如何作一名生产主管

1、2021-6-281 如何做一名出色的 现场主管现场主管 从技术能手到优秀主管的必修课 2021-6-282 目录 v第一讲现场主管的角色认知与心态调整 10 1.1什么是现场管理 11 1.1.1定义 1.1.2加强现场管理的必要性 1.2现场主管面临的挑战 13 1.2.1挑战一：变革 1.2.2挑战二：角色 1.2.3挑战三：个人心态 1.2.4挑战四：工作压力 1.2.5挑战五：职业道德 1.3现场主管必须拥有正确的观念和心态 18 2021-6-283 目录 v第二讲现场主管的时间意识与时间管理20 2.1什么是时间管理 21 2.1.1时间管理的目的 2.1.2关于时间的名言 2.

2、1.3时间的四个独特性 2.1.4时间分析表 2.1.5时间计算的启示 2.2现场主管的工作目标及计划性 27 2.2.1现场主管的时间浪费在哪里 2.2.2如何制定工作计划 2.2.3如何做好时间计划 2.2.4如何有效地进行时间管理 2.2.5时间管理的十大关键 2021-6-284 目录 v第三讲对问题应有的观念与简单解决手法 35 3.1什么是问题 36 3.2问题的种类及问题意识 37 3.3现场主管对问题要有的8个意识38 3.4阻碍问题意识的大敌 39 3.5如何建立问题意识 40 3.6实行三即三现主义 41 3.7解决问题的技巧 42 3.8解决问题的几种常见方法 45 3.

3、9改善工作的要点是解决问题 69 2021-6-285 目录 v第四讲看板与目视管理及实例手法 72 4.1看板与目视管理的概念73 4.2看板与目视管理的基本要求74 4.3看板与目视管理的关系75 4.4看板与目视管理的35个事例管理手法76 2021-6-286 目录 v第五讲现场主管的沟通技巧训练 79 5.1什么是沟通80 5.2为什么要沟通81 5.3沟通的特点82 5.4沟通的目的和作用83 5.5沟通的分类84 5.6沟通的过程85 5.7沟通的7个步骤 86 5.84W1H决定信息发送的有效性 87 5.9影响信息传递的4个因素 88 5.10沟通的三要点 89 5.11沟通

4、的主要障碍 90 2021-6-287 目录 v第六讲现场主管的沟通技巧训练（下）101 6.1沟通的7大技巧102 6.2企业里的内部沟通总则 116 6.2.1上级同下级的沟通总则 6.2.2平级间沟通与合作 6.2.3下级同上级的沟通总则 6.3人际交往的黄金法则 119 2021-6-288 目录 v第七讲如可做好下属，有效辅佐上司 120 7.1什么是上司，什么是下属121 7.2了解上司的风格122 7.3上下级关系处理的2个基本原则 123 7.4如何赢得上司的赏识与依赖124 7.5如何推销建议给上司125 7.6如何及时向上司反馈反面意见126 7.7有效批评下属的5个方法

5、127 7.8被上司骂时要做到不反抗辩驳128 7.9如何接受命令129 7.10如何汇报工作 130 2021-6-289 目录 v第八讲质量意识与质量管理 131 8.1 质量的概念132 8.1.15种错误质量观点 8.1.2什么是质量 8.2质量管理原则 134 8.2.1ISO90000标准提出的质量管理原则 8.2.2要树立“用户至上”和“零缺陷管理”理念 8.3 现场主管的质量职责和作用137 8.4 制造过程中应抓好的工作139 2021-6-2810 第一讲 现场主管的角色认知与心态调整现场主管的角色认知与心态调整 2021-6-2811 1.1什么是现场管理 v1.1.1定

6、义 生产现场主管：是在企业组织中，拥有相应的权力，对生产现场 的作业人员、材料、设备、作业方法、环境等生产要素进行直接指挥和 临督的人。 现场管理：利用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种要 素，如人员、机器、物料、方法、工艺、检测方法、环境、资金、能源、 信息进行合理配置和优化组织，通过计划、组织、控制、协调、激励等 管理职能，保证现场预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、 文明的生产作业。 2021-6-2812 1.1什么是现场管理？ v1.1.2加强现场管理的必要性 从管理理论上分析 优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化大生 产不可缺少的重要环节 从管理实践上

7、分析 三老：当老实人、说老实话、办老实事 四严：严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律 四个一样：白班和晚班、坏天气和好天气、领导在场和不 在场、有人检查和没人有检查一个样 加强现场管理是衡量企业管理水平高低的一项重要标准 加强现场管理是提高企业素质，实现企业管理整体优化的需要 2021-6-2813 现场主管面临的挑战 v1.2.1挑战一：变革 在这个巨变的时代，有的现场主管却： 缺乏进取心 不学习 等、靠、要 局限思考 自以为是 2021-6-2814 1.2现场主管面临的挑战 v1.2.2挑战二：角色 一个出色的现场主管，应该是 “经营者的替身“，代表高层和管理部门对某一个部门、 某一个

8、项目实施有效的管理 其他经营者的“供应商” 下属的领导和教练 “客户”的朋友和顾问 2021-6-2815 1.2现场主管面临的挑战 v1.2.3挑战三：个人心态挑战三：个人心态 现场主管遇到的心态问题现场主管遇到的心态问题 心态浮躁：只注重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一次的 利益，甚至只注重自己的利益，对于长远发展，整体利益等表现了不耐 烦、不关心、不投入。 心态不正：总是认为自己付出多，得到少 归罪于外：出了问题，总是归罪于外部、别人、在环境、公司、 上司和其它部门 故事1：耗子偷油吃 故事2：部门互相推卸责任 雇佣思想 成本意识淡溥 2021-6-2816 1.2现场主管面临的挑战

