施工过程中成本管控培训

1、项目施工过程中成本管控 嘉兴万达广场项目成本控制部 内部探讨交流会 2021年6月20日星期日 项目施工过程中成本管控简称“过控”是成本 控制工作中的一个重要环节，其起到的是一个承前 启后的角色。“承”的是可研成本/目标成本、合约 规划、招投标文件、合同等已有资料，“启”的是 设计变更、现场签证、材料限价、动态成本台账、 结算乃至项目后评估等待发生的内容。 前言前言 一、对项目开发过程中各阶段成本实施连续监控和管理。 二、项目公司成本控制部组织或参与所有影响项目成本的业务 三、含酒店的项目，项目公司和酒店总部按照股份公司成本控 制部的相关规定， 各自负责其界面内的成本管理工作。 针对万达公司开

2、发项目的成本过程控制，主要囊括以下三点： 一、强控项目过程中的十八个成本控制模块 二、施工过程中的设计变更、现场签证控制 三、成本核算分析 四、零星、紧急采购 五、材料限价 六、合同付款 上面三点可能比较抽象，落到实处，主要是以下几点： 一、强控项目过程中的十八个成本控制模块一、强控项目过程中的十八个成本控制模块 1、上报时间：项目执行计划执行书批准后、上报时间：项目执行计划执行书批准后 5 日内日内 2、上报流程：项目公司成本部上报流程：项目公司成本部成本副总成本副总设计副总设计副总工程副总工程副总项目总经理项目总经理股份公司成本控制分管副总经股份公司成本控制分管副总经 理理 3、具体实施细

3、则：、具体实施细则： 项 目 基 本 情况 项目名称：*项目 项目基本指标： （用地面积、建筑面积、拆迁面积、业态、特殊结 构型式、总收入、总支出、净现金流等） 摘牌日： 交地日： 试营业日： 开业日： 节点 编号 项目阶段 节点内容 管 控 级别 前置/后置条件 责任组 完成形式 开始日期（交地 日后*天） 工作周期 完成日期（交地 日后*天） 1 前期 成本管理 培训 4 前置条件：编制人员到岗 指检组 现 场 检 查 和 全 员 培 训 会， 制度 考试合格。 摘牌日后90天 10 摘牌日后100天 2 前期 目标成本 现场审核 4 并行条件：项目经营决策 文件 目标组 形 成 问 题

4、清 单， 并 完 成 问 题清 单内容 90 15 105 3 前期 人防效益 分析 4 并行条件：总图指标签批 移交 目标组 形 成 报 告 并 得 出 结 论， 汇 入规 划院的总图指标中 交地日前20天 22 2 一、强控项目过程中的十八个成本控制模块一、强控项目过程中的十八个成本控制模块 3、具体实施细则：、具体实施细则： 节点 编号 项目阶段 节点内容 管 控 级别 前置/后置条件 责任组 完成形式 开始日期（交地 日后*天） 工作周期 完成日期（交地 日后*天） 4 前期 桩 基 、 支 护 方 案 经 济分析 4 前置条件： 基坑/基础论证及成果 移交 过程组 形 成 报 告 并

5、 得 出 结 论， 确 保支 护、桩基方案经济合理 40 30 70 5 前期 冷热源方 案确定 4 并行条件：冷热源方案确 定 机电组 参 与 规 划 院 讨 论 会， 形 成 报告 并得出结论。 60 15 75 6 前期 供电方案 确定 4 并行条件：供电方案 机电组 参 与 规 划 院 讨 论 会， 形 成 报告 并得出结论。 60 15 75 7 前期 电梯选型 方案确定 4 并行条件：第一版施工图 会签报审 机电组 采 用 现 场 会 商 形 式， 通 过 技术 参数审批流程确定。 115 35 150 8 前期 弱电设计 方案确定 4 前置条件：第一版施工图 会签报审 机电组 形

