（房地产）供应商管理作业指引

1、供应商管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修订内容修订人审核人批准人.1、目的为了规范供应商的管理，客观评价供应商的履约能力，为采购的效果和效率提供基础保证，特制订本办法。2、适用范围本办法适用于工程类供应商（包括总承包商、专业分包商、设备材料供应商）和服务类供应商（包括监理、勘察、设计、咨询顾问、营销策划/代理/模型/楼书、造价咨询等）的管理工作。3、定义 3.1.合作供应商：指向本公司提供直接用于项目建设或维护的材料、设备，施工以及服务的组织。3.2.可试用供应商：指经资质审查合格，具备向本公司提供产品或服务的资格，尚未合作或首次合作存在问题但不严重，但有意再次试用的

2、供应商。3.3.合格供应商：指与佳和置业合作过，经评审为合格的供应商。3.4 战略合作伙伴：行业知名企业或已经评定为合格供应商，经批准确定为战略合作伙伴，并通告各项目公司或项目部。3.5不合格供应商：经资质审查或评审为不合格的供应商。3.6黑名单供应商：在采购或合同履约过程中存在违法、违规、严重违约等行为的供应商。4、职责4.1成本管理部4.1.1负责集中采购的供应商信息的收集、审查、组织考察和评审；4.1.2负责各区域的供应链整合范围内的供应商资格审核；4.1.3负责组织定期评审集团战略合作伙伴单位，并将战略合作伙伴单位信息及详细资料在公司内共享；4.1.4负责合作供应商履约过程中的冲突管理

3、；4.1.5负责审批合作供应商的履约评审和维保评审；4.1.6建立供应商信息库。4.2专业管理部门（工程管理部/规划设计部/营销策划部）4.2.3负责设置归口管理业务范围内的供应商资格初选条件；4.2.4负责归口管理业务范围内的供应商资格初选；4.2.5参与归口管理业务范围内供应商考察；4.2.6参与对供应商的履约评审。5、供应商分级分类管理5.1供应商按分级分类原则进行管理（如下表），由成本管理部归口管理。供应商分级分类管理表合作供应商战略合作伙伴总部级区域级普通供应商总部级项目级可试用供应商战略合作伙伴总部级区域级普通供应商总部级项目级5.2对于普通合作供应商，通过招标方式连续三次中标且履

4、约评审合格，经批准可结为战略合作伙伴。5.3加强供应商的风险管理，每项合同除对应3家定向招标的供应商之外，还应准备1至2家可试用供应商作为替代供应商。6、供应商资格管理6.1供应商资格必须符合公司规定的供应商资格初选条件。6.2供应商信息收集与初审下属公司成本管理部及各业务部门应通过各种渠道，广泛收集供应商信息，建立扩充供应商信息库，对于与业务需求相关的供应商应及时填写供应商信息登记表；下属公司成本管理部应要求供应商按照标准格式填写供应商调查表并须提供表中要求的附件资料，并在一周内对供应商提供的资料进行初审，若不能满足供应商资格初选条件要求，应报分管领导批准。6.3供应商资格审核下属公司应对满

5、足供应商资格初选条件要求的供应商进行实地考察，参与考察的人员必须由包括业务需求部门和成本管理部等的3人以上组成，并将考察合格的供应商及详细资料报主管领导审核，必要时成本管理部还将组织进行再次考察，实地考察主要内容包括：6.3.1供应商业绩、公司组织架构、公司管理等综合实力及服务质量；6.3.2供应商成本管理能力；6.3.3技术与项目要求的符合性、施工管理能力；6.3.4产品颜色、样式、外观、质感等项目可选用型。考察结束后，必须组织填写供应商实地考察评分表或编写供应商考察报告，参与考察人员要签字确认。对于供应商实地考察评分表中得分60分以下或供应商考察报告评定为不合格的供应商，列入不合格供应商信

6、息库。对于供应商实地考察评分表中得分60分以上或供应商考察报告评定为合格的供应商，报成本管理部审批，列入可试用供应商信息库备用。对于行业知名企业，可以直接报公司领导审批，列入可试用供应商信息库备用。7、供应商的选择与评审7.1入围供应商确定合作供应商的选择方式主要是邀请招标（定向招标），需要采购时，投标单位必须是确定的定向招标供应商。7.2投标单位评审投标单位评审应在本次采购合同签署后15天内由采购经办人组织进行；评审的对象为此次所有入围供应商；评审的内容为入围供应商在本次采购过程的表现及配合情况；评审的结果形成采购过程供应商评审表报主管领导审批。7.3履约评审在合同履行完毕（除保修部分内容）

7、后，由采购经办人组织工程、成本、设计、营销等相关专业管理人员根据各自职责对合作供应商的技术、质量、交货/工期、服务和管理水平等方面进行综合评价；评价各方必须填写供应商履约评审表，并签字确认后报主管领导审核，公司领导批准；7 .4维保评审保修期满之后，由物管公司评审供应商保修服务及配合质量，同时填写供应商保修服务评审表，经主管领导审核，公司领导批准。8、供应商的关系维系及冲突管理8.1供应商的日常管理由成本管理部进行；8.2建立定期的“合作情况调查”机制，及时发现问题并解决问题。成本管理部/业务管理部门每半年访问总部级供应商一次，及时掌握供应商的现状，提交一份对每个供应商进行评价的报告，包括合作

8、情况、生产状况、供应商的发展动态等信息。8.3成本管理部每年必须与总部级合作供应商会谈一次，沟通并解决发现的问题。保证与合作供应商之间有一定管理层次上的沟通，检查合作的工作成绩并交换双方的意见和未来发展规划。8.4建立合作供应商月报制度，总部级合作供应商每月必须在规定的时间向成本管理部填报供应商月报，成本管理部应及时组织调查处理合作供应商反应的需解决的问题，并将信息及时反馈给相关合作供应商，直至问题妥善解决；8.5重大问题即时报告制度，对于各下属公司、项目部或合作供应商反应的有关危及双方的品牌及合作诚信的重大问题，成本管理部和需求部门应在24小时内组织调查。8.6公司应组织同战略合作伙伴的交流

9、与共同发展，提升双方合作的附加价值。具体方面包括：8.6.1根据公司战略需要，有计划地组织一些合作双方的企业文化和经验交流，在企业发展战略、客户服务体系、供应商管理体系、员工培训体系、品牌宣传推广及技术培训等方面开展双方对口部门的经验交流活动；8.6.2引导战略合作伙伴提前配合产品的研发并提供技术支持，同时引导专业管理部门及各下属公司、项目部将产品和服务需求计划提前告知战略合作伙伴。8.6.3建立及时无忧的服务体系，建立双方对接管理员的协调机制。任何问题均可直接致电己方或对方的对接管理员，确保全方位战略合作顺利进行。8.7 供应商履约评审表评审结果分为合格、不合格两类，评审完毕成本管理部应及时在供方名录中更改评估级别；不合格供应商应在供方名录中标注，取消其继续参加投标的资格。9、供应商违规处理在采购或合同履约过程中，供应商有下列行为之一的，应将其列入供应商黑名单，给予取消合作资格一至三年或直至永久资格的处罚，违规情节极其严重触犯法律的，应采取法律手段予以解决。9.1提供虚假材料、隐瞒真实情况，骗取供应商入围资格的；9.2提供虚假材料，谋取中标的；9.3中标后无正当理由不签订合同的；9.4擅自变更或终止合同的；9.5与采购单位、其他供应商或有关代理机构串通的；9.6提供产品或服务不合格的；9.7向采购人员、招标人员、