9、 v1.2.4挑战四：工作压力挑战四：工作压力 工作压力来源于工作压力来源于 首先要“对付”上司 其次要“对付”下属 最后面对同级主管 2021-6-2817 1.2现场主管面临的挑战 v1.2.5挑战五：职业道德 职业道德是金，职业行为是路 诚信是面对错误能坦白自已应该负的责任，不要推卸给别人 2021-6-2818 1.3现场主管必须拥有正确的观念和心态 v1.3.1管理是靠方法还是靠经验 心态 高 低技能 高 管理靠的是方法，而不仅是经验；正确的方法依赖于有正确的观念 人材人财 人赘 人裁 人在 2021-6-2819 1.3现场主管必须拥有正确的观念和心态 v1.3.2成功的关键在于态

10、度 认识变，则心态变：心态变，则行为变；行为变，则结果变。 现场主管应有的工作态度 顾客意识顾客意识 利润意识利润意识 目标意识目标意识 时间意识时间意识 问题意识问题意识 成果意识成果意识 团队意识团队意识 2021-6-2820 第二讲 现场主管的时间意识与时间管理现场主管的时间意识与时间管理 2021-6-2821 2.1什么是时间管理？ v2.1.1时间管理的目的 解决工作压力 提升工作效率和团队工作效果 改进我们的生活质量 达到“三效”，即效果、效率、效能 2021-6-2822 2.1什么是时间管理？ v2.1.2关于时间的名言 “凡是在事业上有所成就的人，无一不是利用时间的能手。

11、” 华罗庚 “放弃时间的人，时间也会放弃他” 莎士比亚 “时间是最为宝贵的资源，如果我们不能管理时间，便什么都不能管理。 彼得.杜拉克 2021-6-2823 v2.1.3时间的4个独特性 供给毫无弹性 无法蓄积 无法取代 无法失而复得 2.1什么是时间管理 2021-6-2824 2.1什么是时间管理 v2.1.4时间分析表：一寸光阴一寸金 人的平均寿命80岁，120岁、6080岁忽略不计，余40年，一年为一寸； 项目每天耗时（小时）40年耗时（年）结余（年） 睡眠8 13.3 26.7 一日三餐2.5 4.2 22.5 交通1.5 2.5 20 电话11.7 18.3 看电视、上网35 1

12、3.3 看报、聊天35 8.3 刷牙、洗脸、洗脚11.7 6.6 休假、白日梦、闹情绪、身体不适23.33.3 我们只有3年的时间去创造价值，我们如何管理它？ 2021-6-2825 2.1什么是时间管理 v2.1.4时间分析表：时间值多少钱？ 月薪（元）1小时价格（元）1分钟价格（元） 450026.890.45 400023.900.40 350020.920.35 300017.930.30 250014.940.25 1500 8.960.15 按每年251个工作日计算，每天工作8小时 2021-6-2826 2.1什么是时间管理 v2.1.5时间计算4的启示 每一天、每一小时、每一分

13、钟都有很大价值 钱是一分一分挣来的 浪费了多少时间等于浪费了多少金钱 时间需要规划 “时间是组成生命的材料，浪费别人 的时间是无异于谋财害命的。 鲁讯 2021-6-2827 v2.2.1现场主管的时间浪费在哪里 浪费在打扰 浪费在工作目标不明确，没有计划性 2.2现场主管的工作目标及计划性 目标方法行动 计划 计划是从目标到 方法的桥梁 2021-6-2828 2.2现场主管的工作目标及计划性 v2.2.2如何制定工作计划 要遵循80、100、120分解计划的原则 工作计划的分类 季度计划 月度计划 周计划 每天开作任务 2021-6-2829 2.2现场主管的工作目标及计划性 v2.2.3

14、如何做发时间计划任务待办单法 填写办法： 首先，列出计划中今天要完成的工作 其次，把这些事情按紧迫程度分成ABC三类 A类：必须要在两个小时内完成；B类：必须在当天完成；C类：三天之内要完成 今日待办事项任务类型完成者完成情况备注 1 2 3 4 . 2021-6-2830 2.2现场主管的工作目标及计划性 v2.2.3如何做好时间计划-第二象限工作法 紧迫性 重 要 性 不紧急紧急 重 要 重要不紧急 第二象限 重要紧急 第一象限 不 重 要 第四象限 不重要不紧急 第三象限 不重要紧急 尽量避免扩大 （快做） 多投资时间 （做） 尽量避免（不 做） 尽理减少（授 权做） 2021-6-28

15、31 2.2现场主管的工作目标及计划性 v2.2.3如何做好时间计划-第二象限工作法 v例子：普通人与成功人士的时间安排比较 不紧急紧急 重 要 15% 第二象限 20-25% 第一象限 不 重 要 第四象限 23% 第三象限 50-60% 注：中间阴影部分是成功人士的时间安排，外圈代表普通人士 65-80%20-25% 1%15% 2021-6-2832 2.2现场主管的工作目标及计划性 v2.2.3如何做好时间计划-生理节奏法 有效使用精力旺盛时间 注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价 值的事 细心研究你注意力集中的时间有多长，在此时间内解决问题 该休息的时候一定要休息

