案例4 美特斯邦威的成衣库存危机

1、案例4 美特斯邦威的 成衣库存危机 本 案 例 涉 及 的 基 本 知 识 点 u 牛鞭效应：又称为“需求变异加速放大原理”。其基本思想是：当供 应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产 或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐 级放大的现象，达到最上游的供应商时，其获得的需求信息和实际消 费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商 和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上 游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。 本案例涉及的基本知识点 “美特斯邦威” （以下简称 “美邦” ） 是美特斯邦威集团自主创立的本土休

2、闲 服品牌。美特斯邦威集团公司由周成建先生于 1995 年在中国浙江省温州市创建， 公司主要负责研发、生产、销售美邦品牌休闲系列服饰。其主要的目标消费者是 16- 25 岁活力和时尚的年轻人群。品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时 尚的产品，大众化的价格” ，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费 者富有活力个性时尚的休闲服饰。 一、案例背景 2008 年美邦的业务开始井喷式爆发，全年的销售额达 70 亿元，位居中国本土市场之首。虽然美邦的销售额一直 呈上升的态势，但其成衣的库存危机却愈加的严重。根据中 金公司 2012 年 2 月 29 日发布关于美邦公司库存状况的报 告，

3、下图为美特斯邦威服饰库存量变化情况表（单位：亿元） 美邦的成衣库存已经由 2010 年 6 月份的 9.03 亿元增长 到了 2011 年 3 月份的 31.6亿元。2012 年 23 亿元的成衣 库存中，仅有约 12%是最新款式，其余的 88%都是已经过 季的产品。居高不下的库存量已经成为美邦前进过程中的一 颗定时炸弹。下图为美特斯邦威服饰 2012 年 3 月库存具体 情况。 服装产品具有季节性、流行性、区域性、面料、款式和 颜色类型多、生命周期短等特点，所以成品服装在仓库滞留 的每一刻都会造成产品的贬值。美邦库存危机的产生主要是 由于以下几方面的原因： （一）美邦希望能够储备更多的货品以

4、支持销量的增长， 库存率最高增长到40%。 （二）信息传递以及沟通问题 一方面由于美邦无法及时掌握店铺销售情况，不能对 市场进行准确预测。另一方面，加盟商因无法共享销售信息， 造成在定购何种服装的问题上判断失误，最终造成卖的好的 商品经常缺货，不畅销的商品却有很高的库存量。 （三）与加盟店之间的裂痕 美邦不惜高价开自营店，加强对销售渠道的控制权， 与加盟商两者之间裂痕逐渐加大。最终导致加盟店赚取的利 润甚微，生存困难，不愿在代理销售美邦的产品。美邦的连 锁店中80是加盟店，随着它们的退出，美邦积压的商品难 以销售出去。 （四）模仿zara低库存量失败。造成品牌低端形象。 （五）不合理的需求预测

5、 美邦对未来市场的需求主要依赖于加盟商的订单，而不 是前线的销售数据，极容易造成牛鞭效应，同时加盟商订货 是根据自己的喜好，并不知产品的市场需求情况。最终美邦 在追求规模效应扩大的同时，增加了大量前置性订单量，一 旦销售预期出现问题，库存量就会大量增加。 针对分析问题的原因，提出如下措施解决。 一、对加盟商销售业绩进行合理考核。 二、加强与加盟商的友好合作及信息沟通 三、及时处理积压存货 四、严格控制需求预测精度 美邦公司此次的库存危机有公司的战略失误，也 有其对市场预测的错误估计以及一些不确定的因素。 对于美邦公司来说，只有把握供应链中各个环节的节 点，对市场需求做到准确预测，做到对自身的生

6、产、 供应及流通流程做到全面的控制，做到对诸多不确定 性的情况做出有效的应对才能高效的管理库存。 1、针对美邦公司的成衣库存危机，有哪些好的解决方法？ 2、相比“快时尚”的领导者 ZARA，中国服装企业的库存管理差距在哪？ 一、针对美邦公司的成衣库存危机，还有哪些好的解决方法？ （一）采用VMI库存管理策略 1.建立顾客情报系统 将美邦公司全国所有连锁店均与公司内部的计算机联网，实现包括新产 品信息发布系统、电子订货系统、销售时点系统在内的资讯网络联机，从而 信息共享，共享销售数据、预测与规划数据、库存数据等。 2.建立供应商与分销商合作框架协议 这里是确定处理订单的业务流程以及统一信息传递方

