高效团队与企业文化建设(严功望)

1、高效团队与企业文化建设高效团队与企业文化建设 中农信达华中区培训（严功望） 2016.4.18 01 高效团队建设与管理 认识团队 1 3 1、团队的概念 1994年，组织行为学权威、美国圣迭戈大学的管理学教授斯 蒂芬.罗宾斯首次提出了“团队”的概念：为了实现某一目标而由 相互协作的个体所组成的正式群体。 国际著名的组织行为和人力资源管理专家、美国华盛顿大学商 学院终身教授 陈晓萍博士认为：“团队”是由两个或两个以上的 人组成的集体，其成员之间在某种程度上有动态的相互关系。 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，为了共同的目的和业绩 目标组合在一起，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能，协同

2、工 作，相互信任并承担责任解决问题，以期实现共同的目标。 2、团队的特征 1）团队一定至少有两个成员。 2）团队的规模必须有所限制。 3） 一个成员的决策和行为 会被团队其他人重视； 4）在团队中，集体的业绩成果要远远高于每个人所付出的总和。 团队有几个重要的构成要素，总结为5P 目标(Purpose) 目标是个人与组织进行某种活动所最追求对象的具体标准。团 队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没 有目标这个团队就没有存在的价值。 3、团队的构成要素 2.人员(People) 人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以 构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以

3、人员的选择是团队 中非常重要的一个部分。 企企 3. 定位(Place) 团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在机构中处于什么位置， 由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对 谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角 色?是订计划还是具体实施或评估? 4.权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟 领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： 整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息 决定权。 组织的基本特征。比方说组织的规模多大，

4、团队的数量是否足够多，组织对于 团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 5.计划(Plan) 计划的两层面含义 目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理 解成目标的具体工作的程序。 提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作 下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 团队角色分为 行政者 推进者 协调者 创新者 完美主义者 信息者 凝聚者 4、团队的角色 什么样的团队才是高效的团队 2 13 好的团队？ 角色齐全 尊重差异 用人之长 容人之短 主动补位 1、优秀（高效）团队的基本特征 执行力 协作力 凝聚力 创新力 学习力 整体层面个体层面 15 清晰的清晰的

5、 目标目标 恰当的恰当的 领导领导 内部内部 支持支持 应变应变 技能技能 相互相互 的信任的信任 相关相关 的技能的技能 一致的一致的 承诺承诺 良好的良好的 沟通沟通 外部外部 支持支持 高效的团队特征高效的团队特征 16 工作群体工作群体 管理者管理者 执行者执行者 团队工作团队工作 领导者领导者 团队成员团队成员 高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的 人组成，并根据组织的需要和团队成员各自的特点分别担负不同 的岗位任务，通过团队成员的分工协作保证整个团队的高效运作 。 高效团队的总体建设 3 18 1、设定好团队目标 团队目标要清晰、合理 一个优秀的团队，必定拥有一个合

6、理的目标，共同一致的目标可以使团 队迸发出巨大的力量。但仅仅有了目标还不够，团队目标能否有效达成，还 有赖于团队是否进行了科学的目标管理。 客户满意最大化的前提下实客户满意最大化的前提下实 现会所利益最大化现会所利益最大化 20 l 团队角色要多元互补 团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员进行交往所表现 出来的特有的行为方式。 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完美主义者 2、分配好团队角色 21 团队八种角色分析 角色角色行动行动特征特征 协调者协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务， 为群体做总结为群

7、体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信 凝聚者凝聚者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致， 并作出决策并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论， 具有煽动性，精力旺盛具有煽动性，精力旺盛 策划者策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 监督评估监督评估 者者 分析问

8、题和复杂事件，评估其他人的贡献分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动 推进者推进者为别人提供个人支持和帮助为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 创新者创新者介绍外部信息，与外部人谈判介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神 完美主义完美主义 者者 强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成 任务任务 力求完美

9、，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望 执行者执行者把谈话和观念变成实际行动把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 22 各种角色的作用各种角色的作用 创新者首先提出观点；创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划实干者开始运筹计划 推进者希望散会后赶紧实施；推进者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。 23 团队角色的融合团队角色的融合 角色齐备