16、。在你感到疲倦之前就休息，你每天清 醒的时间，就多增加了1小时 2021-6-2833 2.2现场主管的工作目标及计划性 v2.2.4如何有效地进行时间管理？ 工作时间的三个部分 受上司制约的时间用于完成那些上司要求的工作 受公司制约的时间用于处理来自其它主管的求助 受自己制约的时间用于处理主管自己想出或同意做的工作。其中 一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间，剩下的时间属于 主管自己，被称为“自由支配时间” 您喂养有几个“猴子”？！ 责任是一只猴子！每个人的本性中始终在 重复着一个主题：回避风险 2021-6-2834 v2.2.5时间管理的十大关键时间管理的十大关键 关键一：设立明

17、确的目标 关键二：列一张总清单，把今年所要做的每一件事情都列出来，并进行目标切 割 关键三：20:80定律 关键四 每天至少要有半小时到1小时的“不被打扰”时间 关键五 要和你的价值观相吻合，不可以互相矛盾。 关键六：每一分钟、每一秒钟都做最有效率的事情 关键七：充分授权 关键八：同一类事情最好一次性做完 关键九：做好“时间日志”。你花了多少时间在哪些事情，把详细地记录下来 关键十：时间大于金钱，用你的金钱去换取别人的成功经验。 2.2现场主管的工作目标及计划性 2021-6-2835 第三讲 对问题应有的态度与简单解决手法对问题应有的态度与简单解决手法 2021-6-2836 3.1什么是问

18、题 v当现状与标准，或预期的状态有了差距时，就是遇到了问题 “问题”是指偏离标准之事实 “问题”是指现状与目标之差距 “问题”是指实际状态与预测状态之差距 “问题”是不符合预期需求而必须解决的事项 也可以将问题定义为一个困境、一件难以解决或难以理解的事情 2021-6-2837 3.2问题的种类与问题意识 v问题的种类 依据掌握问题的差距，问题可以分为： 救火类问题 发现类问题 预测类问题 依据问题所在的层次，问题可以分为: 操作层次的问题 管理层次的问题 结构层次的问题 v“问题意识”是对组织内部或外部环境中存在之危机、威胁或机会的 察觉能力（感受性、敏感度），以及具有采取相应行动之意识。

19、2021-6-2838 3.3现场主管对问题要有的8个意识 v主管行为决定下属的行为，终端的问题就是主管的问题 v心态决定成败，如果你相信你能解决问题，那么你肯定就能解决问题 v发现不了问题，就是最大的问题 v“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子 v重复发生的问题就是作风的问题 v没有问题，就没有机遇 v掩盖问题，就是制造危机 v解决问题要快速，越晚发现或发掘问题，其解决对策越艰难，造成的损 失也越大。 2021-6-2839 3.4阻碍问题意识的大敌 v没面子、没关系、习惯的束缚 v没办法、不可能、没问题、差不多的心态 v管理者的影响 v组织文化的影响 v缺管思考精神，缺乏提出问题

20、的勇气 2021-6-2840 3.5如何建立问题意识 v怀疑，但不迷信 v依据事实，追根究底，多角度考虑 v作业结果的检讨，重要过程的点检 v自主管理及责任观念的建立 2021-6-2841 3.6实行三即三现主义 v即时、即座、即应 v即时到现场 v即座看现物 v即应制定改善对策 （现策）进行改善 1、马上前往发生不良的现场 2、亲自确认不良品 3、仔细观察发生不良的状况 4、认真听取作业员的描述、意见 现场 现物 现策 使以往在现场调查，回到办 公室分析制定改善方案，再到 现场实施，转向推进三现主义 2021-6-2842 3.7解决问题的技巧 v3.7.1概念 方法：通过某些过程、程序

21、、做法而达到某些目的 技巧：用适当的方法应用或对方法的使用的条件进行改良而达到更佳 的效果 解决问题的技巧;对解决问题方法的使用条件进行改良，以达到更佳的 果，就是解决问题的技巧 2021-6-2843 3.7解决问题的技巧 v3.7.2解决问题的前提 准确的问题界定是问题解决的前提 思维练习 失踪的十元钱！ 三个穷学生上京赶考，有一天入住一家旅店，旅店的房 间是每间每晚300元；他们每人花了100元合住了一间房。 店老板回来后觉得这些学生不容易，决定退回给他们50 元，于是叫店小二送去，店小二一想这50元他们不好分呀， 于是私拿了20元，只给了三个学生30元 现在问题是： 学生每人出了90元

22、，一共270元，（学生的）270+（店小二拿走的）20元290元；还差10 元钱哪去了？ 2021-6-2844 3.7解决问题的技巧 v3.7.3解决问题应遵循的原则 解决正确的问题 讲求效率 成功做正确的事成功做正确的事+ +正确并及时地做事！正确并及时地做事！ 2021-6-2845 3.8解决问题的几种常用的方法 v3.8.1方法一：5Why寻找根本原因 把问题想像 成一座冰山 why 现象 现在 看得到的，可感觉，可测量 问题紧急处理 一次因 （近因） 治标对策 （暂时） n次因 （远因） 过去 Why真因 真因why why真因 真因why 真因why 治标对策 （永久） 2021

