精益管理工具使用手册(下)

1、精益管理工具实用手册 (下) 二零一五年六月二十日 目目 录录 一、精益管理工具箱分类一、精益管理工具箱分类 .1 二、部分精益管理工具使用要点概述二、部分精益管理工具使用要点概述.4 三、部分精益管理工具介绍三、部分精益管理工具介绍.1 (一)发现问题工具.1 1.精益改善地图.1 2.八大浪费.2 3.价值流分析.6 (二)问题分析工具.10 1.鱼骨图分析法.10 2.群策群力.11 3.voc.12 4.优先矩阵.13 5.spc.14 6.柏拉图.16 7.5why 分析法.17 (三)改善问题工具.20 1.pdca.20 2.ecrs 分析法.21 3.全员设备维护（tpm）.2

2、3 4.目视管理.24 5.fmea.27 6.突破改善周.29 7.smed.30 8.qc 小组活动.32 9.方针管理.34 (四)组织保障工具.37 1.5s 管理.37 2.企业内部训练（twi）.40 3.一点课（opl）.41 4.a3 报告.43 5.作业标准化.47 6.合理化建议/提案改善.49 ( (一一) )改善问题工具改善问题工具 1.1.pdcapdca （1 1）概念 pdca 循环又被称为质量环，是管理学中的一个通用模型，被美 国质量管理专家戴明广泛宣传和应用于持续改善产品质量的过程， 后被广泛推广，所以 pdca 循环也被称之为戴明环。 p p (plan)(

3、plan) 计划计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制 定。 d d (do)(do) 执行，执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计 划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的 内容。 c c (check)(check) 检查，检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些 错了，明确效果，找出问题。 a a (action)(action)修正，修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以 肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。 对于没有解决的问题，应转到下一个 pdca 循环中去解决。 （2 2）pdca 的应用方法： 计划阶段。要通过市场调查、用户

4、访问等，摸清用户对产品 质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包 括现状调查、分析、确定要因、制定计划。 设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标 准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。 检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执 行情况，看是否符合计划的预期结果效果。 处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成 绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问 题则转入下一个 pdca 循环去解决。即巩固措施和下一步的 打算。 2.2.ecrsecrs 分析法分析法 （1 1）定义 ecrs 是 ie(工业工程学)中流程分析的一种方法，

5、e 代表取消 （eliminate） 、c 代表合并（combine） 、r 代表调整（rearrange） 、 s 代表简化（simplify）等四项原则，用于帮助人们实现更高的效率 和更佳的工序。 ecrs 分析法针对每一道工序流程都引出四项提问，通过分析， 简化工序流程，它适用于对工作流程进行优化，以减少中间不必要 的流程环节，达到更高的效率。任何作业或流程，都可以运用 ecrs 改善原则加以分析和改善，从而达到更高效的效能、找出更佳的作 业方法和作业流程。 （2 2）分析步骤 取消（eliminate） 首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工 序、操作可以取消而又不影响

6、半成品的质量和组装进度，这便是最 有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取 消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可 考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是 一种取消和改善。 合并（combine） 合并就是将两个或两个以上的工序合并成一个。如工序或工作 的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得 较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲 不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作分散 在不同的工序去进行，完全可以考虑能否都合并在一道工序内。 重排（rearrange） 重排也称为替换。就是通

7、过改变工作程序，使工作的先后顺序 重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的 动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。 简化（simplify） 经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的 分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间， 提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略， 整个范围的省略也就是取消。 每一个流程在改善结束后并不代表改善进入结束状态，通过一 段时间的运行后，还可以再次使用 ecrs 工具进行重复的改善，已 达到更高的水平。 3.3.全员设备维护（全员设备维护（tpmtpm） （1 1）定义 全员设备管理，是

8、以提高设备综合效率为目标，以全系统的预 防维护为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。 全员设备管理以改善企业生产能力为目标，达到生产设备综合效率 的提升；通过全面采取预防措施，激活现场现物的功能，进而实现 故障、事故、灾害、损失为零。它也是一个持续改善的过程。 更深层次的 tpm 管理则是建立在改善的基础之上，通过对设备 问题发生频率、影响度的改善，提高设备整体运行效率为基础，而 进行的故障消除改善活动或设备改良活动。 （2 2）实施步骤 开展培训和动员，营造氛围，让参与人员明白设备维护的 重要性； 建立设备的保养点检指导书、设备点检作业指导书，并对 责任人进行培训； 建立点检制