10、，对人对位；角色齐备，对人对位； 容人之短，用人所长；容人之短，用人所长； 尊重差异，实现互补；尊重差异，实现互补； 增加弹性，主动补位。增加弹性，主动补位。 3、规划好团队的组织架构 组织架构是公司或团 队高效运营基础 组织架构是否合理， 是团队建设的关键。 4、选对合适的人，做到人岗匹配 25 领导如何选对的人领导如何选对的人： 树上的苹果选谁去摘最理想？树上的苹果选谁去摘最理想？ 26 发展目标发展目标 经营理念经营理念 文化价值文化价值 工作岗位工作岗位 工作业绩工作业绩 岗位功能岗位功能 工作任务工作任务 胜任素质胜任素质 工作行为工作行为 完成目标完成目标 落实理念落实理念 实现价

11、值实现价值 l 建立科学的素质模型： 胜任素质是团队选才的关键：胜任素质是在特定企业、机构、单位的环 境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。 27 领导如何选对的人领导如何选对的人： 树上的苹果选谁去摘最理想？树上的苹果选谁去摘最理想？ 28 l 识别胜任素质 理想状况理想状况 出色的出色的 胜任素质胜任素质 优异结果优异结果 高质量完成高质量完成 关键任务关键任务 出色行为出色行为 一般的一般的 胜任素质胜任素质 一般性结果一般性结果 一般性完成一般性完成 关键任务关键任务 一般性行为一般性行为 找到人-基于岗位编制 选对人-基于岗位胜任素质（任职资格） 放对位置-基于人与岗

12、匹配 l 做到人岗匹配 30 思考题？ 销售经理应该具备哪些胜任素质？ 项目经理应该具备哪些胜任素质？ 区域经理应该具备哪些胜任素质？ 31 规范期强调规范期强调 任务导向途径任务导向途径 领袖：探索者领袖：探索者 成员：执行者成员：执行者 形成期强调形成期强调 角色界定途径角色界定途径 领袖：执行者领袖：执行者 成员：探索者成员：探索者 绩效期强调绩效期强调 协作关系途径协作关系途径 领袖：建议者领袖：建议者 成员：控制者成员：控制者 动荡期强调动荡期强调 价值观途径价值观途径 领袖：控制者领袖：控制者 成员：建议者成员：建议者 准确把握关键准确把握关键 途径途径 灵活调整团队灵活调整团队

13、角色角色 5、把握不同时期团队建设的关键点 项目小组启蒙阶段 刚刚组建，逐步建立团队成员的相互关系、团队成员与团 队领导之间的关系，以及各项团队标准等。项目团队 行为具有相当大的独立性，缺乏团队目的、活动的相关信 息，部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。项目成员 在带领团队的过程中，要建立起成员间互信的工作关系。项目领导 不同阶段应采取不同的策略 2. 激荡期 各种观念，激烈碰撞 获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。项目团队 面对其他成员的观点，更想要展现个人见解。 对于团队目 标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。项目成员 指引项目团队度过激荡转型期，教练式

14、领导， 接受团队成 员的差异，相互包容项目领导 3. 规范期 规则、价值、行为、 方法、工具均已建立 效能提高，团队开始形成自己的身份识别。项目团队 调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅， 有意 识地解决问题，实现组织和谐，动机水平增加。项目成员 允许团队有更大的自治性， 参与式领导。项目领导 4.执行期 团队能量积聚于一体 运作如一个整体，工作顺利、高效完成，没有原则性冲突， 不需要外部监督。项目团队 对于工作职责有清晰的理解，即便在没有监督的情况下自 己也能做出决策，随处可见“我能做”的积极工作态度。项目成员 让团队自己执行必要的决策， 委任式领导。项目领导 5.休整期 任务完成，

15、团队解散。 有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员 的一种失落感。项目团队 动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。项目成员 为了形成新的发展阶段，有必要介绍关于新项目的好点子。 分离式领导。项目领导 37 6、及时识别团队建设障碍、快速应对 无视结果无视结果 逃避责任逃避责任 欠缺投入欠缺投入 惧怕冲突惧怕冲突 缺乏信任缺乏信任 地位与自我地位与自我 低标准低标准 低激励低激励 一团和气一团和气 相互戒备相互戒备 表层表层 深层深层 38 一、精神离职 工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到 30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基