23、-6-2846 直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止 v3.8.1方法一：5Why寻找根本原因 v案例一：机器停机了 第一个为什么：为什么停机了？ 机器过载：保险丝烧断 第二个为什么：为什么保险烧断？ 润滑油不够 第三个为什么：为什么润滑油不够？ 机油泵没有抽上来足够的油 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？ 泵体轴磨损 第五个为什么：为什么泵体轴磨损？ 金属屑被吸入泵中 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？ 吸没泵没有过滤器 3.8解决问题的几种常用方法 5Why 2021-6-2847 3.8解决问题的几种常用的方法 v3.8.1方法一：5Why寻找根本原因 案例一：5Why的分布层

24、次 把问题想像 成一座冰山 why 现象 为什么机器停了？现在 看得到的，可感觉，可测量 问题紧急处理 一次因 （近因） 治标对策 （暂时） n次因 （远因） 过去 Why真因 真因why why真因 真因why 真因why 治标对策 （永久） 为什么保险烧断？ 为什么机油泵抽油不够？ 为什么润滑油不够？ 为什么磁体轴磨损？ 为什么金属被吸入泵中？ 防呆设计 改善行动 2021-6-2848 v3.8.1方法一：5Why寻找根本原因 案例二：有一辆汽车因故障不能行驶 第一个为什么：为什么汽车不能行驶？ 因为引擎故障 第二个为什么：为什么引擎故障？ 因为火花塞不点火 第三个为什么：为什么火花塞不

25、点火？ 因为火花塞潮湿沾水 第四个为什么：为什么火花塞潮湿沾水？ 因为引擎盖的密封漏水，以致水进入 3.8解决问题的几种常用方法 5Why 重 复 发 生 的 风 险 不 断 降 低 2021-6-2849 直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止 v3.8.1方法一：5Why寻找根本原因 v案例三：主管发现地面上有木屑 王主管：你为何将木屑洒在地面上 操作工：因为地面有点滑，不安全 王主管：为什么会滑，不安全？ 操作工：因为那儿有油渍。 王主管：为什么会有油渍？ 操作工：因为机器在漏油。 王主管：为什么会漏油？ 操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。 王主管：为什么密封橡胶地坏？ 操作工：因为 3

26、.8解决问题的几种常用方法 5Why 2021-6-2850 3.8解决问题的几种常用方法 v3.8.2方法二：系统图法 概念：系统图法是反要实现的目的与需要所采取的措施或手段，系统 地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措 施的一种方法。 主题 主要类别主要类别主要类别 组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 2021-6-2851 3.8解决问题的几种常用方法 v3.8.2方法二：系统图法 适用范围： 新产品研制过程中设计质量的展开 制订质量保证计划，对质量活动进行展开 可与因果图结合使用 目标

27、、方针、实施事项的展开 明确部门职能、管理职能 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开 系统图做法 确定目标或目的 提出手段和措施 评价手段和措施 绘制措施卡片，作成系统图 确认目标是否能够充分的实现 制定实施计划（最好确定进度、责任人） 2021-6-2852 3.8解决问题的几种常用方法 v3.8.2方法技巧二：系统图法 实例1：如何使QCC落实 如何使用 QCC落实 活动活泼化观念要正确 竟赛多交流圈会活泼宣导举办读书会加强培训 技能操作 标语 国标性 公司外 烤肉郊游 圈员家举行 设黑板报购置书刊外训 内训 公司内 2021-6-2853 3.8解决问题的几种常用方法 v

28、3.8.2方法技巧二：系统图法 实例2：5S定制管理不良 5S 管 理 不 良 教育不良 整理不良 整顿不良 清洁不良 清扫不良 仪器保养差 专业知识不足 公司规章及课程不了解 废物规范不佳 物品摆放区无 表单摆放不当 物品摆放不当 器具摆放不定位 地板容易脏 相关杂志心得报告 垃圾分类 规划物品放置区 排定值日人员 规划摆放位置 实施课内专业教育培训 按工作性质摆放定位 重新规划保养 规划摆放顺序 门口放置脚踏板 购置清洗地板机器 （可能不良原因）（可以采用的对策措施） 2021-6-2854 3.8解决问题的几种常用方法 v3.8.3方法三:戴明法 概念：戴明法又叫PDCA管理循环，分为以

29、下四个阶段： P（计划）：从问题的定义到行动计划 D（计划）：实施行动计划 C（检查）：评估结果 A（处理）：标准化和进一步推广 AP CD 计划处理 检查执行 2021-6-2855 3.8解决问题的几种常用方法 v3.8.3方法三：戴明法 vPDCA管理循环的特点 大环套小环、小环保大环、互相促进、推动大循环 是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，就提高一步 是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的 推动PDCA循环的关键是”处理“阶段 AP CD AP CD AP CD AP CD AP CD 原有水平 新的水平 2021-6-2856 3.8解决问题的几种常用方法 v3.8.