6、成报告并得出结论。 170 30 200 9 前期 机 电 设 计 成 本 指 标 复核 4 前置条件：第一版施工图 会签报审 机电组 形成报告并得出结论 120 60 180 10 中期 地下四大 块重计量 4 前置条件：工程桩图报审过程组 完成成果会签，对四大块成本 是否超支做出判定及后续 对策 70 45 115 11 中期 地下结构 指标分析 4 并行条件：正负零以下 土建图及成果报审 过程组 形成报告并得出是否满足限额 设计、是否需要优化的结论， 汇 入 正 负 零 以 下 土 建 图中。 115 15 130 一、强控项目过程中的十八个成本控制模块一、强控项目过程中的十八个成本控制

7、模块 3、具体实施细则：、具体实施细则： 节点 编号 项目阶段 节点内容 管 控 级别 前置/后置条件 责任组 完成形式 开始日期（交地 日后*天） 工作周期 完成日期（交地日 后*天） 12 中期 项目合约 规划培训 4 前置条件：地下室工程 指检组 现 场 检 查 和 培 训 会， 招 标 计划 经招标领导小组审批会签。 240 30 270 13 中期 地上结构 指标分析 4 并行条件：第一版施工 图会签报审 过程组 形成报告并得出是否满足限 额 设计、是否需要优化的结论， 汇入第一版施工图中。 130 40 170 14 中期 主体结构 重计量 4 后置条件：裙房以上主 体工程 过程组

8、 甲乙双方完成成果会签，对成 本是否超支做出判定及后 续对 策 170 240 410 15 中期 豪 宅 精 装 修 成 本 分 析 和 方 案 优化 4 后置条件：正式开盘 过程组 按照豪宅成本管控流程审批 完 成，确保设计方案在建造标准 之内 120 120 240 16 中期 地下四大 块结算 4 前置条件：土方工程 （含桩基） 过程组 结算二审完成会签 170 80 250 17 中期 总包重计 量 4 前置条件：工程桩图报 审 过程组 完成成果会签 70 590 60 18 后期 经济指标 分析 4 前置条件：项目结算 目标组 形成准确的单体技术经济指 标 30 150 180 4

9、、项目过程成本控制模块必须和项目计划模块衔接结合项目过程成本控制模块必须和项目计划模块衔接结合。 5、项目过程成本控制模块执行完成标准按照股份公司成本控制部要求执行。项目过程成本控制模块执行完成标准按照股份公司成本控制部要求执行。 二、施工过程中的设计变更、现场签证控制二、施工过程中的设计变更、现场签证控制 设计变更管理原则：设计变更管理原则： 由于篇幅有限，不作一一赘述，仅对基本流程进行概括由于篇幅有限，不作一一赘述，仅对基本流程进行概括 由设计部发由设计部发 起起 工程（配套）描述工程现状，工程（配套）描述工程现状， 分析变更对质量、进度等的分析变更对质量、进度等的 影响。而后反馈给设计部

10、影响。而后反馈给设计部 交交由成本部进行估价由成本部进行估价 而后走内部审批流程而后走内部审批流程 由设计部下发给施工由设计部下发给施工 单位实施单位实施 施工单位完工，上报监理、施工单位完工，上报监理、 工程部确认施工情况后转由工程部确认施工情况后转由 成本部进行经济确认。成本部进行经济确认。 下下发确认单，发确认单， 多方留存，多方留存， 结算待用。结算待用。 通过通过 通通 过过 达达成协成协 议议 退回退回 退回退回 继继续协商续协商 二、施工过程中的设计变更、现场签证控制二、施工过程中的设计变更、现场签证控制 二、施工过程中的设计变更、现场签证控制二、施工过程中的设计变更、现场签证控

11、制 二、施工过程中的设计变更、现场签证控制二、施工过程中的设计变更、现场签证控制 现场签证管理原则：现场签证管理原则： 同上，仅对基本流程进行概括同上，仅对基本流程进行概括 由施工单位由施工单位 发起发起 经监理审核通过后，由发起经监理审核通过后，由发起 单位送至工程部单位送至工程部 交交由成本部进行估价由成本部进行估价 而后走内部审批流程而后走内部审批流程 由工程部下发给施工由工程部下发给施工 单位实施，监理、工单位实施，监理、工 程部监督执行情况程部监督执行情况 施工单位完工，上报监理、施工单位完工，上报监理、 工程部确认施工情况后转由工程部确认施工情况后转由 成本部进行经济确认。成本部进