16、本上在无工作状态下结束一天的工作。 二、超级业务员 团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体 之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其 表特征为：“个人能力强大，能独档一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领先于团队 其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。 三、团队中的小团队（非正式组织） 非正式组织是团队成员在价值观、性格、经历、喜好不一致而形成的一种小团队。 两人及三人型两人及三人型 星型星型网状型网状型 对立型对立型 孤立性孤立性 39 卓越的团队始于卓越的事业目标（事业凝聚

17、人、事业鼓舞人、事业目 标是企业文化的核心） 卓越的团队始于持续的业务增长 卓越的团队始于长期的竞争机制 卓越的团队始于严格的实践训练 卓越的团队始于不懈的学习精神 6 6、营造卓越团队成长的组织氛围、营造卓越团队成长的组织氛围 40 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间齐心互相合作愿意付出额外的努力的程 度 组织气氛有六个衡量标准：组织气氛有六个衡量标准： 高效团队的能力建设 4 41

18、 目标管理是以目标的设置、分解、目标的实施及对完成情况的检查、奖惩 为手段，通过员工的自我管理来实现经营目的的一种管理方法。核心：让员工 自己管理自己，变“要我干”为“我要干” 目标管理四阶段 目标制定阶段（标准、方法、条件） 目标分解阶段（子目标） 目标实施阶段（权限与责任、检查与控制） 目标评估与调整阶段 总目标总目标 部门目标部门目标 个人目标个人目标 1、提高团队目标管理能力 l 管理者认知好员工的角色，员工也要认清自己的角色 人是构成团队最核心的力量。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重 要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不

19、同的 人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共 同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何 。那么在团队中，每个人都要认清自己并找准自己的位置，对自己进行明确的定位。在从事某 项工作前，应该清楚自己能干什么，适合干什么，如何干才能有利于达成团队的总目标。 在团队中没有无能的人，只有放错位置的人在团队中没有无能的人，只有放错位置的人 2、提高团队的角色认知能力 3、提高团队的执行能力 什么是团队执行力？ 所谓“执行力”就是一种通过准确理解组织意 图、实施方案进而实现组织目标的能力，通俗地说， 就是把事情做成功的能力

20、。 首先要明白：什么是执行？执行，就是想到、说到、做到。 执行力就是完成任务的能力，没有执行力，就没有竞争力。 没有执行力，任何的优秀的战略与精彩的策划都是镜花水月。 执行力，已经成为衡量团队竞争力的重要因素，决定着企业的生存和发展，决定 企业的兴衰成败。 没有行动，一切皆空谈！ 没有行动，一切皆枉然！ 执行力是团队成败的关键！ 要提高团队的执行能力，首先应该找出影响 执行力的因素，然后建立科学的执行程序，从根本 上加以改善。 如何提高团队执行力？ 为什么执行力不佳？ l管理者没有常抓不懈虎头蛇尾； l管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改； l制度本身不合理缺少针对性，可行性； l执行的过程过于

21、繁琐困于条款，不知变通； l缺少良好的方法不会把工作分解汇总； l缺少科学的监督考核机制没人监督，没有方法监督； l这有形式上的培训忘了改造人的思想和心态； l缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。 心态要素 态度 激情 信念 提高团队执行力 执行力构成核心要素 工具要素 工欲善其事，必先利器。 没有合适的工具，空有 一腔热血很难成就事业 角色要素 企业要帮助员工做好角色认知，正确的 角色认知会激发员工无限的工作热情， 会为企业带来强劲的执行力 流程要素 创建以流程为基础的结 构域执行体系 提高团队执行力的科学程序 制定清晰的目标制定清晰的目标 可度量可考核可检查可度量可考核可检查 确定任务进