30、3方法三：戴明法 PDCA循环解决问题的8个步骤 PLAN（计划） 1.分析现状，找出存在的问题 2.分析产生问题的各种原因或影响因素 3.找出影响的主要因素 4.制定措施，提出行动计划 DO（实施） 5.实施行动计划 CHECK（检查） 6.评估结果在（分析数据） ACT（处理） 7.标准化和进一步推广 8.在下一改进机会中重新使用PDCA循环 2021-6-2857 3.8解决问题的几种常用方法 v3.8.3方法三：戴法明全面性的问题解决模式8个步骤 第1步：分析现状，找了存在的问题 发现问题的第1个技巧：三不法，指通过检查工作中的不合理、不均衡、 和浪费（不节约）现象来发现问题。 项目

31、三不状况 不合理不均衡浪费 人呼 技术 方法 时间 设备 工具 材料 产量 存货 地点 思考方式 2021-6-2858 3.8解决问题的几种常用方法 v3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第1步：分析现状，找出存在的问题 发现问题的第2个技巧：4M1E法，是指通过对工作的人（Man)、 机（Machine)、料（Material)、法（Method)、环境（Environment)五 个方面进行逐项检查来发现问题。 2021-6-2859 3.8解决问题的几种常用方法 v3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第1步：分析现状，找出存在的问题 发现问题的第

32、3个技巧：六大任务法 质量：产品的不合格率是多少？返工率是多少？有无异常情况出现？ 成本：材料费、人工费等各是多少？这些费用是否合理？ 交货期：能否按期交货？是否经常出现延误？ 生产率：生产率如何？半成品库存、成品库存是否合理？ 安全：是否出现安全事故？是否存在安全隐患？ 士气：员工的出勤率、团队的团结状况以及员工离职率如何？ 2021-6-2860 3.8解决问题的几种常用方法 v3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第1步：分析现状，找出存在的问题 几种方法组合使用 三不法 5W1H法 事 件 人 员 地 点 时 间 理 由 如 何 不合理 不均衡 浪费 三不法 4M1E

33、法 人 员 机 器 材 料 作业 方法 作业 环境 不合理 不均衡 浪费 三不法 六大任务 质量成本交货期生产率安全士气 不合理 不均衡 浪费 三不 法与 5W 1H 法组 合 三不 法与 六大 任务 法组 合 三不 法与 4M 1E 法组 合 2021-6-2861 3.8解决问题的几种常用方法 v3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第2步：分析原因寻找可能的原因和确认根本原因 用头脑风暴法找出所有可能的原因 组织数据（因果图） 根据因果图选择（通过小组讨论）2至3个主要原因 对主要原因进行进一步的分析，确认根本原因 问题 料 机环 人 法 2021-6-2862 3.8

34、解决问题的几种常用方法 v3.8.3方法三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第3步：确认原因从全部原因中找出主要的原因 针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择46个主要原因作 为改善对象。 应评估项目 时间：在预定时间内是否能完成 成本：是否能够减少或避免 人力：是否有足够的能力完成此项工作 效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值 可行性：可操作并级稽查核实，描述较具休并可以细化 2021-6-2863 3.8解决问题的几种常用方法 v3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第4步：制定对策针对主要原因制定措施计划 对于制定的决策，必须追踪其执行进度，可

35、使用甘特图列出行动计 划表，以5W2H定义问题并使用5W1H的原则进行追踪。 Why(为什么）：说明为什么制订计划和措施 Where(哪里干）：说明由哪个部门负责在什么地点进行 What(什么程度）：说明要达到的目标 Who(谁来干）：说明措施的主要负责人 When(何时完成）：说明完成措施的进度 How(怎么样）：说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。 5W 1H 2021-6-2864 3.8解决问题的几种常用方法 v3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第4步：制定对策针对主要原因制定措施计划 行动计划与实施追踪表 对策行动 方案 实施进度 职责 分配 追 踪 1

36、234 1234123412341234 2021-6-2865 v3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步 骤 第5步：实施计划执行计划对策表 实施培训和信息计划，在实验的基础上实施措施 在现场推动和跟进，将措施和结果可视化 措施的全方位应用，检查所有措施的完成情况 需要与其他部门协调 协调和沟通事基需及时反映和上报 把完成情况及事项向主管和相关部门通报 注意对潜在力量问题的预防 3.8解决问题的几种常用方法 2021-6-2866 v3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式 的8个步骤 第6步：检查效果依据计划对策表，检查实际执行的结果 确认措施是否产生预期的结果？

37、 分析信息结果是否体现出改进的优越性，结果同目标相比如何？ 分析差距？正确地实行了吗？ 检查项目目标是否得到满足或达成？ 有关关系者是否协调？ 确认每个措施的有效性，如果结果满意或接收便转下一步骤， 如果果不满意就回到步骤2重来。 3.8解决问题的几种常用方法 2021-6-2867 v3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第7步：总结经验、标准化和进一步推广 通过解决该问题，学到了什么？ 如何在系统中将此方法制度化？ 如何保存新方法的图示和记录文件？ 如何培训员工使用新方法？ 有准备地进行新的PDCA管理循环 3.8解决问题的几种常用方法 2021-6-2868 C P

38、A D C PA D C PA D v3.8.3方法技巧三：戴明法全面性的问题解决模式的8个步骤 第8步：遗留问题转入下一个PDCA循环 3.8解决问题的几种常用方法 这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环，以持续改进过程业绩！ C PA D 2021-6-2869 3.9改善工作的要点解决问题 v3.9.1处理问题时的态度 保持镇定，虽老觉得天要塌了，它还没有。 向员工们传递一个信息：一切都在控制之中。 征求意见不要犹豫，但采取它时要三思而后行，不要草率行动。 问题复杂时，警惕简单的解决方案。简单的解决方案很有诱惑 力，但通常都是错的。 2021-6-2870 3.9改善工作的要点解决问题