9、度并落实点检活动； 建立设备的故障履历并开展设备的复原工作； 对设备故障按照重要度、影响度不同分计划进行改善； （3 3）tpm 使用的作业指导书案例 4.4.目视管理目视管理 （1 1）定义 目视管理目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信 息来组织现场工作活动，以达到提高工作效率的目的的一种管理方 式。目视管理是管理方法中最简单的一种管理方法，但也是很有效 果的一种管理方法。其要义是：一看便知。假如每个人均能一看便 知，最起码方便太多了不必浪费找寻，当然工作效率自会提高。目 视化管理也也常被用在 5s 活动中。 （2 2）目视化的内容包括： 部门、区域的业绩衡量指标 标准化作

10、业指导文件，办事流程 工作进度 检测设备、工具的状态 办公区域的划分，各部门处室的组织架构 （3 3）实施目视化管理可达到以下预期成果： 使管理更加透明； 让管理更简明、易执行； 使潜在问题显露化； 管理标线 目视管理与其他管理方法相比，其特点是：目视管理形象直观， 容易识别，简单方便，传递信息快，提高了工作效率；信息公开化， 透明度高，便于各方面人员的协调配合与相互监督。另外，目视管 理能科学地改善工作条件和环境，有利于产生良好的生理和心理效 应。 （4 4）目视管理的具体事例 常见的目视管理手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、 指示书以及色彩标志等。 在日常生活中，目视管理的应用实例比

11、比皆是。比如： 马路上的斑马线和行车线； 马路上的红灯和绿灯； 公告栏：表示有事情传达的也方； 管理看板 看板或标示牌； 档案目录：档案管理过程中，正是应用了目视化的原理，给 查询提供了方便； 设置公示牌：在楼梯或电梯口设置楼层公示牌，在办公室门 口制作工作人员出行公示牌，在办公桌上摆放离岗记录牌， 在活动室门口设置开放时间或训练安排表，在办公大厅设置 内部通知提醒专栏和办事流程公示栏。 警示标线 文件目视化管理 5.5.fmeafmea （1 1）定义 fmea- failure mode and effects analysis，即潜在失 效模式与后果分析，是一种系统化之工程设计辅助工具，

12、主要利用 表格方式协助工程师进行工程分析，使其在产品设计与制程规划时 早期发现潜在缺陷及其影响程度，及早谋求解决之道，以避免失效 之发生或降低其发生时产生之影响。fmea 也是一种使用十分普遍的 思维方法，在日常生活中几乎每人都在使用这种方法，即预防发生。 fmea 作为风险评估工具，fmea 被认为是一种识别失效潜在影响 的严重性的方法，并为采取减轻风险的措施提供了输入，fmea 也是 风险管理和持续改进的一部分，亦可用于非生产制造领域。如 fmea 可被用于行政管理过程之风险分析，或用于安全系统的评估。 理想状态下，设计 fmea 应当在设计的早期阶段启动；过程 fmea 应在工装和制造设

13、备的开发、采购之前启动。fmea 应贯穿于设计和 造开发过程的每一阶段，并且也可以用于问题解决。 （2 2）fmea 的实施步骤： 选择推行产品 组成 fmea 团队： 厘清使用者： 一但确定导入的产品，就必须先思考有哪些产品用户。产 品用户非单只最终的用户，应包含所有产品开发流程所能 接触到的相关人员，在填写 fmea 表格时应该时时想到下 流程即客户 ，在设想失效状况时，除了考虑最终客户的感 受外，还需考虑下一阶段流程人员的感受，将每个阶段的 使用者列出后，可协助执行者的分析规划。 搜集资料： 建立 fmea 数据库系统： （3 3）fmea 的样板格式： 6.6.突破改善周突破改善周 （

14、1 1）定义 现场快速改善突破（又称改善周)，是利用精益场改善技术，对 选定的目标或任务实施快速的、可行的方案制定并达成改善目标。 通过改善活动创建一种成功的模式，再由点到面推广应用。一次快 速改善活动一般由 10-16 个团队成员组成，由顾问师培训和全程辅 导，在 1 周内完成，故而又称改善周。 改善活动可以应用于日常生活中的每一天：不管是在工作中， 还是在家里；也不管是在生产领域，还是行政管理领域。 （4 4）改善周的工作流程 7.7.smedsmed smed-single minute exchange of die，即快速切换。single 的意思是小于 10 分钟，意思是在最短的时