22、度表确定任务进度表 要有明确的起止时间要有明确的起止时间 排列工作优先顺序排列工作优先顺序 下达工作指令下达工作指令 要求下属作出承诺要求下属作出承诺 跟踪执行过程跟踪执行过程 建立反馈机制建立反馈机制 体现工作的轻重缓急体现工作的轻重缓急 简单、明确简单、明确 具备条件具备条件 关注、跟进关注、跟进 偏差原因分析偏差原因分析 执行程序执行程序执行要求执行要求 （一）团队协作的三个关键点（一）团队协作的三个关键点 1 1）分工）分工 2 2）合作）合作 3 3）监督）监督 （二）提高团队协作能力的工具（二）提高团队协作能力的工具 1 1）协同办公平台）协同办公平台 2 2）定期沟通机制）定期沟

23、通机制 4、提高团队的协作能力 团队信任的表现形式 1）团队管理者对成员的信任 2）团队成员对管理者的信任 3）各团队成员之间的信任 5、提高团队的互信能力 提升团队信任能力的途径提升团队信任能力的途径 （一）从团队管理者的角度 1） 言必行、行必果 2） 奖惩分明，及时兑现 3） 个人人格魅力 （二）从团队成员的个人角度 1、正直、诚实 2、忠诚 3、工作能力 4、行为一贯性 沟通团队高效的润滑剂：沟通是将某一信息传递给客体或对象， 并期待他方作出预期效果反应的过程。简单说，沟通就是你来我往，相 互交换信息和交流感情。 一是提高理解别人的能力， 二是增加别人理解自己的可能性。 6、提高团队的

24、沟通能力 （一）提高团队沟通能力的三个方面 1）倾听 2）表达 3）反馈 6 6、提高团队的沟通能力、提高团队的沟通能力 （二）提高团队沟通能力的技巧 1）增强团队领导对团队沟通的意识 2）克服团队成员间的沟通障碍 3) 正确使用语言文字 4) 建立有效的团队沟通机制 团队领导能力不简单等同于团队赋予管理者的职位和权力，还包括管理者 个人具有的影响力。领导才能往往由那些在特定环境下知道该做些什的人所 拥有。团队领导能力不等于仪表堂堂和夸夸其谈，而是要求管理者在带领、 引导和鼓舞团队成员为实现团队目标而努力的过程中，能否有效指挥、充分 协调和善于激励。 做好远景规划 打造有效团队 建立内部机制

25、7、提高团队的领导能力 团队激励的意义：人是需要激励的，所以团队要采 用各种激励手段来调动团队成员的积极性和创造性。 这是团队管理能否取得卓著成效的根本措施。 管理者首先应使团队具有有效激励的条件，再次基础 上再采取有效激励措施来进行科学的团队激励，公司 层面还应注重员工多重职业通道的建设。 7、提高团队的激励管理能力 团队有效激励的前提首要条件 1）团队成员有做好目前工作的能力 2）团队成员的工作符合其偏好和兴趣 3）团队成员的工作量要适度 4）团队成员应能从工作中不断获得 成就感 团队有效激励应采取的措施 1）为团队成员创造积极的工作环境 2) 建立科学的激励机制 3)为团队成员设立共同的

26、奋斗目标（可衡量和可实现） 4)努力使团队成员保持旺盛的精力 5)要关心团队中的每个成员 6)培养团队成员的归属感 7)让所有成员共同分享团队的成功 8)加强团队成员间的沟通，提高团队的凝聚力 9)管理者不断提高自身的激励能力 8、提高团队的激励管理能力 团队激励 激励的方法 目标激励 以统一的目标引导员工同舟共济 把公司目标分懈到个人 让激励成效显著 目标可视化 天天看到“梦想板” 完美目标 让员工每天 都有奔头 发展激励 全力打通所有的晋升渠道 把事情做在前面者获得晋升 别“捧杀”好“士兵” 满足人的事 业心 奖励激励 把握好奖惩时机 该出手时就出手 奖励推陈出新 运用合理的不公平让员工有

27、压力 奖励不当，反受其乱 搭建合适的 薪酬模式 参与激励 让员工参与决策 以人名命名某项事物 征询意见，倾听对方的心声 让激情像“病毒”一样传染 在员工充分 参与中实现 自我满足 团队学习能力：团队对新知识、新观念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力 一个团队学习的过程，就是团队成员思想不断交流、智慧之火花不断碰撞的过程。英国作家肖伯纳 有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个 思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术 、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，就会产生1+12的效果，