39、v3.9.2解决问题的思路一四不放过 找不到具体责任人不放过 找不到问题的真正原因不放过 找不到最佳解决方案不放过 落实不到位不放过 2021-6-2871 3.9改善工作的要点解决问题 v3.9.3你是否做到每天5问？ 一问：我的身体有没有进步？ 二问：我的学习有没有进步？ 三问：我的工作有没有进步？ 四问：我的道德有没有进步？ 五问：今天我为公司做了什么？ 2021-6-2872 第四讲 看板与目视管理及实例手法看板与目视管理及实例手法 2021-6-2873 4.1看板与目视管理的概念 v看板：是显示某种信息的可视板状物 v目视管理：是利用形象直观、色彩适宜的各 种视觉感知信息组织现场生

40、产活动，以达到 提高劳动生产率目的的一种管理方式。 2021-6-2874 4.2看板与目视管理的基本要求 v统一 v简约 v鲜明 v实用 v严格 2021-6-2875 4.3看板与目视管理的关系 结合起来 目视管理 产生成果 看板 管理方法实体用具 管理行动 2021-6-2876 4.4看板与目视管理的35个事例管理手法 v事例手法1：布局看板 v事例手法2：划线定位，规定区域 v事例手法3：门区域线 v事例手法4：录影带教学让新人及早上手 v事例手法5：安全用具分类标志提醒员工重视自我安全 v事例手法6：设置猛兽区“老虎线” v事例手法7：反光箭头贴纸帮助警卫做好巡视的工作 v事例手法

41、8：方向法，指示行动的方向 v事例手法9：生产指示牌 v事例手法10：小看板 v事例手法11：现场组织机构看板 2021-6-2877 v事例手法12：责任看板 v事例手法13：操作流程图 v事例手法14：颜色法 v事例手法15：监察法：能随时注意事务的动向 v事例手法16：信号灯 v事例手法17：设置人员去向板，方便工作安排 v事例手法18：作业安排板 v事例手法19：模具履历表用来掌握模具的性能状况 v事例手法20：模具离库看板，用来掌握所有模具的动态 v事例手法21：生产进度看板 v事例手法22：急件插单看板 v事例手法23：不良追踪看板有效解决品质问题 4.4看板与目视管理的35个事例

42、管理手法 2021-6-2878 v事例手法24：差异看板，减少加班的机会 v事例手法25：一条彩色直线法解决螺丝松动与否 v事例手法26：影绘法 v事例手法27：改变常规放置，方便取用 v事例手法28：操作指导书就近设置，方便对照/直观易懂/明了 v事例手法29：四色的三级保养确认单，做好机器的三级保养 v事例手法30：责任者看板和日常保养稽核看板 v事例手法31：标注法 v事例手法32：发货状态管理板 v事例手法33：红线管理等方法做好库存 v事例手法34：要可以先入先出 v事例手法35：表格设计傻瓜化 4.4看板与目视管理的35个事例管理手法 2021-6-2879 第五讲 现场主管的沟

43、通技巧训练现场主管的沟通技巧训练 2021-6-2880 5.1什么是沟通 v沟：水道、通道 v通：贯通、往来、通晓、通过、通知 沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对 方，并期望得到对方作出相应反应的过程 2021-6-2881 5.2为什么要沟通 v良好的沟通有”化腐朽为神奇“的功效。 v沟通的4个70%说法 一项权威的统计表明：除去睡眠时间，我们70%以上的时间都用在 传递或接受信息上。 企业70%的问题是由于沟通障碍引起的 在企业里管理人员每天将7080%的时间花费到“听、说、读、 写”的沟通上 美国哈佛大学研究发现，我们工作中70%的错误是不善于沟通， 或者说不善于谈话引

44、起的。 2021-6-2882 5.3沟通的特点 v随时性：我们所做的每一件事都是沟通 v双向性：我们在沟通时即要收集信息，又要给予信息 v情绪性：接收信息会受传递信息方式的影响 v互赖性：沟通的结果和质量是由双方决定的 2021-6-2883 5.4沟通的目的和作用 v可以提高管理的效能，获得更多的帮助与支持 v可以激励员工的积极性和奉献的精神，可以使组织拥有团队的效能 v可以提升个个成功机率，是个人事业成功的重要因素 v可以增时人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间以及个人对自身 的了解与理解 2021-6-2884 5.5沟通的分类 v按照组织系统可分为：正式沟通、非正式沟通 v按照媒

45、介方法可分为：书面沟通、口头沟通 v按照作用功能可分为：工具式沟通、感情式沟通 v按照级别方向可分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通 v按照是滞反馈可分为：单向沟通、双向沟通 v按照交流方式可分为：封闭式沟通、开放式沟通 2021-6-2885 5.6沟通的过程 编码 解码 编码 思 考 解码 特定 信息 编 码 传 递 感 知 译 码 理 解 信 息 发 送 者 信息 “理解”了 的信息 信 息 接 收 者 反馈 2021-6-2886 5.7沟通的7个步骤 v第1步：产生意念，即知己 v第2步：将意念转化为表达方式，即知彼 v第3步：要用适当的方式将信息传送 v第4步：接收，要为对方的处境设