7、式，美邦的ERP企 业资源管理系统的EDI数据交换即是一种实例。 answer 一、针对美邦公司的成衣库存危机，还有哪些好的解决方法？ （二）供应链战略伙伴与信任关系管理 对加盟商而言，美邦在不影响其核心利益的前提下必须改变对加盟商的 强势态度，美邦应把加盟商与第三方物流公司上升到战略合作伙伴的高度， 具体而言美邦要做到四点：企业文化相同、利益分配合理、总体目标一致、 信任关系培养。 （三）完善激励制度 第一，针对销售人员，把以“量”为先变为以该销售员所负责加盟商的 毛利润为主要考核的绩效考核制度。第二，针对加盟商，把数量折扣变为总 量折扣，减少大批量订货的可能性。 answer 一、针对美邦

8、公司的成衣库存危机，还有哪些好的解决方法？ （四）完善物流配送体系，实现QR 设置合理的配送中心，使资源相对集中，能够快速响应各个销售点的需 求，达到减低库存，同时可及时调剂、提高存货利用率。具体而言要做到以 下四点：首先，改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。其次， 开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。再者，与 供应链各方建立战略伙伴关系。最后，供应方必须缩短生产周期，降低商品 库存。 answer 一、针对美邦公司的成衣库存危机，还有哪些好的解决方法？ （五）研究针对不确定性的对策 在供应链中存在着许多不确定性因素，主要有三类：一是供应者不确定 性，即供应商

9、的生产系统可能发生故障或货物运输延迟，导致提前期的不确 定和订货批量的不确定；二是生产者不确定性，即制造者本身生产系统的可 靠性、计划执行的偏差等都导致了生产时间的不确定性；三是顾客不确定性， 即顾客需求预测存在误差、购买力的波动导致的不确定性。 （六）美邦利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，通过 提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的效用。 answer 二、相比“快时尚”的领导者 ZARA，中国服装企业的库存管理差距在哪？ 1、ZARA介绍介绍 1975年成立于西班牙的ZARA作为“快时尚”模式的领导品牌，ZARA在 时尚服饰业界以惊人的速度崛起。 实际上至关重要的环节是

10、ZARA的灵敏的供应链系统，大大提高了ZARA 的前导时间 （前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间）中国服装业 一般为69个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天， 一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵 律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。 为了让消费者赶上最新流行的脚步，ZARA各连锁店每周一定会有新品上 市，商品上下架的替换率非常快。而且各店陈列的每件商品通常只有五件库存 量，属于多样少量经营模式。每隔3周，其服装店内所有商品一定要全部换新。 在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效 率

11、化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。 answer 二、相比“快时尚”的领导者 ZARA，中国服装企业的库存管理差距在哪？ 2、与、与ZARA的差距 （1）设计方面 “从单个产品的设计到款式定型，ZARA的设计团队只需要5天时间，而美 邦至少需要一个月的时间。”一位长期关注ZARA模式的行业分析师表示，仅 在设计这一供应链的最初环节上，美邦就比ZARA慢了至少25天的时间。 供应链的速度，决定了ZARA可以创造时尚，而美邦只能通过自己的设计 团队去复制时尚。而这两种模式的不同，又反过来给两家企业的供应链，带来 了至少25天的时间差距。 answer 二、相比“快时尚”的领导

12、者 ZARA，中国服装企业的库存管理差距在哪？ 2、与、与ZARA的差距 （2）采购方面 与ZARA相比，美邦在面料采购的速度上也输了一大截。“ZARA在面料采 购上通常需要花57天的时间，而美邦则需要1421天。”前述分析师表示， 在这一环节，美邦又慢了至少10天的时间。 据了解，ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、裁剪中心，根据需要 进行染色后再生产，而把人力密集的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作 坊。其甚至将周围200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新 订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体的前导时间要求。 answer 二、相比“快时尚”的领导者 ZA

13、RA，中国服装企业的库存管理差距在哪？ 2、与、与ZARA的差距 （2）采购方面 反观美邦，服装产业的面料、辅料全部外包，成衣厂掌握着服装材料的采 购大权。出于库存的考虑，成衣厂一般不会储备大量的布料，而是在收到美邦 的订单以后，再向上游采购。采购也主要是以染色布为主。因此，在产品生产 阶段，又比ZARA多出了相应的沟通、加工、物流等环节，从而影响生产进度。 answer 二、相比“快时尚”的领导者 ZARA，中国服装企业的库存管理差距在哪？ 2、与、与ZARA的差距 （3）衔接方面 在国内，业界很多人对ZARA存在一个误解：其是属于“轻资产”范畴的 公司。但事实上，ZARA的做法与业界流行的外包模式大相径庭，其拥有自己 的纺织厂和服装加工厂，也在欧洲地区建立了独立的物流运输企业。美邦通