28、团队的学习 力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。 9、提高团队的学习能力 团队学习的特点 1）合作性学习 2）要产生1+12的效果 3）转化为实际的工作能力 团队学习的方式 1）选择合适的学习方式：）选择合适的学习方式：团队培训、工作中相互学习交流、开展批评与自我批 评等。 2）同时需要加强团队学习的领导、营造团队学习的氛围 团队压力是团队在追求目标的过程中由于适应力与所处环境的 不平衡而产生的。对团队成员而言，压力就像弹簧，压力大，利用 得好，动力就大，但又要有限度，否则将变成包袱，所以团队压力 要保持适当。团队的压力管理就是为了有效预防团队压力的负

29、面影 响，解决团队压力问题，并利用压力积极因素，引导团队产生而有 效的反馈。 9、提高团队的抗压能力 压力管理的几个方面 保持适当的团队压力 增进团队沟通协作 积极组织团队活动 加强团队专业训练 创造轻松环境氛围 保持健康的心态： 长期的阴沉情绪会让人对你敬而远之，所以保持一个健康的心态，时常以一个轻 松的快乐的面孔对人，这一点对于团队的成员是至关重要的。 注意自我调节： 经常去一些快乐的地方，舒缓一下自己紧张的情绪，你会发现微笑其实很简单。 调整生活态度： 当你面对生活的时候，你实际上是在面对一面镜子，你笑，生活笑，你哭，生活 也在哭。 如何进行压力管理 团队危机（危机=危险+机会）： 任何

30、团队在执行过程中都会遇到逆境，甚至 是危机。团队的危机主要来自团队外部竞争和团队内部两个方面，所以，团队 需要有危机意识，具备面临危机的决断力 危机的种类：人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机 有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。 10、提高团队的危机管理能力 危机管理的四部曲 团队危机预防 团队危机识别 团队危机控制与解决 团队危机总结 02 企业文化建设 什么是企业文化 1 68 69 1、企业文化的概念 什么是文化：人类生存和繁衍的模式叫文化。 文化，文化，文而化之。简而言之，就是通过不断的文化教育活动，使人 蜕变为文明人、有素质的人。企业文化也是这样

31、，通过教育，让员工的思 想发生变化，从而影响行为。 70 什么企业文化：是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所 共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范； 企业文化是企业家群体文化； 企业文化是企业和企业人做事的标准； 企业文化是一种思想范畴，是一种理念。 71 2、企业文化模型： 结构结构 人员人员 作风作风技能技能 共同价值观共同价值观 制度制度 战略战略 72 3、企业文化的真正含义 从形式上看，是属于思想范畴的概念； 从内容上看，是反映企业行为的价值理念； 从性质上看，是属于付诸于实践的价值理念； 从属性上看，是属于企业性质的价值观念； 从作用上看，是属于规范企业行为的价值

32、理念。 73 4、企业文化的五大内容 1、价值理念：价值理念：理想信念、价值取向等精神标识系统理想信念、价值取向等精神标识系统 2、行为方式：行为方式：决策、生产、团队等行为标识系统。决策、生产、团队等行为标识系统。 3、体制规范：体制规范：管理体制、分配制度等组织标识系统管理体制、分配制度等组织标识系统 4、环境形象：环境形象：设施、公共关系、文化标识系设施、公共关系、文化标识系(CIS) 5、经营实践：经营实践：经营道德、社会责任、竞争合作、顾经营道德、社会责任、竞争合作、顾 客管理、市场声誉。客管理、市场声誉。 74 5、企业文化的四个层次 荷兰文化学家霍夫斯塔德的理论： 将企业文化划分

33、为四个层次，也叫洋葱图。 n企业形象企业形象 n企业制度企业制度 n行为规范行为规范 n核心价核心价 值观值观 企业核心理念 企业和企业人的行为规范， 不是简单理解为员工日常行为规范 企业的制度文化， 是硬性规定的一些制度 企业的厂容厂貌，办公形象 员工着装、公司LOGO、名片等 由内向外由内向外 推进系统推进系统 75 6、国内对企业文化的四层次界说 从内涵上来看，企业文化可分为价值理念、行为形象、制度规范和环境 设施四个层次： 精神层（价值理念）：企业目标、企业哲学、价值观、企业精神、企业道德； 行为层（方式做法）：企业文化活动、企业形象、企业公共关系 制度层（规范准则）：企业制度、企业创