46、想 v第5步：领悟，要细心聆听，并给予回应 v第6步：接受，要获得对方的承诺 v第7步：行动，要让对方按照自己的心愿做事 2021-6-2887 5.84W1H决定信息发送的有效性 v何时发送信息When? 时间是否恰当 v确定信息内容What? 简洁、强调重点/熟悉的语言 v谁该接受信息？Who? 先获得接受者的注意 接受者的观念/需要/情绪 v何处发处信息？Where? 地点是否合适 不被干扰 v决定信息发送的方法How? e-maill/电话/面谈/会议/信函 2021-6-2888 5.9影响信息传递的4个因素 v第一个因素：过滤，指发送者有意操纵信息 v第二个因素：选择性知觉，接受者

47、会根据自已的需要、动机、 经验、背景及其他个人特点有选择的去看或去捉信息。 v第三个因素：情绪，不同的情绪感受会使个体对同一信息的解 释截然不同 v第四个因素：语言、年龄、教育和文化背景将影响着一个人的 语言风格以及他对词汇的界定。 2021-6-2889 5.10沟通三要点 v要点一：让对方听得进去 时机合适吗 场所合适吗 气氛合格吗 v要点二：让对方听得乐意 怎样说对方才喜欢听 如何使对方情绪放松 哪部分比较容易接受 v要点三：让对方听得合理 先说对对方有利的 再指出彼此互惠的 最后提出一些要求 2021-6-2890 5.11沟通的主要障碍 v5.11.1障碍之一：不善于倾听 统计显示：

48、倾听占了管理人员全部时间的3040% 调查显示：“倾听”名列20项重要经营技巧之首 2021-6-2891 5.11沟通的主要障碍 v5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍 发出指示一定要有6W2H方面的内容 What(何事） Why(何故） Who(何人） When（何时） Where(何地） Whom(为谁） How(如何） Hou much(成本） 2H 6W 2021-6-2892 5.11沟通的主要障碍 v5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 了解部下 学习准备 工作传授 试做 检验 1.基本情况 2.性格 3.能力 4.优点、弱势

49、5.做到适才所与适所适才 2021-6-2893 5.11沟通的主要障碍 v5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 了解部下 学习准备 工作传授 试做 检验 1.使他平心静气 2.告诉他将做何种工作 3.掌握他对该项工作的了解程度 4.创造使之乐意学习的氛围 5.使他调整好心态 2021-6-2894 5.11沟通的主要障碍 v5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 了解部下 学习准备 工作传授 试做 检验 1.将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看 2.强调要点 3.清楚地、完整地、耐心地进行指导 4.不要超过

50、他的理解能力 2021-6-2895 5.11沟通的主要障碍 v5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 了解部下 学习准备 工作传授 试做 检验 1.让他一边试做，一边说出主要步骤 2.帮他找出错误，并且纠正 3.再让他做一次，同时说出要点 4.教到他确实理解为止 2021-6-2896 5.11沟通的主要障碍 v5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍 业绩辅导建立伙伴关系的有效途径 了解部下 学习准备 工作传授 试做 检验 1.让他开始工作，指定协助他的人 2.经常检查，帮他改正错误 3.鼓励提问 4.必要时再指导，逐步减少指导 2021-6-

51、2897 5.11沟通的主要障碍 v5.11.2障碍之二：信息表达的模糊及理解障碍 OJT传授法的步骤和它的成功要诀 OJT传授法的步骤：字幕说明、示范、操作、边做边说、 定期检查。 OJT法成功的要诀：事先准备、动作标准化、形成口诀效果 会更好、一次一步骤、及时回馈、形成习惯 2021-6-2898 5.11沟通的主要障碍 v5.11.3障碍之三：态度和观念 无论外界环境如何变化，总是要寻找事物光明的一面，使自已保持 一种积极向上的心态。其实，这就是处境控制。谁能做到这点，谁就能 控制自已的思想和行为，甚至还会影响他人也这样做。 2021-6-2899 5.11沟通的主要障碍 v5.11.3

52、障碍之三：态度和观念 游戏1：读与做的测试题（你能否按照指令做？时间很重要，限时3分钟） 1.在做之前通读下列说明。 2.将你的现所在部门和您的姓名写在这张纸上的右上 角 3.在第二句话中的“角”字上画一个圈 4.在这张纸的左上角画五个小正方形 5.在每个正方形上打一个 6.在每个正方形上画一个圈 7.第五行下方签上你的姓名 8.在你的姓名后，写上“是，是，是” 9.在数字7上画一个圈 10.在纸上的左下角打一个 11.在你刚打的上画一个三角形 12.在进行到这一步后，请大声喊出你的名字 13.如果你认为迄今为止你一直在认真仔细地按照指 示去做，请大声喊出“我是的” 14.在纸的背面，算一下6

53、950+9805+315是多少 15.在你的答案上画一个圈 16.用你通常说话的声音，从10数到1，并请大声减 出：“您们大家没有我快吧！ 17.在这张纸的顶端，用笔戳三个洞 18.如果你是第一个进行到这一步的，大声说：”我 是第一个进行到这一步的，在以下的指示中我 是领先者。“ 19.大声大胆说：”我快要做完了，我是按照指示做 的；感谢公司感谢所有同事。 20.既然你已经仔细通读了全部要求，请只做第1题 和第2题要求你做事，你在做之前是否通读了 全部说明？ 问题思考：为什么工作中有时候会出现这种问题？如何避免它？ 2021-6-28100 5.11沟通的主要障碍 v5.11.3障碍之三：态度