12、行经济确认。 下下发确认单，发确认单， 多方留存，多方留存， 结算待用。结算待用。 通过通过 通通 过过 达达成协成协 议议 退回退回 退回退回 继继续协商续协商 二、施工过程中的设计变更、现场签证控制二、施工过程中的设计变更、现场签证控制 三、三、成本核算分析成本核算分析 1 成本核算及经济活动分析要求 1.1 项目公司成本控制部负责建立工程类成本台账；项目公司财务部负责 建立 非工程类成本台账 , 登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范 围内。 1.2 项目公司成本负责人是工程类成本核算和经济活动分析的责任人，项目 公 司财务负责人是非工程类成本核算和经济活动分析的责任人，其余各部 门

13、均是配合 部门。最终由成本副总经理汇总，形成完整报告，项目公司总 经理签字后上报股份 公司成本控制部和财务部。 2 成本动态控制报表 成本动态控制报表由成本动态表、合同台帐、无合同费用台 帐、设计 变更台帐、现场签证台帐、成本超支报警台帐、 待发生成本预测及冲销表 组成。 三、三、成本核算分析成本核算分析 3 经济活动分析的主要内容 3.1 工程经济活动分析的主要内容 工程成本增减情况分析，包括设计变更、 现场签证、存在的风险因素、工程进度情况、材料差异调整、工程补充协议、 甲供材料价格变动等方面的控制情况。 3.2 非工程经济活动分析的主要内容 项目公司财务部统计核算期内实际发 生的三费及税

14、金成本，比较与成本计划的节超情况并分析节超原因。 3.3 对超支或即将发生超支的成本细项，分析原因，制订控制措施。 3.4 针对成本节省细项，总结经验，为下一步的成本控制工作提供指导。 3.5 经济活动分析报告应对主要经济活动（如融资、销售等）、项目目标成 本、 效益的影响做出评估，并同时下达下一步成本管理工作指引，明确成 本控制重点和 主要措施。 四、四、零零星、紧急采购星、紧急采购 1 零星采购 1.1 零星采购是指不需要签订合同、每次采购金额在 5 万元（不含）以下 的工 地急需材料或低值易耗品。 1.2 零星采购要点 1.2.1 优先在合格供方名录中选择供货商供货； 1.2.2 可不必

15、进行询价比较，直接填写零星（紧急）采购审批单（成 表 3）； 1.2.3 应采用先供货、后付款的方式进行； 1.2.4 在取得供货方的发票后，报成本控制部备案，总经理签字，方能报 销结账。 四、四、零零星、紧急采购星、紧急采购 2 紧急采购 2.1 适用范围：工程事故紧急抢险、需连续进行的工序或关键工序、即将 停工待料，市场出现急剧变化等。 2.2 紧急采购要点 2.2.1 优先在合格供方名录中选择供货商供货； 2.2.2 应采用先供货，后付款的方式进行； 2.2.3 如需先付款后供货，采购工程师填写零星（紧急）采购审批单， 报 总经理批准。工程完工后，报成本控制部备案。 四、四、零零星、紧急采购星、紧急采购 五五、材料限价材料限价 1 限价范围 限价的材料设备范围依据合同约定。 2 限价操作要点 2.1 限价范围在招标前确定，在招标文件中给出限价材料设备一览表，并明确 定价、审定程 序及有效审定人。 2.2 限价的材料设备以暂定主材单价计入投标报价，以实际的限价进行结算。 2.3 开发设计部或工程部须提供限价材料（设备）的相关技术要求。 2.4 各部门可提供材料建议的品牌，在目标成本允许范围内选择不少于三种同 一档次材料或 产地。 2.5 限价审批应在