34、新机制； 环境层（环境设施）：企业经营环境、设施；硬件设备。 企业文化价值 2 76 77 1、企业文化的导向功能 企业老总的“文化”是企业文化的主导。 在企业创始时期，企业的创始人将个人的价值观引入公司，他们的行为被 员工效仿，逐渐形成了企业文化的雏形。 78 2、企业文化的凝聚功能 凝聚功能：形成同心协力共同奋斗的观念、行为和文化氛围。通 过理想共有、权利共享、价值共创来实现。 一个企业的灵魂就是企业文化,一个没有企业文化的企业是不可能保 持创造力和永续经营能力的。 体现：团队支持、知识共享、员工关怀、参与公司事务。 79 3、企业文化的约束功能 约束功能：指通过制度文化、伦理道德规范约束

35、全体员工言行。 企业文化一般来讲是一种企业的氛围和对员工做事方式的界定。 80 3、企业文化的调适功能 调适功能：指企业文化具有为职工创造一种良好环境和氛围的 功能。主要有心理调适、人际关系调适、环境调适、氛围调适。 企业文化是企业员工共享的体系，是员工愿意接受并得以延传的 行为标准。 81 4、企业文化的激励功能 激励功能：最大限度地发激发员工的积极性和首创精神。 例：日立公司奉行“和，诚，开拓”精神。“和”即强调全体员工以和为贵， 主张开展非正式讨论在内部形成风气；“诚”则指对用户以诚相待、诚实信用； “开拓”则要求勇于创新，“向新领域挑战，百折不挠”。公司一年内收到建 议421万条。我们

36、是否有合理化提案制度和奖励？ 82 5、企业文化的幅射功能 幅射功能：向社会扩散传播，有精神、产品、人员、宣传幅射。 美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。有一则故事：参观 者看到该企业员工满头大汗，而把电风扇直吹机器，不解地问这是为什么？ 员工回答很干脆：“要保持公司机器的清洁和散热。” 83 6、企业文化与企业管理的关系 随着管理理论从科学管理行为管理人本管理(文化管理)的今天， 企业文化已经成为重要的生产力国外管理学家提出“企业文化在下一个10年内 很可能成为决定企业兴衰的关键因素。” 公司未来的挑战是什么？ 三流的企业卖【产品】 二流的企业卖【系统】 一流的企业卖【文化】 8

37、4 管理的实质是文化管理的实质是文化 管理是一种文化，或者说文化是管理的实质。 文化具有生产力的效应，是生产力的重要要素之一，有人称文化为“文化 力”，即软权力，soft-power。 85 管理与文化动因模型管理与文化动因模型 管理管理 文化文化 人 事 人事 企业文化建设常见问题分析 3 86 87 1、当前中国企业的企业文化存在问题 1 1、喜欢喊口号：例如：以人为本，科技创新； 2、抄袭：新世纪电脑公司价值观宣言抄袭美国柯达价值观宣言，一字不差； 3、不能长久坚持：新鲜一阵，虎头蛇尾；忘了文化的养成需10年磨一剑； 4、概念混淆：中国移动企业价值观是：持续为社会、为企业创造更大的价值。

38、其实 这是企业的宗旨。它对价值观的定义是，价值观是企业和员工对存在 意义的评价标准。这是企业使命的概念。北邮电信将企业价值观细分 为：利益观、价值观、人才观、管理观、竞争观等等，实际上它的价值 观的含义是利益分享的概念； 5、本末倒置：中国天地卫星公司对企业精神做了很详尽的阐述，对企业价值观内容 暂时没有，将在近日完善。 6、文字游戏：有些公司的企业文化：上善若水，厚德载物，很少有人能读懂； 7、错误的价值观：东风朝柴公司：朝柴的利益是一切利益的基础。 88 2、企业文化的现状 理论滞后于实践 日本美国-台湾-80年代的中国，CIS策划 对企业文化内在的逻辑关系缺乏认识，企业文化不能形成体系