54、和观念 游戏2：看谁能用最短时间计算完毕 在下面的算术测试中，只包括加减乘除四种运算，非常简单，加号的意思是乘，除号的意思是加， 减号的意思是除，乘号的意思是减。请按此规则，演算下述各题： 8+214-79+11 60= 43= 8+3= 62= 72= 9-3= 92= 74= 8-2= 4+4= 9+6= 8-4= 11= 122= 87= 20+10= 13-1= 5+6= 9+1= 16-4= 82= 21= 99= 10-5= 62= 12+2= 8+4= 注：1.基本分50分，全答对了100分，答错一题扣一分 2.你精确思考了吗？你出错了吗？ 3.你做的都正确，速度怎么样呢？ 20

55、21-6-28101 第六讲 现场主管的沟通技巧训练（下）现场主管的沟通技巧训练（下） 2021-6-28102 6.1沟通的7大技巧 v6.1.1沟通第一大技巧：同理心 沟通的首要技巧，在于是否拥有同理心。 即学会从对方的角度考虑问题，不仅亿括理解对方的处境、思维 水平、知识素养，同时包括维护对方的自尊，加强对方的自信，请对方 说出自已的感受 “将心比心，理解万岁！” 2021-6-28103 6.1沟通的7大技巧 v6.1.2沟通第2大技巧：善于聆听 v聆听应注意的事项 和说话者眼神保持接触 不可凭自已的喜好选择收听，必须接收全部信息 提醒自已不可分心，必须专心一致 点头、微笑、身体前倾、

56、记笔记 回答或开口说话时，先停顿一下 以谦虚、宽容、好奇的心胸来听 在心里描绘出对方正在说的内容 多问问题，以澄清疑问 抓住对方的主要观点是如何论证的 等你完全了解了对方的重点后，再提出反驳 把对方的意思归纳总结起来，让对方检测正确与否 2021-6-28104 6.1沟通的7大技巧 v6.1.2沟通第2大技巧：善于聆听 在不同的环境类型产生的倾听的障碍 环境类型封闭性氛围对应关系主要障碍源 办公室封闭严肃、认真一对一、一对多不平等造成的心理负担、紧 张、他人或电话打扰 会议室一般严肃、认真一对多对在场他人的顾忌，时间障 碍 现场开放可松可紧、较认真一对多外界干扰，事前准备不足 谈判封闭紧张、

57、投入多对多对抗心理，说服对方的愿望 太强烈 讨论会封闭轻松、友好积极投 入 多对多、一对多缺乏从大量散乱信息中发现 闪光点的洞察力 非正式场合开放轻松、舒适散漫一对一、一对多外界干扰，易走题 2021-6-28105 6.1沟通的7大技巧 v6.1.3沟通第3大技巧：不要动怒 生气就意味着拿别人的错误来惩罚自已 生气是管理中最大的忌讳 2021-6-28106 6.1沟通的7大技巧 v6.1.4沟通第4大技巧：客观表达 可以分为8个注意点： 第1点：谨慎地表达你的信息 第2点：客观描述 第3点：说出你希望的结果 第4点：巧妙使用反向表达和反向思考 第5点：将“但是”换成“也”，避免使用“但是”

58、、“不过”，要 做一个弹 性沟通者 第6点：反馈要具体 第7点：反馈要着眼于积极的方面 第8点：复述引导词语 2021-6-28107 6.1沟通的7大技巧 v6.1.5沟通第5大技巧：了解情况时候使用 开放式问题，促成则用封闭式问题 封闭式 用开放式问问题 封闭式的问题接受方回答 你喜欢你的工作吗？喜欢你喜欢你的工作的哪些方 面？ 会议结束了吗？结束了会议是如何结束的？ 今天中午吃肯德基 好吗？ 好今天中午想吃什么？ 2021-6-28108 6.1沟通的7大技巧 v6.1.6沟通第6大技巧：赞美 赞美的方法： 保持微笑、找赞美点 请教也是一种赞美 间接赞美 赞美对方的缺点 用心去说，不要太

59、修饰 2021-6-28109 6.1沟通的7大技巧 v6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言 人们吸收信息的来源 说话者的谈话内容点7% 声音的语调、速度、分贝占38% 身体的动作表达占55% 2021-6-28110 6.1沟通的7大技巧 v6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言 肢体语言的特点人的势力范围 亲近的朋支和家庭成员可以保持45CM的距离 朋友和亲近的同事可以保持4580CM的距离 同事或熟人应保持60120CM的距离 陌生人取决于友好程度大约要保持150CM的距离 人依靠在他人或物体上，是宣告对人或物的所有权，手和脚则可起 延伸作用 激怒他人的简单方法就是未经允许即靠着/坐着或使用他

60、们的私人物品 2021-6-28111 v6.1.7沟通第7大技巧：胶体语言 肢体语言的特点眼睛是心灵演算的透视镜 商谈视线：直视对方的额心和双眼之间一块正三角形区域会产生 一种严肃的气氛 社交视线：注视对方双眼和嘴巴之间形成的倒三角形区域便会产 生社交气氛 亲密视线：就是越过双眼往下巴到对方身体其它部位。近距离时， 大双眼和胸部之间形成三角形，远距离时则在双眼和下腹部之间 斜视加微笑表示兴趣，若加下垂的嘴角则表示敌意 闭眼令人恼怒 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。 6.1沟通的7大技巧 2021-6-28112 v6.1.7沟通第7大技巧：肢体语言 肢体语言的特点脸部是视觉的重心 脸