，也称官僚行政组织， 是综合使用传统组织设计原则的自然产物，其特点是综合使用传统组织设计原则的自然产物，其特点 是非人格化、高度复杂化、高度正规化和高度集权是非人格化、高度复杂化、高度正规化和高度集权 化。主要有职能制和事业部制。有机式组织，也称化。主要有职能制和事业部制。有机式组织，也称 适应性组织或柔性组织，与机械式组织形成鲜明的适应性组织或柔性组织，与机械式组织形成鲜明的 对照，它是非标准化的、低复杂化、低正规化和分对照，它是非标

20、准化的、低复杂化、低正规化和分 权化的，是一种松散的结构，能根据组织需要迅速权化的，是一种松散的结构，能根据组织需要迅速 作出调整。主要有矩阵制和网络制结构。作出调整。主要有矩阵制和网络制结构。 职能型结构职能型结构 职能型组织，亦称职能型组织，亦称“U U型型”组织。这是以工作组织。这是以工作 方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许 多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将 专业技能紧密联系的确良业务活动归类组合到一专业技能紧密联系的确良业务活动归类组合到一 个单位更有效在开发和使用技能，提高工作的效个

21、单位更有效在开发和使用技能，提高工作的效 率。率。 职能型组织的基本结构形式如下图所示。职能型组织的基本结构形式如下图所示。 厂厂 长长 职能科室职能科室职能科室职能科室 车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组长班组长班组长 班组长班组长 职能型组织设计有利于最高管理者作出统一的职能型组织设计有利于最高管理者作出统一的 决策。它通常在只有单一类型产品或少数几产品决策。它通常在只有单一类型产品或少数几产品 面临相对稳定的市场环境的企业中采用。面临相对稳定的市场环境的企业中采用。 职能型组织设计的有利之处是：职能型组织设计的有利之处是： 1.1.职

22、能部门在任务专业化，这可以避免人力和职能部门在任务专业化，这可以避免人力和 物质资源的重复配置。物质资源的重复配置。 2.2.便于发挥职能专长，这点对许多职能人员颇便于发挥职能专长，这点对许多职能人员颇 有激发力。有激发力。 3.3.可以降低管理费用，这主要来自于各项职能可以降低管理费用，这主要来自于各项职能 的规模经济效益的规模经济效益 。 职能型组织设计的主要不足是：职能型组织设计的主要不足是： 1.1.狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的 顾客需要。顾客需要。 2.2.一部门难以理解另一部门的目标和要求。一部门难以理解另一部门的目标和要求。 3

23、.3.职能部门之间的协调性差。职能部门之间的协调性差。 4.4.不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因 为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己。为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己。 事业部制组织结构事业部制组织结构 事业部型组织，亦称事业部型组织，亦称“M”M”组织。组织。 事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄 断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营 多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种 分权式的组织形式。分权式

24、的组织形式。 v 事业部制的主要特点是事业部制的主要特点是“集中政策，分散经集中政策，分散经 营营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织，即在集权领导下实行分权管理。这种组织 结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地 区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核 算单位，在经营管理上有拥有很大的主权。总公算单位，在经营管理上有拥有很大的主权。总公 司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权 力，并运用利润等指标对事业部进行控制。比如，力，并运用利润等指标对事业部进行控

25、制。比如， 企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客 或销售渠道等。宝洁公司按产品类别来划分事业或销售渠道等。宝洁公司按产品类别来划分事业 部，麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域。部，麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域。 另一些企业，如银行，则通常以顾客类型为依据另一些企业，如银行，则通常以顾客类型为依据 来进行部门划分。按这些方式进行部门设计的结来进行部门划分。按这些方式进行部门设计的结 果，就形成自我包容的半独立性分部，如下图所果，就形成自我包容的半独立性分部，如下图所 示。示。 董事会董事会 总经理总经理 职能部门职能部门职能部门职能部门职

26、能部门职能部门职能部门职能部门 事业部事业部事业部事业部事业部事业部 职能部门职能部门 会计会计销售销售 工程工程生产生产 工厂工厂工厂工厂营业部营业部 职能部门职能部门职能部门职能部门 在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低 的组织层次作出，因此，与职能型组织比较，它的组织层次作出，因此，与职能型组织比较，它 利于以种分权的方式来开展管理工作。事业部型利于以种分权的方式来开展管理工作。事业部型 组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛 的地区分布的企业中采用。的地区分布的企业中采用。 事业部制组织结构的主要

27、优点是：事业部制组织结构的主要优点是： 1.1.提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部 单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的 自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和 主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便 于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业 对环境条件变化的适应能力。对环境条件变化的适应能力。 2. 2. 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精有利于最高管理层摆脱

28、日常行政事务，集中精 力做好有关企业大政方针的决策。力做好有关企业大政方针的决策。 3. 3. 便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自 动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效 率，保证产品质量，降低产品成本。率，保证产品质量，降低产品成本。 v事业部制组织结构的主要缺点是：事业部制组织结构的主要缺点是： v1. 1. 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和 管理费用增加。管理费用增加。 v2. 2. 由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互由于各事业部独立经营，各事

29、业部之间人员互 换困难，相互支援较差。换困难，相互支援较差。 v3. 3. 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公 司整体利益的本位主义和分散主义倾向。司整体利益的本位主义和分散主义倾向。 矩阵制组织结构矩阵制组织结构 矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的 组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套 是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就 是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按

30、项目 划分的横向领导系统的结构。划分的横向领导系统的结构。 有的企业同时有几个项目需要完成，每个项有的企业同时有几个项目需要完成，每个项 目要求配备不同专长的技术人员或其他资源。目要求配备不同专长的技术人员或其他资源。 为了加强对项目的管理，每个项目在总经理或为了加强对项目的管理，每个项目在总经理或 厂长领导下由专人负责。因此，在直线职能结厂长领导下由专人负责。因此，在直线职能结 构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横 向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中，向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中， 工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同工作小组

31、或项目小组一般是由不同背景、不同 技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所 组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的 项目而共同工作，其结构如下图所示。项目而共同工作，其结构如下图所示。 经理（厂长）经理（厂长） 项目（规划）小组项目（规划）小组A 项目（规划）小组项目（规划）小组B 项目（规划）小组项目（规划）小组C 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而 一致反应的企业中使用。如咨

32、询公司和广告代理一致反应的企业中使用。如咨询公司和广告代理 商就经常采用矩阵型组织设计，以确保每个项目商就经常采用矩阵型组织设计，以确保每个项目 按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中， 由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式， 大大增强了企业对外部环境变化的适应能力。大大增强了企业对外部环境变化的适应能力。 矩阵型组织设计的积极作用：矩阵型组织设计的积极作用： 1. 1. 将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来， 有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时有利于

33、加强各职能部门之间的协作和配合，及时 沟通情况，解决问题。沟通情况，解决问题。 2. 2. 它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境 活动的变化，保持高度民主的适应性。活动的变化，保持高度民主的适应性。 3. 3. 把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在 一起，有利于互相启发，集思广义，有利于攻克一起，有利于互相启发，集思广义，有利于攻克 各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。 它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。 矩阵型组织的不足主要是：矩阵型组织的不足主要是： 1. 1. 在资源管理方面存