39、缺乏建设手段和组织保证 随意性大和僵化并存 企业文化没有成为企业差异化竞争的手段 89 企业文化难以贯彻的原因之一-认同错位 决策层感受到市场的变化； 决策层感受到竞争的压力； 决策层感受到生存的危机； 决策层感受到变革的必须。 3、企业文化难以贯彻的原因 90 企业文化难以贯彻原因之二-没有共识 决策层缺乏认知、决心及支持； 企业参与者未能列为第一工作; 企业上下左右缺乏沟通和共识； 企业文化推进工作不能够持之以恒。 关键词： 企业成熟度不够！ 91 企业文化难以贯彻原因之三-缺乏激励 正确看待金钱的作用 满足雇员各层次的需要 注重个人差异，按需激励 以内在激励为主 生产率与满意度同时提高

40、提高雇员对高目标的追求 科学、严格的人力资源管理实践 92 企业文化难以贯彻原因之四-执行不到位 CEO 【概念化概念化】 高层高层 【人性人性 化化】 中层中层 【规范化规范化】 基层基层 【标准化标准化】 员工员工 【习惯化习惯化】 客户 抱怨 我们 服务 响应 不及 时 我们 要了 解原 因， 实施 对策 我们 要 相关 服务 流程 规范 我们 要 建立 操作 标准 我们 就 按照 标准 规范 作业 企业文化建设的内容层次 2 93 94 执行层执行层 策略层策略层 战略层战略层 组织组织 愿景愿景 1、企业文化建设内容的层次 企业愿景企业愿景 企业使命、宗旨和目标企业使命、宗旨和目标：

41、企业是做什么的？：企业是做什么的？ 存在的目的是什么？企业未来是什么？存在的目的是什么？企业未来是什么？ 企业精神和价值观：企业精神和价值观：企业坚持什么原则？企业坚持什么原则？ 赞同什么？反对什么？赞同什么？反对什么？ 企业各种运营管理和管理理念：企业各种运营管理和管理理念： 如：人才理念、经营理念、质量如：人才理念、经营理念、质量 理念、成本理念、服务理念等等理念、成本理念、服务理念等等 95 2、企业愿景 企业愿景： 是企业未来可以成就的，具有挑战性的远景描绘。一个可能和希望实现的未来蓝图。 愿景告 诉员工“组织将来是什么”是对组织未来状况的美好憧憬。它是组织需要通过努力去追求的理 想和

42、抱负。只有清晰的描绘组织的愿景，才能够制定清晰的组织目标，进而才会有企业经营和 管理的目标化、有序化和整体效率的提高。 一个愿景描述应当是： 它应当简单易懂； 它应当有吸引力； 它应当鼓舞人心； 它应当有助于建立一整套的标准； 它应当有可操作性； 一个愿景可以分为一至五年战略，或者五至十年战略。看你有多宏大，多遥远。一个愿景可能经一个愿景可以分为一至五年战略，或者五至十年战略。看你有多宏大，多遥远。一个愿景可能经 过努力，不一定能够实现，但它的战略目标有可能实现。过努力，不一定能够实现，但它的战略目标有可能实现。 96 3、企业使命 企业使命：是企业存在的意义和价值 ；或是企业肩负的最大责任，

43、或是企业 存在的最根本目的。 使命的描述：使命的描述：用相对优美的语言，超脱于企业的经营实际。用相对优美的语言，超脱于企业的经营实际。 使命一定要定义准确，即企业是做什么的。使命一定要定义准确，即企业是做什么的。 动词运用要恰当。动词运用要恰当。 97 3、企业宗旨 企业宗旨：是企业向社会做出的公开承诺，它告诉人们组织对内、对 外所承担的义务，从而体现出组织存在的价值。 企业宗旨案例：企业宗旨案例： 长安汽车：点燃全国动力，承载富民希望 哈药集团：献身医药事业，造福人类千秋 98 策略层策略层 战略层战略层 组织组织 愿景愿景 4、企业精神和价值观 企业精神和价值观：企业精神和价值观：企业坚持什么原则？企业坚持什么原则？ 赞同什么？反对什么？赞同什么？反对什么？ 99 企业精神企业