15、间内实现切换活动，在快 速切换的情况下可以实现快速的应对客户的需求，达到效率的最大 化。同时减少由于需要应对快速换线而准备的库存。切换活动可以 是生产不同的产品，也可以是不同打印纸张的调换，也可以是 erp 系统不同用户间的切换。 实现快速切换可以通过以下 5 各步骤完成： 第一步：观察当前的流程；并将当前流程用流程图的形势画出 来，将各个流程花的时间测算出来； 第二步:区分内部时间和外部时间； 内部时间内部时间即表示只有等设备停止下来才能进行操作的时 间； 外部时间外部时间则表示不必等到设备停止下来也可以进行操作 的切换时间； 第三步:将内部作业转移到外部； 通过改善活动，将内部操作变为外部

16、操作，实现设备 运行状况下也能进行切换操作； 第四步: 减少内部工作； 第五步: 减少外部作业； 通过不断的改善外部操作的时间和内部操作的时间达到切换时 间最短，达到 smed 的最高境界。 8.8.qcqc 小组活动小组活动 （1 1）定义 是指在全面质量改善的推动下，企业中所有部门，所有组织， 所有人员都以质量管理为核心，把专业技术，管理技术，数理统计 技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制 工作过程中影响质量的因素，以优质的工作、最经济的办法提供满 足用户需要的产品或服务的全部活动。 （2 2）常用七种工具 所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活 动中

17、，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改 进质量水平的常用七种方法。具体包括： 统计分析表法和措施计划表法； 排列图法，找出影响产品质量主要因素的一种有效方法； 因果分析图法，有人又叫它为树枝图或鱼刺图； 分层法，是分析影响问题的做个方面的方法，如下图事例： 多角度分析不受 待见的男士的特征（仅供学习参考使用） 直方图法； 控制图法，以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状 况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法； 散布图法。是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系， 来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法； 9.9.方针管理方针管理 （1 1）定义 方针管理是一种针对

18、企业整体管理的方法。它通过在可操作的 基础上将企业高层管理层的目标与日常生产管理相结合的方式，综 合考虑了企业的战略管理因素和经营管理因素。方针管理来源于目 标管理法和全面质量管理法。方针管理概念的核心是方针，即企业 的战略目标，关于实现战略目标的宣言，及描述如何对实现企业经 营目标进行监控。 （2 2）方针展开 当总经理的年度方针(指针、目标、对策)决定后，就将展开至 各部门。各部门如制造、采购、管理、设计等的部门经理，除依据 总经理方针外并要研究外部情报如协力厂商的情况、石油涨跌等状 况以及将本部门问题点一览表如去年一年来哪些地方没有做好的， 或在日常重点管理项目上经常发生问题的，经常未能

19、达成的问题点 等列出。 综合以上各项(总经理方针、外部情报、部门问题点一览表)， 将部门的方针(指针、目标、实施项目)决定，然后根据部门方针将 实施计划订好，并将管理项目、管理方法定出。各课也根据本课的 问题点一览表及上级方针定出课的方针(目标、实施项目)，将实施 要领、实施计划、管理项目、管理方法订好。组也根据组问题点一 览表及课方针定出目标、改善项目，最后再展开至品管圈活动。 如此一直展开下来，通常在年底以前(约 12 月底以前)就可将 全公司各阶层的目标实施项目、实施计划整理成一本年度方 针管理书 。在这本册子中，以实施项目为准对今年各部门应该要做 的项目，包括班、组长要做的以及为达成目

20、标必须改善的项目 等，都要明确的表示出来。 （3 3）方针展开方法 根据上级方针，本单位问题点一览表，参考外部情报或上级 的重点细分以决定本单位的方针。 问题点一览表的决定，须根据下一级的问题点一览表作为参 考，再依本单位的问题点制定本单位的问题点一览表，作为 决定本部门方针的参考。 方针决定后再展开至下一级 照此方式由董事长方针一层层地展开至末端的 qcc 活动，qcc 活动题目即可参照上级的方针，及重点细分，开会检讨自主 决定，则最基层的方针与董事长的方针达成一贯，其方向必 然一致。 ( (二二) )组织保障工具组织保障工具 1.1.5s5s 管理管理 （1 1）定义 所谓 5s5s，是指

21、对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处 状态不断进行整理、整顿、系统清洁、标准化和提高素养的活动。 由于整理（seiri） 、整顿（seiton） 、清扫（seiso） 、清洁 （seiketsu）和素养（shitsuke）这五个词日语中罗马拼音的第一 个字母都是“s” ，所以简称 5s。引入中国后，有的企业在 5s 基础上 加上安全（safety） ，称为 6s。 （1 1）5s 开展步骤 1.1.整理（整理（seiriseiri） 区分要与不要的东西，不要的东西清理掉，目 的是腾出空间；减少误用机会；营造清爽工作环境。 被保留的物品，资料或文档应满足: 时间上正好需要：保留每天每周要用

22、的，每月 每年才用的进资料室储藏室，丢弃没用的或不知何 时用的。 物品的种类和数量正好：它必须在这里，必须 这么多！ 2 2 整顿（整顿（seitonseiton） 将经常使用的物品，资料或文档分类整理，定 位定置，使任何相关人员能够取放自如。目的是合 理规划空间（包括虚拟的电子文件，邮件） ，减少 寻找和放回的时间；消除出错的可能。整顿时可以 先将所有的物品，资料或文档先罗列出来，再（对 于公用的东西采取集体讨论的办法）按照使用频次， 轻重，等原则思考并定义每个物品的位置或文档路 径；最后图示，标示，使得相关人员一目了然。简 言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。 3 3 清扫（清扫（sei

23、soseiso） 是把工作场所打扫干净，对出现异常的设备立 刻进行修理，使之恢复正常。 清扫应每天都做，它有助于保持整理整顿的成 果，及时发现问题，创建一个明快、舒畅的工作环 境，以保证安全、优质、高效率地工作。 4 4 清洁（标准化）（清洁（标准化）（seiketsuseiketsu） 是在整理、整顿、清扫之后，认真维护、保持 完善和最佳状态。并将前面的 3s 的工作以文件的 形式标准化，形成规章制度，定期检查和评审。 5 5 素养（素养（shitsukeshitsuke） 素养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努 力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯 和作风，营造团队精神。这是 5

24、s 活动的核心。素 养的要求是： 全员参与，从小事做起，从身边做起 有组织，分区域，落实责任人 有标准: 每个空间都定义 有检查（最好不定期） 发现问题，立即改正，不姑息 提高标准 2.2.企业内部训练（企业内部训练（twitwi） （1 1）定义 twi-training within industry，即企业内部训练，也被译为 “一线主管的技能训练”，是一种对员工进行有效技能训练的培训 系统。其中，一线主管包括：所有管理下属的、指挥下属做事的、 指导下属工作的人。twi 源于 20 年代的英国，发展于二战时期的美 国，完善于 50 年代的日本。 （2 2）twi 的四大模块 工作教导工作教

25、导使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工 作的方法，使部属很快地接受到正确、完整的技术或指令； 工作方法工作方法使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的 问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能； 工作关系工作关系使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属 发生人际或心理上的问题时，能冷静了分析，合情合理的解决； 工作安全工作安全使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的 对策和方法。 （3 3）实施步骤 工作教导(ji)模块是通过两个核心训练：教导前制定训练预定 计划表和工作分解表以及教导部属工作的四阶段法，来提升 一线主管的指导技能。 工作关系（jr）模块：通过“建立良好人际

26、关系的要诀”和 “处理人际关系问题的四阶段法”，训练主管预防问题发生 和快速有效地处理问题的技能。 工作方法（jm）模块：通过对一项工作现有做法按动作进行详 细分解，然后对分解后的每个细目进行 5w1h“自问”（为什 么是必要的？其目的是什么？由谁？什么时间？什么地点？ 用什么方法做会更好？），并结合材料、机械、设备、工具、 设计、配置、动作、安全、整理整顿九项进行追问思考，在 追问思考中实现去除、合并、重组、简化，梳理出改善点和 新方法，且持续进行，永无止境。 3.3.一点课（一点课（oplopl） （1 1）定义： opl-one point lesson，即一点课、一点课程或单点课程，是

27、 一种在现场进行培训的教育方式。单点课程 opl 的培训时间一般为 10 分钟左右的规定。所以，它还有一个名称，那就是叫 10 分钟教育。 opl 鼓励员工自己编写教材并作为辅导员进行培训，强调员工自主编 写教导材料、自己组织教导，锻炼员工的培训能力、表达能力，让 员工参与到培训中来而不是管理者唱独角戏，所以一点课程也被称 为“我来讲一课”。 （2 2）实施步骤及内容 教导课题发掘教导课题挖掘可从三个方面进行，一方面 来自员工自己的发现，员工自主将自己的妙手偶得，将自 己的经验、智慧编成 opl；另一方面是基层管理者、小组 长提出的攻关课题，要求员工动脑筋加以解决，而且最终 解决并总结形成培训

28、教材的课题；也有一些是员工虽然做 了某些具有指导和推广意义的工作或者变革，其上级主管 发现后通过引导和提示，乃至帮助这个员工总结提炼成的 培训教材。 教材撰写opl 的教材撰写需要体现 5w2h，即讲什么 （what）内容；谁来讲、谁来学（who）讲师与受 训对象；应用在何处（where）应用的场合、设备；何 时应用，何时进行培训（when） 应用时机以及培训时 间记录；为什么这样（why）原理，理论根据；如何做 （how）方法、手段、工具的应用；做多少，做到什么 程度（how much，how many）作业标准，作业规范， 评价标准。 培训方式opl 的课程一般由撰写人或其他熟悉这个专题

29、的员工作为培训讲师，集中在现场不脱产进行训练。 （3 3）实施步骤及内容 opl 的格式没有固定形式，但强调内容简洁、明了、易懂，避 免大量使用文字描述，最好使用图文并茂的格式进行表达，每段文 字的字数按照少于 15 字为基本原则。 （4 4）使用范围 opl 使用不仅仅限于生产现场，也可以被办公室广泛采用，通过 opl 的使用，将个人工作方法、工作经验、心得体会得以提炼，从而 改善工作方法，起到工作持续改善的效果。 4.4.a3a3 报告报告 （1 1）定义 a3 报告是丰田开发的一种统一格式，统一报告步骤的报告形式。 它把问题的源头，分析，纠正和执行计划放在一张 a3 的纸上表达出 来，并

30、及时更新或报告结果。并强调 a3 报告必须内容简洁、需要在 a3 页面内完成从问题的原因到问题的执行结果，不得超出。 a3 报告也是一种思维方式，而不简单是工具。a3 可以用在很多 方面，最多的用途是展示发现问题，解决问题的过程；进行价值流 程分析和快速改善；也可以用来分享成功的改善方案等。但在所有 这些用途中，a3 都提供了一个组织改善思维的一个框架，就是精益 思想的持续改善。 （2 2） a3 报告绘制“七步法” 明确问题明确问题 该部分是介绍为什么要讨论这个事或这个这个 问题，它造成了哪些危害？ 分解问题分解问题该问题是受那几个方面因素造成的，各个方面因 素所造成的情况是什么样的？通过表

31、格、图形、图标等形 式目视化表示出来，强调简洁、明了。 设定目标设定目标通过对问题的现状把握，设定需要达到的具体或 成效，目标必须是可以衡量的且有时限的？ 把握真因把握真因从被分解的问题的多个方面彻底探求问题发生的 真正原因是，用最简单的问题分析工具清楚地表示出“原 因与结果”的关系，最好能通过数据或图表进行描述，避 免大篇幅的文字。 制定对策制定对策针对如何实现未来状态和目标，以及从真因探求 方面提出改善的对策？此处强调的是彻底对策而不是临时 对策。对策制定需要按照 5w1h 的模式制定，需要实施哪些 行动？由谁完成？什么时候完成？绩效或进度的指标是什 么？利用甘特图或类似的图标来展示行动成

32、果、时间轴和 职责，可以包括具体实施方法的细节。 评价结果评价结果按照制定的对策需要达到的效果评价对策被执行 的效果，并研讨对策的有效性，如果对策不能被很好的执 行，则需要重新探求新的改善方案；如果改善方案没有达 到预期的效果或目标，则表示该对策不是最合适的，需要 重新检讨对策。 成果巩固成果巩固当问题被彻底得以消除后，需要考虑如何防止这 一问题在未来不再继续发生，以及如何将本次问题改善的 对策持续的被执行下去，则需要将本次对策进行标准化管 理，将具体的做法用操作标准或制度的形势加以规定，并 作为后期的管理范围。从而将问题得以彻底消除。 （3 3） a3 报告的格式与注意事项： a3 报告在撰

33、写的时候把握以下 3 点原则： 内容简洁； 图文并茂； 15 字原则； a3 报告版面布局如下： a3 报告样板： 最终报告最终报告最终报告最终报告步骤步骤步骤步骤 1 1 1 1 步骤步骤步骤步骤 2 2 2 2 步骤步骤步骤步骤 3 3 3 3 步骤步骤步骤步骤 4 4 4 4 步骤步骤步骤步骤 5 5 5 5 步骤步骤步骤步骤 6 6 6 6 结果和评结果和评结果和评结果和评 估估估估 步骤步骤步骤步骤 7 7 7 7 下一步行下一步行下一步行下一步行 动动动动 最终报告最终报告最终报告最终报告 行动方案计划部分行动方案计划部分行动方案计划部分行动方案计划部分 设置本单位统一抬头格式设置本单位统一抬头格式设置本单位统一抬头格式设置本单位统一抬头格式 5.5.作业标准化作业标准化 （1 1）定义 作业标准化，即使指对具体工作或事务的操作过程